Servicios de consultoría, realización de auditorías y acciones formativas

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lunes, 30 de marzo de 2020

Análisis de Riesgos y Oportunidades en la Calidad (9001:2015)


Análisis de Riesgos y Oportunidades (I)


El llamado análisis de riesgos y oportunidades puede que se trate de uno de los apartados más novedosos de la versión de 2015 de la norma ISO de calidad.

Implementado para “reforzar” la cultura preventiva de los Sistemas de Gestión de Calidad más allá de las antiguas actuaciones preventivas, se trata de uno de los apartados a los que un mayor tiempo hemos dedicado los consultores con el fin de ponernos al día en este requisito.

Básicamente este análisis de riesgos y oportunidades se ha planteado en las organizaciones siguiendo los “enlaces” de la norma ISO, es decir teniendo en cuenta tres factores principales:

Requisitos de Partes Interesadas

Mediante el cual la empresa efectúa primero una relación de todos sus grupos de interés: dirección, trabajadores, proveedores, etc., y posteriormente delimita aquellas necesidades o demandas de los mismos que pueden dar lugar a riesgos u oportunidades.


Consideración de Debilidades y Fortalezas

Determinado en muchas entidades mediante un análisis DAFO de la organización (tanto a nivel general como por departamentos) y considerando en gran medida factores externos a la organización mediante el apoyo en herramientas PEST o PESTEL*.

*Observación. Punto relevante ya que ha obligado a las empresas y sus Sistemas de Calidad a “mirar” fuera de sus límites como entidad considerando su entorno, evolución del mercado, etc.


Evolución de Procesos

Se trata del apartado más conocido ya que desde la versión del año 2000 los sistemas de calidad se han diseñado y organización por procesos asociando a la mayor parte de los mismos indicadores de referencia que nos informan de la evolución de las diversas actividades o departamentos que conforman la empresa. Debido a este histórico su integración en el análisis de riesgos se ha tratado de un aspecto más sencillo.


Estos tres factores conforman los elementos de entrada en el análisis de riesgos que se suele llevar a cabo enmarcándose su realización durante la realización de la Revisión del Sistema como paso preliminar al marcaje de objetivos y mejoras del Sistema generalmente para el siguiente periodo anual.

Análisis de Riesgos y Oportunidades (II)


Por supuesto el propio análisis de riesgos y oportunidades se suele efectuar siguiendo una metodología de evaluación de cada elemento a revisar mediante la valoración de la probabilidad de su ocurrencia y el correspondiente impacto que puede conllevar en la organización. Esta puntuación suele plantearse en tres niveles (bajo, medio y alto) y el resultado generalmente se recoge en una matriz de 3x3 en la cual y, dependiendo de la puntuación final recogida, suelen delimitarse tres tipos de actuaciones “a priori”; a saber:

-      Valoraciones elevadas. Para estas puntuaciones la organización suele plantear actuaciones en el año siguiente (generalmente en un plazo de 3 a 6 meses) para reducir el riesgo o aprovechar las oportunidades referidas.

-    Valoraciones medias. En este caso se suelen plantear acciones a más largo plazo (entre 6 meses y 1 año) o medidas más “suaves” de control, incluso puede llegar a asumirse el riesgo por parte de la empresa. En el “escalado” de actuaciones en el siguiente año quedarían “detrás” en el tiempo que las actuaciones con valoración elevada.

-    Valoraciones bajas. Generalmente las organizaciones no suelen adoptar ninguna actuación para este tipo de “entradas” asumiendo el riesgo o no considerando relevantes la oportunidad referida.


Debe tenerse en cuenta que este planteamiento, como cualquier otro que pueda determinarse, debe permitir cierta flexibilidad pues por un lado podrían determinarse requisitos que la entidad no considera como riesgos u oportunidades por lo cual generalmente se listan pero no se analizan y por otro lado pueden recogerse resultado de valoración alta/media cuyas actuaciones sean incompatibles entre sí* por lo cual la Dirección deberá decidirse por una de las opciones.

