La Falacia de McNamara

Dentro de la dinámica de planteamiento de estrategias y objetivos en la empresa subyace la consideración previa del análisis de datos cuantificables y la escasa o nula consideración de aspectos o parámetros difícilmente medibles.

Esta situación desarrollada prácticamente por todas las organizaciones desde que triunfara el Management Científico de Taylor y más desarrollada en el siglo XXI con todas las herramientas de análisis que disponemos, nos lleva a “dejar fuera” de la gestión de la empresa factores con gran relevancia en su desarrollo como consecuencia de su “falta de valoración”.

El conocimiento de esta teoría es muy importante a los que nos dedicamos a la consultoría de empresas y en especial cuando gran parte de nuestro trabajo se basa en la recopilación y la gestión de datos con vistas a su incorporación de los Sistemas de Gestión con el fin de su mejora continua.

La teoría fue desarrollada por el economista Daniel Yankelovich en 1972 en su libro “Corporative Priorities: A continuing study of the new demandas on business” donde se delimitaron sus cuatro premisas principales:

Primera premisa	Se cuantifica lo que es fácilmente medible. Técnicamente se considera correcto.
Segunda premisa	Se desprecia de manera arbitraria todo aquello que no es fácilmente medible. Esto se entiende como artificial pudiendo llevar a errores.
Tercera premisa	Se asume que lo que no es cuantificable no es importante. Entraríamos en el apartado de “ceguera” por parte de la entidad.
Cuarta premisa	Se asume que lo que no es cuantificable no existe. En este punto se entiende como un “suicidio” por parte de la empresa.

La teoría de McNamara (Secretario de Defensa de EEUU. De 1961 a 1968) fue desarrollada para explicar la derrota de su país en la guerra de Vietnam al entenderse que la contienda se estaba ganando por parte de los Estados Unidos en base al elevado número de bajas del enemigo (considerado como único factor medible e importante) e ignorando otras “señales” muy relevantes como el resentimiento nacional vietnamita, su deseo de independencia después de algunos siglos bajo dominio occidental y su moral elevada. Estos últimos factores al no ser valorados como cuantificables no se consideraron o se entendieron como no relevantes.

La falacia (palabra que proviene del latín y que significa: engaño) se basa en el supuesto de que la adopción de decisiones por información cuantificable (“científicas”) poseen una mayor exactitud. Este punto nos obliga a tener en cuenta en todo momento la dinámica y metodología de la recogida de datos así como la “estructura” y el modelo empleado en el análisis que se lleva a cabo. Este punto presenta una relevancia en la gestión y el planteamiento de los indicadores de procesos para los Sistemas de Calidad pues constituyen los límites y sensores de control de dichos Sistemas.

Por otro lado y con la llegada de la versión de 2015 de la norma de referencia de los Sistemas de Gestión de Calidad basados en la sistemática ISO y la entrada de la consideración del análisis basado en riesgos considerando aspectos relativos a sus grupos de interés (parte interesadas), procesos del sistema y factores externos se eleva significativamente la relevancia de “poder medir o considerar” aspectos que pueden afectar a la organización y que no son fácilmente cuantificables

Dentro de este punto la inclusión de datos no cuantificables en nuestro análisis tales como la disposición o experiencia de nuestros trabajadores o colaboradores, aspectos relativos a nuestra reputación o marca como organización de cara a nuestros clientes y al público en general, la sinergia (o posibilidad de la misma) entre nuestras diferentes actividades, nuestra implementación en la comunidad, nuestro trabajo en innovación, etc., se convierten en aspectos relevantes.

La consideración de estos "activos" no cuantificables en el análisis correspondiente sustenta un peso relativo muy fuerte para la el planteamiento posterior de mejoras y objetivos.

En los tiempos de cambio que estamos viviendo la valoración de los “intangibles” cobra especial relevancia para efectuar un correcto análisis de nuestra empresa y el entorno que la rodea. Aspectos como la calidad del trabajo efectuado, el buen orden en nuestro lugar de trabajo, el cumplimiento de plazos, la amabilidad en nuestros tratos con clientes, proveedores y compañeros, el valor de nuestros contactos y de las relaciones internas y externas así como el grado de compromiso con nuestro trabajo y la experiencia de nuestros recursos internos, se constituyen en fortalezas que pueden convertirse en una fuente de ventaja competitiva. La necesidad de su consideración y valoración indirecta, aunque sea mediante aproximación, se está convirtiendo en un factor crítico de éxito para las organizaciones. Infravalorar lo que no se puede medir puede no ser una buena idea, tal y como comentó Deming "Aprender no es obligatorio... sobrevivir tampoco".

 “Lo que poco cuesta aún se estima menos." Miguel de Cervantes, novelista, poeta, dramaturgo y soldado español, siglos XVI y XVI

 

Autor: J. Daniel Blanco