Servicios de consultoría, realización de auditorías y acciones formativas

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domingo, 22 de febrero de 2015

La eliminación del “desperdicio” en la Calidad




La eliminación del "desperdicio" en la Calidad

Shoichiro Toyoda definía el desperdicio o muda como cualquier otra cosa distinta a la cantidad mínima de equipos, materiales, espacio y tiempo del trabajador que nos son absolutamente necesarios para dar valor al producto.

El concepto de las actuaciones “no productivas” está tremendamente ligado a los sistemas de gestión de calidad. La optimización de los procesos de la empresa y la búsqueda de la eficiencia en la realización de los diferentes tipos de trabajo que desarrolla la empresa. Este concepto se ha ampliado a todas las actividades de la empresa incluyendo las áreas, como la administrativa, que no se encuentran ligadas a la fabricación o a la ejecución del servicio al cliente.

Múltiples metodologías (muy relacionadas entre sí) han enfocado la eliminación del desperdicio en las organizaciones: Kaizen, 5 s, la fábrica fantasma, el cero defectos y el Lean entre otros.

El concepto de Muda se integra en una trilogía formada por él junto con los términos Mura y Muri y que fueron ampliamente desarrollados por el Grupo Toyota hace unos cuantos años.

-     Se entiende por Mura o irregularidad la interrupción de la línea normal en la secuencia de trabajo tanto si se trata por la actividad que efectúa un trabajador como por el flujo de materiales, el trabajo de los equipos o la propia sistemática y procesos de trabajo. El término se encuentra muy relacionado con los “cuellos” de botella y su control y mejora suele ser uno de los trabajos más relevantes en los trabajos de consultoría ya que su eliminación suele conllevar una fuerte mejoría en el proceso de trabajo.

-     Por otro lado el término Muri o trabajo tensionante se produce cuando las condiciones de trabajo conllevan unas condiciones tensionantes para los trabajadores y/o equipos afectando, lógicamente a los procesos de trabajo relacionados (y por su relación a toda la actividad de la empresa). Su visibilidad se hace patente en los trabajadores “bisoños” y/o con poca experiencia sin el entrenamiento y formación suficientes lo que en la gran mayoría de las ocasiones lleva a una “ralentización” de los trabajos y/o a una elevación en el número de errores producidos. La solución lógica es la del diseño de un proceso formativo que incluya la adaptación donde el recién incorporado quede bajo la tutela de un trabajador más experimentado que le vaya capacitando y evaluando de un modo progresivo.


Clásicamente se diferencias siete tipos de muda que deben considerarse en los trabajos de calidad y mejora continua de en las empresas:

-  Exceso de inventario. Uno de los principales caballos de batalla de la filosofía Lean principalmente en el ámbito de la producción. Básicamente el almacenamiento en exceso de materia prima suministrada por nuestros proveedores, artículos en proceso o producto terminado eleva los costes de almacenamiento y en muchas ocasiones dificulta el movimiento de materiales dentro de las empresas.

-         Sobre-procesamiento o procesamiento incorrecto. Las dos opciones tienen un marcado ámbito de costes. El trabajar en exceso un artículo o el desarrollo demasiado “exquisito” de un servicio ofreciendo unas características no solicitadas (ni valoradas por el cliente) tiene un sobrecoste muy importante para la empresa además del enfoque de todo tipo de recursos hacia un área no necesaria. Por otro lado los fallos en la fabricación o errores en la prestación de servicio (no conformidades del trabajo o tratamiento reclamaciones posteriores) conllevan a una serie de retrabajos que conllevan la “colocación” de recursos para “rehacer” un trabajo que debería haberse efectuado correctamente.

-         Sobreproducción. Actuación muy común en la fabricación en serie donde se tiene en cuenta el coste de amortización de los equipos y se trabajo en relación a expectativas. Se corre el riesgo de generar una producción que el mercado en algún momento no puede (o quiere absorber) elevándose los costes de almacenamiento, transporte, etc. En las empresas de servicios este punto se traslada a un sobredimensionamiento de la entidad en todo tipo de medios quedando la entidad preparada para “picos” de trabajo pero derrochando recursos en las situaciones de trabajo “normales”. En la actualidad muchas entidades “capean” este problema mediante acuerdos con proveedores o subcontratistas de modo que se puede “externalizar” una parte no directa del trabajo o se pueda cubrir una elevación puntual de la demanda con subcontratistas cualificados.

