Servicios de consultoría, realización de auditorías y acciones formativas

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sábado, 17 de octubre de 2015

La Matriz DAFO en la Estrategia Empresarial (y de Calidad)

La Matriz DAFO en la Estrategia Empresarial


Considerado como uno de los métodos más importantes para el análisis estratégico empresarial. El estudio de las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades es una de las herramientas más empleadas por las organizaciones con objeto de delimitar nuestra situación actual, los cambios que se producen en el mercado, nuestras capacidades y nuestras limitaciones con el fin de desarrollar una serie de objetivos y líneas de actuación.



Particularmente en el diseño y desarrollo de los Sistemas de Gestión de la Calidad (especialmente con la última revisión de la ISO 9001 en Septiembre de 2015) la necesidad de determinar los factores internos y externos que afectan a la organización y que constituyen su ambiente de negocio marca un punto de partida para la posible utilización de una matriz DAFO  con el objetivo de su determinación y análisis de relevancia de cara la empresa.

Reseñar que DAFO (FODA o SWOT*) deriva del acrónimo formado por las iniciales de los términos: debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades.

*Nota. SWOT es el acrónimo en inglés de Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats


Puede que uno de los motivos de su gran éxito es la sencillez de su aplicación y su elevada eficacia (para cualquier tipo de organización, proyecto, etc. independientemente de su tamaño, estructura o complejidad) como herramienta de análisis de la realidad de una organización y punto de partida para la toma de decisiones.

La herramienta DAFO efectúa una “foto” de la situación actual de la organización la cual permite ofrecer información ajustada para la toma de decisiones empresariales y el planteamiento de sus objetivos estratégicos siendo el nexo que permite relacionar los factores internos de la empresa con los aspectos externos del ambiente que la rodea así como la adecuación de nuestra línea de actuación en relación al futuro que nos espera.

El modelo obliga a efectuar dos tipos de análisis:

-      Un análisis interno donde debemos delimitar nuestras fortalezas y debilidades generalmente considerando aspectos intrínsecos a nuestro negocio tales como capacidad de producción, estructura de procesos, costes de fabricación o servicio, tecnologías internas aplicadas, gama de nuestros productos o servicios, cuota de mercado, política de precios, estructura interna, liderazgo, cultura empresarial, sistemática de selección de personal, renumeración del mismo, rotación de los trabajadores, recursos financieros, endeudamiento, rentabilidad, liquidez, etc y que constituiría la base para la formulación de estrategias basadas en recursos y competencias internas.

  • Fortalezas: consisten en las destrezas existentes en la organización y que nos diferencian de la competencia. Constituyen los recursos existentes en la empresa y que permiten explotar las oportunidades que existan. Tal y como decía Theodore Roosevelt “Haz lo que puedas, con lo que tengas, donde estés”.
  • Debilidades: quedan delimitadas por los factores en los cuales somos inferiores (o sencillamente no tenemos) a la competencia. Delimita el conjunto de aspectos en los cuales nuestra entidad puede (y debería) mejorar.

  
-  Un análisis externo cuyo objetivo es la identificación y análisis de las amenazas y oportunidades existentes en nuestro negocio y donde se tienen en cuenta el conjunto de factores “externos” de nuestra organización pero que afectan a su desarrollo (actual y futuro): características de nuestros clientes, evolución de su demanda, tipo y actuaciónde nuestros competidores (actuales y potenciales –ej. productos sustitutivos) en precios, distribución, publicidad, etc., tendencias del mercado (proveedores, clientes, etc.), y factores considerados del entorno (más difíciles de controlar) como económicos, legales, políticos, tecnológicos, etc.

  • Oportunidades: delimitan los mercados y/o actuaciones posibles que al ser reconocidos pueden conceder a la empresa cierta (o gran) ventaja competitiva. Representan opciones de líneas de mejora para la organización garantizando su durabilidad” en el tiempo.
  • Amenazas: su no consideración puede poner en peligro la continuidad de nuestro negocio, generalmente por el descenso de nuestra cuota de mercado y clientes. Su reconocimiento es vital para la supervivencia de la organización.

  
La Matriz DAFO en la Estrategia Empresarial II

Se debe tener en cuenta que tanto las fortalezas como las debilidades son factores internos a la empresa por lo cual a ésta le es más accesible actuar directamente sobre ellas. Por otro lado las oportunidades y las amenazas representan factores externos y nuestra capacidad de influir es más limitada (generalmente se trabaja en nuestros aspectos internos con objeto de preparar a nuestra organización para aprovechar las oportunidades que se presentan y “sortear” las amenazas).

Particularmente y con la versión 2015 de la norma ISO 9001 “se obliga” para todas aquellas entidades que quieran certificarse (o mantener su certificado) de calidad a analizar las propias empresas (organizaciones) y su contexto de modo que se debe tener en cuenta el conjunto del llamado ambiente de negocio conllevando la ampliación del “control” de los factores internos (cultura, valores, conocimiento y desempeño) al conjunto de aspectos externos que pueden condicionar (y que de hecho condicionan) el “funcionamiento” de la empresa (tecnológicos, económicos, requisitos del mercado, competitividad, aspecto culturales, legales y sociales). El conjunto de estos factores críticos y el análisis detallado de los mismos (de un modo previo a la valoración del riesgo estratégico que suponen para la compañía) puede efectuarse claramente y de un modo bastante adecuado con el análisis DAFO.

El análisis efectuado ayuda a la Dirección y los líderes de la entidad al planteamiento, enfoque y desarrollo de acciones a medio y largo plazo (evitando la primera de las siete enfermedades mortales de la Dirección descrita por Deming y el Efecto Halo de Rosenzweig) de cara a aprovechar las oportunidades detectadas, eliminando (o al menos reduciendo considerablemente) las amenazas que nos rodean considerando en todo momento nuestros “recursos internos”: debilidades y fortalezas (Buckingham las considera como una de sus cuatro llaves para romper las reglas) . El objetivo final de la herramienta es ayudar a la empresa a determinar sus factores críticos de éxito claves para su desarrollo y empleo con el fin de impulsar cambios en la organización y delimitar la estrategia a seguir por parte de la organización*.

La Matriz DAFO en la Estrategia Empresarial III


Observación*. Desde mi punto de vista como consultor empresarial el análisis DAFO junto con la matriz de Ansoff son dos de las herramientas más sencillas y potentes que tienen a su disposición las organizaciones para el desarrollo de sus estrategias empresariales.

En el ámbito particular de los sistemas de gestión de calidad bajo la norma ISO 9001:2015 su aplicación determinará “la valoración” junto con los requisitos relevantes de las correspondientes partes interesadas en la organización con objeto de marcar el alance del correspondiente Sistema de Gestión de Calidad a implantar o mantener y establecer posteriormente su correspondiente estructura y procesos.

La matriz DAFO ofrece un vehículo claro para analizar la situación de la empresa en un momento dado considerando sus particularidades y recursos internos así como el mercado (o mercados) en el que opera y el ambiente de negocio que le afecta, ayudando a generar las posibles opciones (analizando su coste de oportunidad) y las consecuencias futuras de la cada modelo que se pueda plantear. Este proceso ordenado ofrece una gran información a las empresas y una mayor seguridad en su toma de decisiones, búsqueda de nuevas ventajas competitivas y el planteamiento de sus objetivos estratégicos al contribuir a reducir el riesgo y mejorar la adopción decisiones estratégicas, su eficiencia, resilencia y su coherencia y agilidad.


“La planificación a largo plazo no es pensar en decisiones futuras, sino en el futuro de las decisiones presentes.”

Peter F. Drucker consultor y experto en gestión empresarial austriaco