La Estrategia según Henry Mintzberg

Considerado uno de los mayores especialistas en temas de management Mintzberg determinó su concepto de estrategia como una especie de punto intermedio de relación entre la organización y el ambiente que la rodea.

Este punto de vista “obliga” a los directivos de las empresas a tener en consideración para la determinación de los correspondientes objetivos el propio funcionamiento y recursos de la organización así como el conjunto de factores externos de diversa índole relacionados con el mercado y la localización donde opera la entidad. El resultado implica que los líderes de la organización deben comprender el “medio” donde opera la empresa y por ende adaptar la estrategia a sus fuerzas y necesidades.

Uno de los puntos considerados por Mintzberg es que el trabajo de los directivos se encuentra inmerso en la acción inmediata, tratándose de actuaciones poco reflexivas y fragmentadas. Su trabajo poco tiene que ver con la elaboración de planes basados en una metodología y en programas preestablecidos. La información llega, en la mayor parte de las ocasiones, a estos cargos mediante las relaciones interpersonales.

Por otro lado Mintzberg es un gran defensor de que la estrategia real de la organización tiene su origen en los niveles medios e inferiores de la organización donde el desempeño tiene un componente más operativo y sobre todo “más práctico”. Este particular acaba influyendo significativamente, sin lugar a dudas, en la estrategia global de la empresa y tiene su relevancia correspondiente sobre la sociedad en general.

Reseñarse que en su obra “La Naturaleza del Trabajo Directivo”, cuya publicación inicial data de 1973, se remarca la existencia de cuatro ideas “preconcebidas” en relación la labor directiva:

-  El directivo debería desempeñar una planificación sistémica reflexiva. Sin embargo sus actividades reales se enmarcan dentro de la rapidez, la discontinuidad y su orientación a la acción / resolución. La toma de decisiones debería ser meditada considerando toda la información disponible, las actuaciones de la dirección deberían ser programadas y estructuradas.

-      El directivo no ejecuta tareas repetitivas. En la realidad, sí que existen una serie de trabajos repetitivos que el líder tiene que llevar a cabo como por ejemplo negociaciones, participación en “ritos de la empresa”, reuniones informales, etc. Forma parte del trabajo del directivo de cara a “estar presente” y ser accesible por parte de los cargos intermedios y personal.

-      El líder precisa de informaciones agregadas que sólo un sistema bien organizado puede ser capaz de ofrecer. Mintzberg considera que la dirección necesita tanto los datos suministrados por los sistemas formales como la información obtenida de fuentes informales de cara a su toma de decisiones. Observación fundamental para la gestión de las organizaciones, la información formal en muchas ocasiones difiere de las necesidades y “sensaciones” reales del personal más próximo a los procesos operativos. En situaciones actuales de cambio la información informal tiene un valor fundamental de cara a comprobar realmente como funciona el “pulso” de la organización.

-      La gestión de empresas debe ser considerada como un arte. En este punto Mintzberg entiende la administración empresarial como una ciencia. Este punto entra en el eterno debate para delimitar el alma del management. En mi opinión como consultor apoyo a Mintzberg ya que desde los sistemas de gestión de calidad la revisión de los datos y el análisis de la información así como la mejora ordenada de los procesos de las empresas entra dentro de la valoración cuantitativa, aunque no es desdeñable que en no pocas ocasiones se pueden llegar a tomar decisiones en base a intuiciones (donde tendría cabida el arte).

Por otro lado Mintzberg determina la estructura de la organización en cinco unidades diferenciadas: el llamado núcleo operativo (trabajadores directamente relacionados con los procesos de fabricación o prestación de servicio), el ápice estratégica, la línea media (directivos intermedios: nexo entre la cumbre y los trabajadores), la tecnoestructura (analistas, asesores y consultores que normalizan y ajustan los procesos de la organización) y es denominado staff de apoyo (personal fuera de las operaciones “principales”).

La primera delimita todas aquellas personas con responsabilidad estratégica en la organización y que se encargan de que la entidad cumpla su misión de un modo efectivo. Reseñarse que Mintzberg determina que el personal de la cumbre estratégica tiene tres tipos de obligaciones:

-      El trabajo de supervisión directa incluyendo la redacción de las órdenes y protocolos de trabajo y la motivación y la gestión de las recompensas al personal.

-      La gestión de las llamadas “condiciones fronterizas” de la entidad, es decir sus relaciones con el entorno que la rodea.

-      El desarrollo efectivo de la estrategia de la empresa (aspecto que Gary Hamel considera relevante).