-     Transporte innecesario*. Este concepto se ha llevado a la actualidad a todo proceso “tortuoso” y que conlleva una serie de “vueltas” innecesarias. En empresas de fabricación un correcto diseño en las líneas de trabajo y situación de las máquinas junto con la eliminación de los ya mencionados “cuellos de botella” ayudan a “fluidificar” las actividades de producción, por otro lado las empresas de servicios y transporte efectúan un diseño muy cuidadoso de las rutas de trabajo así como de los materiales básicos y necesarios para cubrir un aviso o pedido de un cliente.

Observación*. Muchos de los que trabajamos en consultoría al efectuar un primer análisis de lo que yo llamo el “flujo de papeles” principalmente en las áreas administrativas observamos las vueltas y vueltas (muchas de ellas sin sentido) que los múltiples registros que esta área emplea para su trabajo y que lógicamente ralentizan y saturan el correcto funcionamiento de esta área.

-     Esperas. Fases en cualquier parte de la línea de trabajo provocadas por falta de materiales, programas de trabajo, equipos, etc. que no están aportando valor al producto o servicio y que generan una serie de “tiempos muertos” inútiles. La solución pasa por una correcta programación del producto o servicio a prestar considerando todos los recursos (tanto humanos como materiales así como el tiempo necesario) para realizar correctamente el trabajo conllevando una “integración” organizada de toda la línea de trabajo y los procesos implicados con objeto de eliminar los tiempos muertos.

-  Movimientos innecesarios. En este caso se enfoca al movimiento de personal de una organización (o sus desplazamientos) que originan retrasos, duplicidades e ineficiencia. La correcta planificación de los recursos materiales que son precisos por el personal para el desarrollo de su actividad de un modo ordenado y sin “búsquedas” innecesaria o la buena planificación de las rutas de atención a clientes evitando viajes mal programados o una sobrecarga de recursos no necesarios son ejemplos a tener en consideración para evitar este tipo de "perdidas".

-         Defectos. Entendido como todo coste (económico, temporal, etc.) de reacondicionar procesos o partes del mismo ya efectuados pudiendo llevar a la destrucción de artículos mal fabricados, retrasos en los tiempos de entrega o de prestación de servicio y/o repetición de actividades, incluyendo el “demérito” de nuestro trabajo que se origina de cara al cliente (vía reclamaciones). Una buena programación de los procesos así como la correcta gestión de los recursos necesarios y el control de las condiciones de los productos solicitados a proveedores así como de las especificaciones acordadas con el cliente junto con unos buen nivel formativo del personal y un desarrollo correcto de los análisis de datos son condiciones indispensables para la mejora de las actividades del negocio en toda la línea de trabajo y la progresiva disminución de los fallos en el trabajo.


Como “extra” cabe añadir que Liker identificó un octavo tipo de muda: la no utilización de la creatividad de los empleados como consecuencia de su falta de participación en el sistema de calidad y no saber escuchar sus propuestas de un modo constructivo supone una pérdida de ideas, mejoras potenciales, oportunidades y destrezas que redundan en una falta de implicación del personal en los sistemas de gestión y conllevan una pérdida de actuaciones potenciales muy relevante*.

Nota*. En no pocas ocasiones los consultores de calidad enfocamos nuestro trabajo hacia la Dirección y el Responsable de Gestión y olvidamos el gran potencial a la hora de diseñar y/o mejorar los procedimientos de la empresa que tiene el personal que desarrolla las tareas. Se trata de un fallo garrafal al no “poner en juego” todas las potenciales ideas de trabajo que pueden ser estudiadas y hacer partícipe al personal de su Sistema de Calidad.


El conjunto de “problemas” mencionados arriba elevan el desperdicio (Muda) de la empresa como consecuencia de los errores y/o tensiones generadas elevando claramente los múltiples costes en las entidades. Su identificación, análisis y adopción de acciones para su desaparición contribuye claramente en el ahorro de recursos en las organizaciones así como a búsqueda de la "excelencia operacional" como disciplina de valor.


“Hay una forma de hacerlo mejor, encuéntrala”.
Thomas Alva Edison, empresario e inventor estadounidense.





miércoles, 18 de febrero de 2015

El concepto Lean y la calidad

El concepto Lean y la calidad


La metodología Lean tiene como objetivo fundamental la satisfacción del cliente mediante la entrega de productos y servicios de calidad cuando éste lo necesita, en la cantidad requerida y al precio correcto. Todo ello mediante el empleo de la cantidad mínima de materiales, equipamiento, espacio, trabajo y tiempo.