Nota*. Como ejemplo podríamos tener como resultados la opción de diversificar el negocio frente a la focalizar el mismo en una sola línea de trabajo.


Análisis de Riesgos y
Oportunidades (III)

Como último paso, tras el análisis llevado a cabo la empresa (especialmente su Dirección) determinará, vía objetivos o mejoras, las actuaciones programadas, generalmente, en su siguiente periodo anual que configurará la estrategia del Sistema de Gestión en el futuro cercano de la organización.

El seguimiento y control tanto del programa de objetivos y mejoras así como de los elementos analizados vía riesgos y oportunidades se efectúa periódicamente (generalmente de un modo trimestral o cuatrimestral) por las empresas dentro de su Sistema de Gestión de Calidad de modo que todo el proceso pueda ser actualizado según nuevas necesidades*.

Observación*. En relación a este punto tenemos, actualmente, el triste ejemplo del Covid-19 que muchos consideran un ejemplo de Cisne Negro, que ha llevado a muchas empresas al replanteo de su impacto en la organización y a la adopción de medidas extraordinarias y que están afectando a todos su procesos y recursos (ver PD).


El requisito de la gestión del riesgo en los actuales Sistemas de Gestión ha modificado toda la dinámica de planteamiento y mejora continua de la calidad. Las organizaciones han tenido que revisar sus mapas de procesos integrando este análisis en su secuencia y “abrir” sus sistemas a consideraciones externas más allá del propio proceso productivo o la cadena de suministro e incluir aspectos difícilmente cuantificables de modo que desde mi punto de vista los actuales sistemas de calidad han “enlazado” poderosamente con la estrategia real de la organización.


“Un barco siempre está seguro en la orilla, pero no se construyó para permancer ahí”
Albert Einstein, físico y científico alemán más influyente del siglo XX.



PD. Este artículo ha sido escrito desde mi “confinamiento” junto a mi familia como consecuencia del estado de alarma por el Covid-19. Mi mayor reconocimiento a todos los que están trabajando directa e indirectamente por nuestro bienestar y un abrazo muy grande para todos mis compañeros, amigos, familia, clientes y seguidores, esperando lo mejor para todos.




miércoles, 18 de marzo de 2020

La Evolución de la Gestión de Proveedores en los Sistemas de Calidad

La Evolución de la Gestión de Proveedores en
los Sistemas de Calidad (I)

Considerados como una parte interesada de relevancia dentro de los Sistemas de Gestión de Calidad basados en los parámetros de la última versión de 2015, el control de los proveedores de nuestra empresa se ha convertido en una pieza clave en la gestión de nuestra organización.

Debemos tener en cuenta que ya desde las primeras versiones de la norma 9001, basadas en el aseguramiento de la calidad, el apartado de proveedores se ha considerado relevante quedando incluido generalmente detrás del proceso de contratos y de un modo previo a la prestación del servicio. 

Debe recordarse que el control de proveedores, en la norma de referencia, es anterior a la consideración de los clientes en los Sistemas de Gestión de Calidad bajo parámetros UNE pues estos “entraron” en juego con la versión del año 2000 junto con el enfoque basado en procesos.

El tener en cuenta a los proveedores desde las primeras versiones de la norma de calidad viene condicionado porque éstas estaban más enfocadas a empresas de fabricación y la correcta gestión y control de las materias primas era una parte relevante de todo el proceso de producción, de un modo básico si fallaba el flujo de materia prima, como poco, quedaba resentido el proceso de fabricación/producción.