El trabajo desarrollado por Mintzberg sitúa la gestión empresarial dentro de unos parámetros determinados cuya vigencia actual se mantiene. Su definición de estructura fue un concepto bastante avanzado que con el paso del tiempo se ha hecho realidad en múltiples organizaciones y de los cuales los consultores empresariales participamos activamente. El adelanto de que la empresa y principalmente su líderes debía considerar el medio ambiente que rodea a las organizaciones como factor relevante para la toma de decisiones impulsó una visión “hacia afuera” que están en vigencia actualmente en todos los sistemas de gestión.

"Una organización sin compromiso humano es como una persona sin alma." Henry Mintzberg profesor canadiense especializado en negocios y gestión empresarial.

Autor: J. Daniel Blanco

Siete frases de Gary Hamel sobre estrategia e innovación

El escritor norteamericano Gary Hamel es considerado uno de los referentes actuales del management. Su estilo directo y enfoque revolucionario que comenzó junto a C. K. Prahalad en su publicación Compitiendo por el Futuro (1995) donde apostaba abiertamente por la innovación y el desarrollo de las capacidades de los trabajadores como fuente de ventaja competitiva para las organizaciones, marcan un enfoque diferente en relación a la gestión de recursos y planificación estratégica por parte de las empresas.

Muchas son las frases atribuidas al fundador de Strategos, sin embargo para este artículo he considerado “abordar” las siguientes siete:

 

 

“Nos gusta creer que podemos desglosar la estrategia en cinco fuerzas o 7s. Pero no se puede. La estrategia es extraordinariamente emocional y exigente”.

 

En este punto Hamel “entra” de lleno en todo el planteamiento subjetivo que tiene la estrategia, considerando la utilidad de las herramientas “clásicas”. El planteamiento del camino a seguir por parte de la organización depende en gran medida de sus valores y principios así como de las personas que van a llevar a cabo las actuaciones que se programan. La estrategia, en los tiempos actuales, demanda flexibilidad para considerar los cambios progresivos y principalmente la participación de los trabajadores de la organización. Tal y como define Gary Hamel su planteamiento, control, adaptación y consecución se convierte en una tarea a la cual hay que dedicar tiempo y recursos.

 

 

“A largo plazo, la cuestión más importante para una empresa no es lo que es, sino en lo que se está convirtiendo”.

 

Desde mi punto de vista puede ser una de las “sentencias” más relevantes para cualquier empresa. Debemos trabajar y planificar siempre considerando el futuro a medio y largo plazo, los cambios que se van produciendo van “moldeando” nuestros objetivos y mejoras. Las empresas deben considerar su “visión” de tal y como se consideran en un futuro ente cinco y diez años. El día a día en muchas ocasiones no nos permite trabajar sobre estos aspectos pero forma parte de los buenos líderes incluir, dentro de las programaciones a corto plazo, actuaciones para “ir situando” a sus organizaciones en el futuro en el cual desean situarse.

 

 

“Las empresas fracasan cuando invierten demasiado en lo que es a expensas de lo que podría ser”.

 

Esta frase resume perfectamente el interés que la innovación tiene para cualquier entidad. Las organizaciones deben apostar continuamente por el futuro, deben formar a sus integrantes, en línea con sus objetivos estratégicos, para estar preparados y sus líderes deben invertir y apostar por los escenarios que se van configurando que por dinámicas actuales. No significa “olvidar” destinar recursos al presente pero siempre se debe ir apostando por el futuro (al menos por conocerlo). Debemos ir integrando en nuestro ADN las “piezas” que configurarán nuestro negocio en los próximos años.

 

 

“Las ideas que transforman las industrias casi nunca provienen del interior de las mismas”.

 

La sentencia representa una llamada de atención a considerar dentro de nuestra planificación estratégica por un lado toda la información que rodea a la organización, sus partes interesadas, el medio ambiente donde desarrolla su actividad, la actuación de sus competidores (directos e indirectos) y en especial la evolución de diferentes sectores de la sociedad, aunque éstos, a priori, no tengan excesiva relación con nuestra actividad. En una sociedad tan interconectada “ciertos movimientos” pueden a la vez suponer un riesgo como una oportunidad para nuestro negocio.

 

 

“Hoy en día, ningún líder puede permitirse el lujo de ser indiferente al resto de involucrar a los empleados en el trabajo de crear el futuro. El compromiso podía ser opcional en el pasado, pero hoy en día es prácticamente todo el juego.”

 

Aquí se pone énfasis en el fuerte cambio experimentado en la gestión de los recursos humanos en los últimos años y en la necesidad de que todo el personal de la organización sea participe de la estrategia de la entidad. El conocimiento sobre la empresa que tienen sus empleados, su vinculación tanto con los procesos de la organización como su relación con proveedores y clientes, supone un fuerte activo de información que debe ser tenido en cuenta por sus líderes. Por otro lado su compromiso con el futuro de la entidad es un factor determinante para su participación activa en el desarrollo de los objetivos empresariales.