Su consecución se efectúa mediante dos actuaciones generales:

-      La eliminación del sistema de trabajo en la empresa de todo aquello que no añada valor al cliente (muda).

-        El mayor aprovechamiento de la experiencia y el “saber hacer” de los trabajadores mediante la polivalencia y participación en la mejora continua.


La metodología Lean tiene su origen en los inicios del grupo Toyota* y a través de los años ha ido evolucionando en forma de una serie de preceptos y principios en torno a dos ideas fundamentales:

1.    El respeto a las personas. Dar una gran relevancia al papel que ocupa el componente humano en la prestación del servicio.

2.     Mejora continua. Un manifiesto espíritu de mejora continua y búsqueda de la excelencia.


*Observación. Los preceptos de la filosofía Toyota (Toyota precepts) fueron establecidos en 1935 en el 5º aniversario de la muerte del fundador del grupo Toyota, Sakichi Toyoda, como compendio de sus enseñanzas reflejando el espíritu de la compañía.


Ideas y términos fundamentales de la metodología Lean

 Por otro lado estos dos pilares se apoyan en cinco términos clave para llevarla a cabo:

-      Desafíos y metas. Una visión a largo plazo afrontando los retos con creatividad.

-      Kaizen. Ningún proceso se considera nunca perfecto quedando siempre espacio para su mejora.

-      Genchi Genbutsu. Implica “ir al origen” para descubrir los hechos que nos ayuden en la toma de decisiones correctas, creando consenso y alcanzando los objetivos marcados.

-       Respeto por las personas como base en la relación dentro y fuera de la organización implicando la aceptación de las responsabilidades.

-   Trabajo en equipo mediante el fomento del crecimiento personal y profesional de los trabajadores y ofreciendo oportunidades para el desarrollo maximizando el rendimiento individual y de los equipos.


El Lean como sistema de gestión de procesos reestructura y mejora éstos eliminando pasos innecesarios, los llamados “desperdicios” que son considerados como cualquier actividad de la empresa que emplea recursos pero que no aporta ningún valor al proceso de salida (en último caso el cliente).

La filosofía Lean se apoya en cuatro conceptos** clave para su desarrollo:

1.   Valor. Definido el última (y primera instancia) por el cliente y representado como medida de cómo el producto o servicio satisface sus necesidades. Se debe identificar qué es lo que crea valor tal u como lo considera el cliente.

2.   Cadena de valor. Conjunto de actividades implicadas en ejecutar un trabajo de valor (tal y como lo entiende el cliente). Su identificación permite mejorar y adaptar los procesos optimizando los recursos y eliminando los “desperdicios”.

3.    Pull. La aplicación de una sistemática Lean conlleva “replantear” la gestión de la empresa desde donde los clientes “tiran” o solicitan productos o servicios a través de la cadena de valor. Se trabaja lo que los clientes piden y tal y como lo piden en lugar de producir bienes basados en predicciones de ventas y previsión de mercado. El sistema conlleva a que una vez que el valor ha sido definido y la cadena de valor identificada, los productos o servicios pueden ser demandados a través de éste en lugar de ser colocados o empujados (push) por la empresa.

4.  Perfección. Se debe pretender la mejora de los procesos así como la de los productos o servicios trabajados. La constante revisión de las actividades y las necesidades del cliente tiene como fin conseguir el producto o servicio ideal tal y como lo entiende el aquel. La demanda de trabajo a través de la cadena de valor conlleva la continua revisión de los procesos en aras de la mejora continua y la reducción al máximo de los defectos.


Nota**. Estos principios del pensamiento Lean fueron “convertidos” en cinco por parte de J. P. Womack y D. T. Jones dividiendo el Pull en la Creación de Flujo y la Producción del “tirón” del cliente.


Los beneficios contrastados de la metodología Lean son:

-         La reducción de los costes globales y del inventario de la empresa.
-         La mejora de la eficiencia y la calidad de los trabajos.
-         La mayor fluidez en la comunicación entre la empresa y los clientes.
-   La reducción de las necesidades de espacio físico de trabajo e instalaciones y equipos necesarios.
-         Mayor flexibilidad de los procesos de trabajo.