Actualmente y en líneas generales las empresas suelen dividir sus proveedores en tres grandes grupos teniendo en cuenta la “aportación” del proveedor al sistema de trabajo y organización:

-      Proveedores de materias primas, los cuales continúan siendo relevantes especialmente en las empresas de producción así como en instaladoras o suministradoras.  En este caso la estrecha relación de la entidad con sus proveedores es vital para mantener la producción y la correcta gestión de la cadena de suministro de modo que se puedan controlar adecuadamente los pedidos de clientes dentro de los plazos marcados con los clientes. En producción la calidad y los estándares mínimos de los productos adquiridos tienen su importancia siendo las revisiones y controles de la materia prima de entrada uno de los controles y sistemáticas más definidos en los Sistemas de Gestión de la Calidad de este tipo de organizaciones.

-   Subcontratistas, entendidos como proveedores de nuestra organización que llevan a cabo alguna de las actividades de nuestra prestación del servicio bien sea de un modo puntual (realización de ciertos trabajos) o a los cuales se ha derivado la gestión de alguna parte del proceso de trabajo. En este punto empresas de transporte o distribución son dos ejemplos reseñables. Reseñarse que este tipo de proveedores suele analizarse dentro de los Sistema de Calidad dentro del proceso de prestación del servicio al influir directamente en la “cadena de trabajo” de la entidad.

-   Empresas de servicio y/o colaboradores. Dentro de este punto estamos los consultores, entidades de formación, empresas de mantenimiento de equipos y sistemas, prevención de riesgos laborales, marketing, desarrollo web, etc. Este tipo de organizaciones nos situamos dentro de los procesos de apoyo de la organización, abarcando en muchos casos los llamados trabajadores del conocimiento.


La Evolución de la Gestión de Proveedores en
los Sistemas de Calidad (II)

En pleno siglo XXI y con la definición de las empresas cada vez más como organizaciones trébol donde el núcleo operativo de la entidad se dedica y enfoca en el trabajo que supone su corazón del negocio desarrollando sus competencias centrales y donde se deja a los colaboradores el desarrollo del trabajo en cada vez más procesos de apoyo, la gestión de proveedores se ha convertido en una pieza vital en la gestión y la estrategia empresarial demandando por parte de las organizaciones una mayor supervisión y control de las actuaciones de sus proveedores de cara a prestar un buen servicio a sus clientes.



En los Sistemas de Gestión actuales su control comienza con su consideración por parte de la organización como parte interesada teniendo la organización que efectuar un análisis de sus requisitos, como punto de entrada al análisis de riesgos, de modo que puedan ser considerados en el Sistema de Gestión. Por otro lado y dentro de la operativa los sistemas actuales de calidad mantienen la sistemática de control de las operaciones de proveedores (tan variadas como los tipos de proveedores y colaboradores de la organización): pedidos, subcontrataciones, entregas, etc. así como las dinámicas de evaluación inicial y proceso de reevaluación periódica de los mismos los cuales ya no son únicamente postestad del área de compras ya que prácticamente todos los departamentos de la organización cuentan con proveedores relevantes que deben controlar y evaluar periódicamente.

Debe tenerse en cuenta que, en relación al control de proveedores, dentro de los requisitos de la nueva versión de la norma ISO de 2015 los proveedores deben estar informados de nuestra metodología de reevaluación (aspecto que suele efectuarse durante la Revisión del Sistema) y seguimiento para con ellos. Por otro lado muchas organizaciones mantienen dentro de su metodología de control la realización de auditorías a sus proveedores relevantes con el fin de controlar su metodología de trabajo, como parte de su proceso de reevaluación y con el fin de valorar sus debilidades y fortalezas.

En definitiva la gestión de proveedores siempre ha sido una parte fundamental de la gestión de cualquier entidad sin embargo, y como consecuencia de la evolución de la estructura empresarial en los últimos años y la externalización de muchas de sus actividades de apoyo la integración de los trabajos y servicios de proveedores en los procesos de la organización se ha convertido en un elemento vital para el buen desarrollo del trabajo de cara a sus clientes y con el fin de integrar sus conocimientos y recursos en la estrategia de la organización.


"La mayoría de los problemas de comunicación pueden resolverse con proximidad"
John C. Maxwell, escritor y conferencista estadounidense especializado en liderazgo.