 

 

“Hay una lección sencilla, pero a menudo olvidada: para mantener el éxito hay que estar dispuesto a abandonar las cosas que ya no lo tienen.”

 

Se trata de una premisa sencilla pero tal y como comenta el autor en muchas ocasiones dejada de lado. Las organizaciones tienen tendencia a continuar invirtiendo en actuaciones que, en no pocas ocasiones, carecen de sentido y la “anclan” en una situación de inmovilidad que consume los escasos recursos de la misma. La gestión del cambio “empuja” a invertir en áreas nuevas y a evolucionar nuestros procesos para ir formando el futuro de la organización. Nuestra “agilidad” depende de seleccionar aquellas opciones que nos prepararan para situaciones de incertidumbre. Ya Drucker lo avanzaba en "la disciplina de la innovación" que debíamos abandonar las cosas que no funcionaban.

 

 

“Lo único que puede predecirse con seguridad es que, en algún momento, tu organización se verá obligada a cambiar de una forma que no tiene precedentes”.

 

Puede considerarse la máxima que resume el vínculo entre estrategia e innovación. Implica que debemos tener la certeza de que tarde o temprano nuestro modelo de negocio se verá afectado por los cambios y debemos prepararnos para afrontarlos y en la medida de lo posible para aprovecharlos de modo que puedan convertirse en una ventaja competitiva para la organización. Con las situaciones vividas en los últimos años esta frase ha cobrado especial relevancia.

 

 

Plantear la estrategia de una organización nunca había sido tan difícil como en los últimos años. Por un lado la incertidumbre provocada por los cambios que se van sucediendo, por otro el cambio en las relaciones entre trabajadores y directivos y por último la tremenda evolución tecnológica están imprimiendo dentro de las organizaciones la necesidad de modificar el modo en que sus líderes se enfrentan al diseño del futuro de sus organizaciones. Las entidades deben invertir en formación y en preparar sus procesos y personal para mantener unos perfiles ágiles en la toma de decisiones y gestión de cambios. La planificación debe ser los “más abierta” posible para incluir variaciones en al “ruta” trazada que sean indispensables. Por otro lado se abre un mundo de posibilidades donde el conocimiento y su correcta gestión muestran el “mapa de ruta” para ir avanzando.

 

 

“Nunca antes ha sido tan pequeña la brecha entre lo que podemos imaginar y lo que podemos lograr”. Gary Hamel experto de management estadounidense (s. XX y XXI)

Autor: J. Daniel Blanco

 

Lecciones para el Liderazgo (Drucker)

Considerando el padre del management moderno Peter Drucker fue dejando en sus diversos escritos y entrevistas una serie de conceptos para su aplicación en la correcta gestión de las organizaciones y el desarrollo por parte de sus directivos de un buen liderazgo. Resulta curioso que a pesar de ser axiomas con muchos años a sus espaldas todavía se encuentren en total vigencia. Como si de un “viaje” se tratara vamos a efectuar un recorrido rápido por estas “perlas”.

La necesidad de descentralización en las organizaciones en especial la toma de decisiones con objeto de “acercar” las actuaciones a las áreas donde realmente surgen los “problemas” y se encuentran las soluciones. El objetivo es generar organigramas más horizontales donde se prime la independencia de las áreas de la empresa siempre dentro del diagrama de unos objetivos generales de la empresa pero fomentando el desarrollo de metas particulares alienadas con dichos objetivos. La necesidad de estructuras más planas y el “aceleramiento” de las situaciones de cambios hacen necesarias dinámicas de trabajo tipo trébol o similar. La consecución por parte de las entidades de que los propios departamentos y sus trabajadores adopten decisiones y asuman responsabilidades constituye en la actualidad una verdadera ventaja competitiva.

La “obligación” de establecer objetivos empresariales. Considerada como necesidad imperiosa para el planteamiento de cualquier estrategia por parte de la organización. La gestión por objetivos ofrece un “punto de llegada” a alcanzar por parte de la empresa y sus componentes e imprime la necesidad de “programar” las actuaciones a efectuar necesarias para el futuro cumplimiento de las metas propuestas. Por otro lado la evaluación de dichas actuaciones y la necesidad de su control imprimen a la organización una fuente inagotable de conocimiento. La conjunción de este punto con la metodología SMART que plantea la programación de objetivos como de carácter específico, medibles, alcanzables, realistas y acotados en el tiempo ofrecen a las empresas las “armas” necesarias para plantear correctamente este proceso estratégico.