Por otro lado se debe tener en cuenta que esta metodología también tiene sus criticas de las cuales las más destacadas son las siguientes:

-      La “fuerte externalización”. En muchas ocasiones el ahorro de espacio acaba trasladándose a los proveedores de la empresa lo cual genera una cierta “presión” sobre los proveedores con el fin de atender las demandas de la empresa.
-     Una menor eficiencia ambiental. Implicada en la medida de que un mayor número de pedidos incrementa los costes de transporte y que una mayor amplitud de línea para atender a los clientes conlleva a un mayor problema a la hora de reciclar los tras el final de la vida útil de los artículos.
-       Una “mayor presión” al trabajador. Un sistema mal diseñado sitúa al trabajador en el centro de las decisiones y puede provocar tensiones en la búsqueda de las soluciones a los problemas que puedan plantearse.
-      Múltiples problemas para nivelar la demanda. El situar al cliente en el centro del trabajo de la organización compromete, en muchas ocasiones a la entidad, a trabajar con “picos de trabajo” que deben ser absorbidos por el personal chocando en muchas ocasiones con la regulación laboral y pudiendo crear distorsiones en la línea de trabajo.


En líneas generales la resolución de estas amenazas obligan a la empresa a tener una buena relación con los proveedores desarrollando acuerdos beneficiosos para ambas partes, invertir mucho en la formación y capacitación de los equipos de trabajo, comenzar con innovaciones tecnológicas y métodos de control que “disminuyan” la presión sobre los empleados y estudiar la “equilibración” de las líneas de trabajo así como llegar a acuerdos con los representes de la entidad para lograr una mayor flexibilización de los trabajos.

Quiero acabar este artículo haciendo una referencia a un amigo y colega de profesión José I. Conde remitiendo al lector a una buena serie de artículos suyos sobre la metodología Lean: La cultura del despilfarro.


“No es el más fuerte de las especies el que sobrevive, tampoco es el más inteligente, es aquel que es más adaptable al cambio”
Charles Darwin. Naturalista británico.



jueves, 12 de febrero de 2015

Las Etapas en la Implantación de un Sistema de Calidad

Las Etapas en la Implantación de un SGC.

La implantación de un Sistema de Gestión de Calidad en una organización se efectúa en una serie de fases que se enlazan y solapan de modo que la “cultura” de la calidad impregne el trabajo de la empresa y la sitúe en el camino de la mejora continua.

Teniendo en cuenta que el objetivo general de una implantación, por norma general, es la certificación ISO 9001, EFQM, etc., la dinámica del proceso de implantación suele ajustarse a esa meta inicial siendo sus etapas principales a cubrir las siguientes:

-     Análisis inicial de la empresa. El conocer el estado de partida de la organización, su estructura y organigrama, sus actividades (y la relación entre ellas), el flujo de materiales e información, los recursos (y su distribución) así como el conjunto de factores “externos” que están implicados en el desarrollo normal de la actividad de la entidad (suele ser recomendable efectuar un primer análisis DAFO) es requisito indispensable para “trazar” un programa de implantación realista y viable y que tenga en cuenta los “activos” de la organización así como los deseos de la Dirección.

-  Determinación de los procesos y generación documental. Considero ambas actuaciones tremendamente relacionadas una vez superada la primera etapa. Se delimita, generalmente junto a los responsables de área o departamento y en coordinación con la figura del Responsable de Calidad, la imagen de cómo quedarían conformados las diversas actividades de la empresa, su relación con el resto de procesos y la documentación y “registros” que sustentarán en el futuro los trabajos realizados. En es muy importante “conjugar” la opinión de los trabajadores y cargos intermedios con las directrices de la Dirección así como el mejor camino para lograr la eficacia de las diferentes etapas del trabajo efectuado por la entidad. Por otro lado la conformación final nos dará pauta para el marcaje y posterior control y seguimiento de los correspondientes indicadores.