El aprovechar las oportunidades. Puede ser la idea que para muchas entidades es una “asignatura pendiente” (reseñarse que los Sistemas de Gestión de Calidad no recogían este punto, junto con el análisis de riesgos, hasta hace unos años). La necesidad de análisis y valoración de las posibles oportunidades teniendo en cuenta nuestro contexto empresarial, nuestros recursos y la evolución de nuestro mercado constituye un aspecto vital para el crecimiento y desarrollo de las organizaciones. Además este apartado está directamente relacionado con la innovación y el planteamiento de objetivos y hace que las empresas “se enfoquen” en un propósito concreto.

El potencial de los recursos humanos. Para muchas entidades se trata de un autentico filón por descubrir. El conocimiento tácito escondido por parte del personal de las organizaciones en muchos casos es enorme y la posibilidad de hacer aflorar estas ideas suele estar al alcance de la mano por parte de cualquier empresa. La participación del personal en el desarrollo de los objetivos empresariales y la consideración de sus opiniones en relación al trabajo desarrollado y al desempeño de la organización son aspectos vitales en el desarrollo de las organizaciones. La consideración de los trabajadores como una inversión por parte de las direcciones y no como un coste va abriéndose paso poco a poco en la gestión de las organizaciones.

La integración en las organizaciones del trabajador del conocimiento. Drucker anticipó a este tipo de trabajadores (entre los cuales como consultor me incluyo) unos cuantos años antes de su aparición. El potencial emprendedor y la fuerte innovación de este tipo de trabajadores son un valor muy importante a conseguir por cualquier organización. Este punto unido al concepto de descentralización así como la mayor subcontratación de trabajos no relacionados con los procesos principales de las entidades hacen necesaria la integración de los trabajadores del conocimiento y su “saber” en las entidades.

El potencial y saber del cliente.  Aspecto bastante desarrollado por las organizaciones en los últimos años especialmente como consecuencia de la elevada competencia en muchos de los sectores. La necesidad de “escuchar” al cliente se ha convertido en una necesidad en todas las organizaciones y marca, en no pocas ocasiones, la estrategia seguida por la entidad. Con la llegada del “big data” este punto está alcanzando cotas increíbles. Por otro lado la necesidad de determinar “Mapas de Experiencia del Cliente” se están convirtiendo en prioridad en muchas empresas de cara a prestar el mejor servicio posible. 

Sin embargo no deja de ser curioso que en muchas ocasiones las entidades “desatiendan” la atención post-venta que desde mi punto de vista es uno de los “procesos” esenciales de cualquier entidad tanto desde el punto de vista de resolución de problemas como por la cantidad de información que aporta.

La necesidad de líderes y procesos eficientes. Punto necesario en cualquier organización donde los recursos suelen ser limitados. La “obligatoriedad” de gestionar los tiempos y optimizar los procesos de trabajo constituye una prioridad para cualquier entidad en el siglo XXI. Se deben tomar decisiones efectivas en línea con los objetivos empresariales establecidos y priorizar los esfuerzos correspondientes de las áreas implicadas. En enfoque de procesos en las organizaciones constituye una herramienta muy efectiva para este propósito pues la parametrización de las entidades más allá de áreas o departamentos y el planteamiento de protocolos eficientes de trabajo inciden dentro del proceso de mejora continua de cualquier empresa y permite “visualizar” el fluyo de trabajo así como las áreas implicadas en cualquier actuación.

La consideración de estos conceptos, que en muchas ocasiones nos parece que llevan ahí toda la vida, fue en muchas ocasiones una autentica “revolución” cuando fueron planteados por Drucker. Muchos somos los que los conocemos sin embargo su puesta en práctica no es tan común. En cierto modo no todas las organizaciones los aplican en su totalidad en no pocas ocasiones no se aprovecha tanto el potencial humano de la empresas como las posibilidades de “cambio y adaptación”. Por otro lado aún se echa en falta el liderazgo asociado a la responsabilidad de muchos directivos.

“Los resultados se consiguen al explotar oportunidades, no por resolver problemas.” Peter F. Drucker, consultor y experto en gestión empresarial austriaco.

  

Autor: J. Daniel Blanco

 

La Gestión de las No Conformidades en los Sistemas de Gestión de la Calidad

La resolución de las no conformidades o desviaciones y su correcto análisis constituye una parte importante en la Gestión de los Sistemas de Gestión de Calidad es un requisito ineludible tanto para la mejora continua de dicho sistema como para el desarrollo de cualquier estrategia empresarial por parte de la organización.