-   Acciones formativas. Aunque su realización a los diferentes “niveles” de la organización: Dirección, Responsable de Calidad, Responsables de Área y trabajadores, se suele ir efectuando a lo largo de las dos primeras etapas reseñadas, suele ser bastante útil y práctico realizar una acción (o acciones) formativas una vez desarrollada la documentación del Sistema a la totalidad del personal de la entidad profundizando en las responsabilidades de cada cargo o trabajador. La importancia de haber participado en las etapas previas “allana” el camino de estas acciones al haberse tenido en cuenta en el desarrollo del Sistema las opiniones del personal y dando de este modo una visión conjunta de los requerimientos necesarios (y planteados) para el funcionamiento del Sistema de Gestión (entraríamos de lleno en lo que Drucker llamó los "trabajadores del conocimiento" fomentando la mejora del sistema con las opiniones de las personas que lo emplean y lo hacen posible -la motivación y el encaje de los valores de las personas son muy importantes en la implantación de un sistema de gestión). La concienciación efectuada sirve además para “acabar de pulir” el sistema de calidad si se consideran las opiniones o características que no se habían considerado en las primeras actuaciones.

-       Implementación de la sistemática definida. Tras definir los “protocolos” de trabajo a seguir por las diversas áreas de la organización que van a ser acreditadas (debe recordarse que la ISO 9001 actual permite dejar fuera de la certificación actividades o áreas que la Dirección inicialmente no considere “relevantes” o cuya acreditación considere dejarse para una segunda fase*) se procede al “estado” de controlar que las tareas de cada área se llevan a cabo según los procedimientos e instrucciones planteados y aprobados. Al mismo tiempo comienza el proceso de recogida de datos de los procesos (valores generados por la empresa, desviaciones, opiniones de clientes, etc.) con el fin de obtener información contrastada de cara a determinar futuras actuaciones o líneas de mejora así como el empleo de las herramientas de la calidad (que se afianzarán en la siguiente fase). Por último la carga formativa en esta etapa se mantiene de un modo constructivo y de afianzamiento del Sistema.

*Observación, De cara a pasar la Auditoría de Certificación las entidades correspondientes suelen “solicitar” de facto que al menos la empresa disponga de tres meses de registros para poder analizar la empresa.

-    Revisión y “corrección” del Sistema. Tras los pasos de generación documental y “puesta en juego” del Sistema de Calidad se pasa a la etapa de “comprobación y revisión” del mismo con el fin de preparar la acreditación de la estructura generada. Las empresas abordan dos acciones relevantes en esta fase: la realización de su primera Revisión del Sistema donde se efectúa un primer análisis de los puntos más importantes del Sistema de Gestión implantado: proveedores, evolución de procesos, información de clientes, tratamiento de no conformidades, etc. (las llamadas entradas de la Revisión) así como la planificación de las actuaciones futuras de la entidad tales como indicadores y límites de referencia de los proceso, líneas de mejora y objetivos y la Auditoría Interna que deberá ser realizada por una persona o equipo objetivo y preparado para garantizar su efectividad y que sirve de “prueba de fuego” para la posterior Auditoría de Certificación. La información obtenida por ambas vías ofrecerá los puntos de apoyo iniciales para ejecutar las últimas correcciones al Sistema de Gestión implantado y debería situar el Sistema en su “mejor” alineamiento con la empresa.


Aunque la certificación no es la meta última de la implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad en una entidad sino una primera fase para asentar los pilares del Sistema en la empresa se debe reconocer que el propio “ritmo” impuesto por la acreditación ISO 9001 que obliga a efectuar revisiones anuales de los sistemas de calidad por lo que “empuja” (o debería empujar) a las organizaciones a ir progresando y profundizando en su Sistema implantado implicándose en el en el ciclo de mejora continua (gran diferencia entre el Aseguramiento y la Gestión de la Calidad) y ampliando su "enraizamiento" en toda la entidad mediante el desarrollo de Mapas Estratégicos y análisis del comportamiento de la competencia (Modelo de Las Cinco Fuerzas de Porter).

En muchas ocasiones la coordinación de este esfuerzo recae en el Responsable de Calidad designado por la empresa (que puede o no contar con la colaboración de un consultor externo). Su trabajo (y el de toda la entidad) dependerá en gran medida de los recursos que "transmita" la Dirección y que deberá "sortear" el conjunto de "enemigos" que en no pocas ocasiones suelen retrasar e incluso impedir la implantación de un buen sistema de gestión de la calidad.

El esfuerzo inicial no sirve de nada si no se continúa de una forma efectiva en el tiempo (hemos conseguido mover la rueda, lo cual no es baladí, pero se parará si no continuamos empujando) llevando hacia el infinito el ciclo de mejora continua en la empresa*.