Considerando la propia definición de no conformidad como “el incumplimiento de un requisito” cualquier actuación que vaya en contra de lo definido en nuestro Sistema de Gestión, de los puntos acordados con nuestros clientes o de los apartados correspondiente de la norma 9001 se entiende como desviación*.

Nota*. Este término lo empleamos los “más viejos del lugar” como consecuencia su amplia difusión allá a finales de los años 90 y principios del actual siglo XXI. Es una herencia del trabajo de auditoría que consideraba las no conformidades “encontradas” como “desviaciones”. 

Con los años, generalmente, los consultores hemos considerado desviación a cualquier incidencia bien sea no conformidad o reclamación de cliente.

 

De un modo básico las incidencias o desviaciones se pueden agrupar en dos categorías principales: no conformidades y reclamaciones, las primeras presentan un carácter interno a la organización y se encuentran relacionados con fallos o errores en relación a los diversos procesos internos de la entidad*. Por su parte las reclamaciones suponen quejas en relación a un servicio prestado o un producto adquirido (o pendiente de adquirir) en relación al cual nuestra empresa no ha cumplido con las especificaciones acordadas con el cliente.

Nota*. Debe tenerse en cuenta que el diseño documental del Sistema de Gestión de Calidad de la organización es el primer punto para evitar desviaciones. La procedimentación de los procesos y actividades que conforman el trabajo desarrollado por la empresa determina las líneas maestras de uniformidad que los componentes de la empresa deben seguir en sus actuaciones. Como consecuencia un buen sistema documental adaptado a la realidad de la empresa es el primer requisito para evitar no conformidades y reclamaciones.

 

Debe reseñarse que en los actuales Sistemas de Gestión de Calidad su modo de tratamiento y gestión es similar ya que en ambos casos se debe investigar la causa de la desviación y en relación a esta adoptar las actuaciones correspondientes para resolver el problema. En la mayoría de las entidades el tiempo de seguimiento de la actuación “se alarga” de modo que se verifique en el tiempo que la incidencia no se vuelve a reproducir. En muchas ocasiones la adopción de actuaciones se efectúa de un modo “doble” de modo que inicialmente se adopta por parte de la entidad una acción correctiva inmediata que garantice la resolución en un breve espacio de tiempo de la incidencia de un modo aislado (por ejemplo ante una reclamación en relación a un producto: retirar el defectuoso y entregar el correcto en el menor espacio de tiempo posible) y una actuación a medio/largo plazo que “incida” en la resolución de la causa del problema detectado (por ejemplo en el ejemplo anterior el problema puede venir provocado por el mal funcionamiento de un equipo que sería el motivo a corregir en última instancia).

Lógicamente el punto básico del análisis de desviaciones se basa en la detección de la causa de las mismas siguiendo en la mayoría de las ocasiones el llamado Diagrama de Ishikawa (una de las siete herramientas de la calidad) y cuya aplicación suele tener en cuenta como “factores” las llamadas 6M´s: mano de obra (recursos humanos), materiales (productos), métodos (procedimientos), medio ambiente (entorno de trabajo), mantenimiento (infraestructura: preventivo) y maquinaria (infraestructura: uso y manejo). Generalmente la “raíz” de cualquier desviación vendrá como consecuencia de la relevancia de alguno o varios de los factores correspondiente, cuya disposición adopta la forma de una espina de pescado lo que da origen a esta herramienta.

En otra línea las desviaciones se suelen* catalogar teniendo en cuenta su relevancia en la organización ya que no todas los errores tienen el mismo “peso” en el Sistema de Gestión ni afectan de igual modo al desarrollo de los trabajos de la empresa al cumplimiento de sus objetivos estratégicos. De este modo generalmente las empresas suelen marcan, por norma general tres niveles o grados de errores: incidentes o desviaciones leves que se consideran de poca importancia y que generalmente quedan resuelto mediante la aplicación de actuaciones correctivas inmediatas sin necesidad de seguimiento posterior, no conformidades de carácter medio que abarcan errores o reclamaciones sin excesiva relevancia y que generalmente son de tipo puntual y que suele abarcar únicamente a un departamento de la organización (pese a que en muchas ocasiones sus “ramificaciones” incidan en otras áreas) aunque en este punto ya se efectúa un análisis más detallado de causas y una determinación de actuaciones más detallada. Por último estarían las no conformidades o reclamaciones de carácter grave entendidas como aquellas que suponen un incumplimiento serio de los requisitos (tanto internos del sistema como pactados con nuestros clientes) y suelen conllevar la apertura inmediata de una Acción Correctiva**.

Nota*. Esta sistemática lógicamente puede variar en función del tipo de empresa, consultor, organigrama, recursos, deseo de la dirección, etc. La “catalogación” expuesta se basa en mi experiencia de los últimos 20 años en distintas empresas y tipos de clientes.

Observación*. Una aclaración en relación a esta afirmación. Aunque la norma “obliga” a la adopción de acciones para la resolución de cualquier no conformidad estas actuaciones de resolución quedan recogidas, generalmente junto con la resolución de la incidencia (en las de carácter leve) o en el propio registro de no conformidades (en las de carácter medio). Sin embargo, y generalmente, las organizaciones suelen reservar su registro de acción correctiva para la resolución de las no conformidades de carácter grave. Es más en la mayoría de las empresas las incidencias únicamente quedan registradas en el correspondiente registro de trabajo no existiendo listado de las mismas.

También debe considerarse que en el caso particular de las reclamaciones las organizaciones también suelen proceder a “calificarlas” en dos categorías principales: las procedentes que abarcan aquellas que tras su primer análisis el motivo principal es un error de nuestra empresa y las no procedentes que implican el conjunto de reclamaciones donde el cliente no tiene la razón. Lógicamente ambos tipos deben tratarse en la sistemática del sistema de calidad de la empresa al considerarse el “enfoque al cliente” como uno de los principios básicos de la calidad.

Una mención especial a las Acciones Correctivas, su apertura suele conllevar un análisis más detallado de la no conformidad o reclamación registrada (en muchas ocasiones su ejecución viene determinada por la acumulación de desviaciones leves repetitivas) así como la intervención en su resolución a más de un área de la organización y la autorización u planificación de su resolución por parte de la dirección o de algún cargo con responsabilidad en la entidad. En no pocas ocasiones las acciones correctivas conllevan a un replanteamiento de algún proceso, reevaluación de nuevos proveedores o modificaciones en la infraestructura de la organización.

Bajo los parámetros de la versión de 2015 el tratamiento de las no conformidades queda dentro del apartado de Mejora de la norma. Dicho planteamiento tiene su sentido entendiéndose que el análisis periódico de las desviaciones (y en especial de sus motivos y causas) ofrece una información vital para las actuaciones de mejora y planteamiento de objetivos en la organización así como en enfoque de los “esfuerzos” de la organización en ciertas áreas o procesos de la entidad. Además y teniendo en cuenta planteamiento del enfoque basado en riesgos su evolución “entra de lleno” en el correspondiente análisis de riesgos que efectúa periódicamente la organización sirviendo como punto de partida e información inicial de la realización de posibles "análisis de brechas".

Como último punto y teniendo en cuenta la integración en los últimos años de los Sistemas de Calidad en la estrategia y gestión real de las organizaciones se ha comenzado a efectuar en la mayoría de las organizaciones a una valoración del coste de las desviaciones o incidencias (el llamado coste de la no calidad) que se van registrando determinándose su control como uno de los principales indicadores del propio Sistema de Gestión y asumiendo uno de los cuatro absolutos de Crosby. Este tipo de actuaciones va más allá de los requisitos impuestos por la norma 9001 pero su integración igual que la de ciertos parámetros económicos y financieros de la organización se ha hecho indispensable para la interrelación satisfactoria de la calidad con el management empresarial.

 

“La calidad no cuesta. No es un regalo, pero es gratuita. Lo que cuesta dinero son las cosas que no tienen calidad: todas las acciones que resultan de no hacer bien las cosas a la primera vez.”

Philip B. Crosby, empresario norteamericano y consultor de calidad.

 

Autor. J. Daniel Blanco

 

 

 

 

  

 

Los (Mis) Años Dorados de la Calidad

Los (Mis) Años Dorados de la Calidad

La calidad, como todas las herramientas de gestión, tuvo su llamado momento de esplendor donde cualquier organización quería implantar este modelo de negocio independientemente de su sector o tamaño con el fin de conseguir la distinción de su trabajo mediante el correspondiente "sello".

En España este periodo coincidió con el paso del siglo XX al XXI y vino condicionado por el correspondiente impulso económico del país junto con la entrada de subvenciones para la implementación de Sistemas de Calidad con el objetivo de mejorar la competitividad empresarial y la "entrada como requisitos valorable de la certificación ISO 9001 en administraciones públicas y clientes privados relevantes.

En este contexto, un servidor comenzó a trabajar como consultor en este tema cuando se mantenían los principios de la norma correspondiente orientados a fabricación y se “atisbaba” la necesidad de una modificación o evolución de los Sistemas existentes hacia modelos con un mayor alineamiento con empresas de servicios y efectuando la transición desde el aseguramiento a la gestión.

Siendo, por tanto, “hijos” de la versión de 1994 así como de los diversos cursos donde se estudiaba el planteamiento y control de la fabricación así como de las partidas de proveedores y la infraestructura asociada tuvimos que incorporar a partir de la versión de 2000 el enfoque basado en procesos, la metodología de evaluación de clientes (pioneros como partes interesadas ajenas a la propia empresa, más allá del correspondiente control de proveedores) y desarrollar cierta “relajación” en los aspectos de control documental (los que llevamos años en estos recordaremos nuestras discusiones con los auditores sobre la diferencia de “datos” y “registros” que, por cierto, nunca quedó del todo clara).

Los (Mis) Años Dorados de la Calidad (II)

Con todos estos “mimbres” muchos crecimos como consultores trabajando para implementar Sistemas de Gestión bajo los requisitos de la versión del año 2000 o planificando y llevando a cabo planes de transición (los llamados entonces Planes de Calidad) de Sistemas existentes que cumplían con los requisitos de la versión de 1994 y debían “trasladarse” a la nueva versión del 2000. Llevamos a cabo actuaciones de formación propia que luego “volcábamos” a nuestros clientes trasladando los cambios significativos así como el modo de integrarlos en cada empresa y generamos nuevos registros y documentos que fuimos poniendo en marcha*.

Observación*. Esta labor ha sido muy parecida a la transición que se ha llevado a cabo desde la versión de 2008 a la versión de 2015 con la integración del enfoque basado en riesgos y su análisis y la consideración de partes interesadas y el contexto de la organización en el análisis de la organización (incluyendo la búsqueda de los llamados cisnes negros o rinocerontes grises)

El trabajo se valoraba (algunos dirán que también se pagaba, no seré yo quien lo desmienta), los directivos sacaban un hueco para saludarte, los responsables modificaban sus agendas para atendernos y en la gran parte de los clientes disponíamos de un puesto de trabajo con acceso a toda la organización con objeto de desarrollar nuestras funciones como trabajadores del conocimiento. Se trabajaba (la mayor parte continuamos haciéndolo hoy en día) y mucho. Nos reuníamos con los responsables de cada área, comprobábamos los medios, recursos y capacidades de las empresas, la operativa existente y tomábamos el pulso de la verdadera implicación de la Dirección perfilando con todo ello el Sistema de Gestión de Calidad a medida de las necesidades de nuestro cliente o la acción de transición más adecuada siendo la “sombra” de la figura conocida como Responsable de Gestión y que con los años ha evolucionado hacia la Dirección de Calidad (aunque vía norma ya no se demande esta figura).

Los (Mis) Años Dorados de la Calidad (III)

Se explicaban los cambios a efectuar y su necesidad y siempre se aprovechaba el 60-70 % de los protocolos ya existentes (aunque no estuvieran escritos en muchas ocasiones, esta era una de nuestras labores). Se planteaban, organizaban y dirigían acciones de formación y se llevaban a cabo auditorías internas a compañeros y clientes donde se investigaban opciones de mejora (las auditorías y sus principios ya constituían una fuente para mejora continua).

Esta época “dorada”, que en mi caso sucedió hace 15 o 20 años se fue “diluyendo” según avanzaba el siglo XXI como consecuencia principalmente de la “falta” de resultados de los Sistemas de Calidad que llevó a la calidad a ser vista como una carga/coste y a ser denostada y considerada, no sin razón en algunas ocasiones, como un sistema de gestión paralelo a la realidad estratégica de la organización. Los culpables van desde trabajos de implementación deficientes a la falta real de apoyo de las direcciones pasando por mejorables trabajos de consultoría (si, de todo hay y no somos perfectos). Como “colofón” la situación de “crisis” económica global que “impactó” tanto a clientes como a consultores a finales de la primera década del siglo y que nos pilló con el “maquillaje” de la versión de 2008 y que conllevó para muchos consultores el cambio de modelo de negocio: compañeros que pasaron a auditores o que se especializaron en diversos sectores: prevención, seguridad de la información, seguridad alimentaria, medio ambiente, etc., o que se integraron (los menos) en departamentos de calidad de clientes suyos.

En esta turbulencia, los menos quizá, nos hemos mantenido como consultores de calidad, focalizando y manteniendo nuestro principal negocio en la consultoría de este tema (en calidad y de calidad) continuamos fieles y agradecemos el trabajo en los clientes con los que llevamos casi 20 años (si, es verdad no se trata de ningún Cisne Negro, así que algo bueno estaremos haciendo). En el proceso hemos perfeccionado y mejorado nuestras herramientas y recursos, hemos ampliado nuestra capacitación, hemos incluido en los sistemas aspectos difícilmente valorables, hemos “redescubierto” a los clásicos: Deming, Crosby, Ishikawa, etc.,  así como su sencillez y vigencia, hemos integrado la calidad con la estrategia real de nuestros clientes y nos hemos formado en herramientas calidad y de gestión y managment (análisis de escenarios, PEST, DAFO, ciclo OODA, etc.) introduciéndolas en nuestros trabajos de consultoría y formación rescatando por el camino a Porter, Drucker, etc. En definitiva hemos evolucionado, y madurado, junto con las nuevas versiones de las normas, las “demandas” actuales de nuestros clientes pero manteniendo nuestro modelo de negocio y manteniendo el foco en lo que nos gusta*.

Nota*. Este artículo va dedicado a todos los que tenemos ya una edad y un “bagaje” en consultoría, consideramos la calidad como una forma y herramienta de gestión necesaria en las empresas y que nos hemos “batido el cobre” diseñando y remodelando sistemas para mejorar los trabajos de nuestros clientes. Tal vez y como propongo en el artículo la (mi) época dorada ya pasó pero no está mal mantenernos en el notable.

“El aprendizaje no es obligatorio... tampoco lo es la supervivencia.”

W. E. Deming. Consultor estadounidense difusor del concepto de la calidad total

Autor: J. Daniel Blanco

La Gestión de Proyectos

La Gestión de Proyectos (I)

Puede definirse como proyecto una tarea específica con una línea de partida y un final claro que tiene como objetivo el impulso de algún cambio específico y útil en una entidad o la agregación de valor a un proceso o actividad en la misma.

En el trabajo de consultoría de gestión su aplicación más evidente se sitúa en la implementación de un Sistema de Gestión (Calidad, Ambiental, Seguridad, etc.) donde claramente se pacta con el cliente los tiempos de “salida” y “llegada” así como las diferentes etapas de su desarrollo.

Los proyectos aúnan todo tipo de recursos tales como personal, material y por supuesto dinero, siendo su objetivo final un resultado concreto. Los que trabajamos como consultores sabemos que un proyectos es muy diferente a un proceso, pues si el primero desarrolla una actuación específica, el proceso ejecuta una tarea de un modo repetitivo con el fin de obtener un producto o servicio*.

Observación*. Dentro de nuestro trabajo en la gestión de procesos se sitúa su análisis y mejora progresiva de modo que dicho trabajo gane en eficiencia mediante la innovación incremental dentro de la sistemática de mejora continua.

La parte “más sensible” de cada proyecto se sitúa en concluir el mismo dentro del tiempo programado y sin superar su coste inicial previsto.

Una de las herramientas más importantes en la planificación y gestión de proyectos es el llamado Diagrama (o gráfico) de Gantt*. Consiste en un diagrama de barras que se traza en función del tiempo del proyecto (días, semana o meses) y las diferentes actividades o fases del mismo y que permite comprobar de un vistazo su evolución.

Observación*. Henry Gantt fue colega de FrederickTaylor (fundador del management científico) y es considerado por mucho como el padre de la gestión de proyectos.

La Gestión de Proyectos (II)

A partir de los años 50 del siglo XX se desarrollaron dos de los métodos más conocidos y aplicados en la gestión de proyectos: el CPM o módulo del camino crítico y el PERT o técnica de evaluación y revisión de programas. Ambas metodologías se basan en una definición de actividades tanto en modo secuencial como delimitando las actuaciones simultaneas, siendo el objeto la determinación del llamado camino crítico (ruta que conllevará el mayor tiempo de ejecución) así como los tiempos de realización de cada actividad. La diferencia más notable entre ambos métodos se sitúa en el PERT ya que éste admite tres estimaciones de tiempo diferentes: optimista, pesimista y más probable considerándose para el cálculo de la actividad el tiempo de proyecto (Tp) recogido por la fórmula: (Topt. + 4TMp + Tpes.)/6

Los proyectos siempre tienen restricciones existiendo tres importantes las cuales conforman el llamado “triangulo del management de proyectos”: tiempo, que suele ser el aspecto más difícil de controlar, coste el cual suele elevarse cuando el primer factor es tremendamente importante y alcance, entendido como la meta final de todo proyecto. Se considera como axioma la imposibilidad de modificar uno de los “lados del triángulo” sin afectar a los otros dos. Tal y como dice un dicho anónimo: “De las tres restricciones se suele decir que “deben escogerse únicamente dos: bueno, rápido o barato”.

“La planificación a largo plazo no se ocupa de las decisiones futuras sino del futuro con las decisiones actuales."

Peter F. Drucker, consultor y experto en gestión empresarial austriaco

Autor: J. Daniel Blanco