Nota*. Debe tenerse en cuenta que los sistemas de calidad deben evolucionar al igual que las empresas a las cuales pertenecen siendo ésta la prueba evidente de la “asimilación” de la cultura de la calidad por parte de la organización.

 “La Calidad tiene que ser causada, no controlada”.
Philip B. Crosby empresario y consultor estadounidense.






domingo, 8 de febrero de 2015

Los Cinco Enemigos de la Calidad

Los Cinco Enemigos de la Calidad

Cualquier proceso de implantación, mantenimiento y mejora de un Sistema de Gestión de Calidad tiene una serie de “enemigos” potenciales que pueden afectar seriamente a la integración de la calidad en el “ADN” de una organización.

Los que trabajamos como Consultores o Responsables de Calidad tenemos claramente identificados estos problemas potenciales, siendo una de nuestras actuaciones relevantes el actuar con objeto de evitarlos. 


1.    La falta de compromiso de la Dirección (incluyendo el miedo al cambio que ocurre en muchas entidades). El empuje, convencimiento y la proactividad (defendida como primer hábito por Covey) de la Dirección con el Sistema de Gestión de Calidad implantado (o a implantar) en una entidad puede uno de los factores determinantes en su “éxito” y aprovechamiento. La implicación de la Dirección y su actuación como “guía” de la empresa determina los recursos a poner en juego así como el “horizonte” que se espera del Sistema de Gestión.La credibilidad y liderazgo de la propia Dirección evitando las llamadas "enfermedades mortales" debe "amparar" cualquier desarrollo relacionado con la calidad y el cambio que representa en la entidad. La política de la calidad únicamente por el sello impide su integración global en la entidad y la apuesta posterior por líneas de actuación analizadas y contrastadas que aporten progresivamente mejoras a la organización.

2.   Un defectuoso análisis de los procesos. Teniendo en cuenta la actual orientación de los Sistemas de Gestión a la mejora progresiva de sus actividades y procesos así como la su orientación a "controlar" los factores externos que pueden afectar a la organización una “mala” definición de dichos procesos así como no tener en cuenta factores externos importantes conlleva a errores “encadenados” en relación a las diversas áreas de la entidad, distribución de los recursos necesarios (tanto humanos como materiales) y programación de actuaciones de mejora (un buen análisis DAFO suele ayudar a determinar una fiable línea inicial). Como consultores uno de nuestros primeros retos en el apoyo a una entidad es conseguir una foto fiable de la estructura de la empresa y su organización así como del “flujo de trabajo y papeles” existentes de cara a plasmar y optimizar todos los “procesos” seguidos por la entidad desde la delimitación de los requisitos de sus clientes hasta su control de satisfacción pasando por todas las áreas internas de la empresa.

3.   Un sistema documental “farragoso” y complicado. Generalmente enlazado con el punto anterior (aunque no siempre pues en mi trabajo he observado sistemas documentales que van por un lado y procesos que llevan el sentido contrario), la generación de un sistema documental y de registros (sobre todo) tremendamente “pesado” y “lento” provoca una ralentización de los trabajos del personal así como un exceso de redundancias e incluso una excesiva recogida de datos, que además tiende a ser difícil en su actualización (aún recuerdo los “megacódigos” empleados en los años ´90 para la identificación de documentos y registros) y que en muchas ocasiones no considera la cultura empresarial existente en la empresa.

4.    La falta de participación del personal (la pasión que definiría Hamel). Al igual que la implicación de la Dirección este puede ser considerado como otro de los puntos más relevantes. La calidad se genera por el trabajo de todos los integrantes de la empresa para lo cual es necesario que el personal sea partícipe del sistema generado. Las acciones formativas (correctamente dirigidas a cada área), las sesiones de concienciación y especialmente su participación en la generación y revisión de los registros  que van a emplear son actuaciones relevantes que tienen como fin el facilitar “la entrada” de los trabajadores en el sistema de calidad y muy en especial los cargos intermedios de la organización. En buena medida la calidad exige una formación asimétrica aplicando en muchas ocasiones Modelos de Liderazgo Situacional.

5.  Falta de capacitación, medios, autoridad o implicación del Responsable de Calidad (o departamento correspondiente). En la mayor parte de las entidades el “peso” del Sistema de Gestión es “delegado” en la figura del Responsable de Calidad. Este cargo debería desempeñarse por una persona “activa” y muy cercana a la Dirección, sin embargo estas premisas se “incumplen” en muchas entidades. Esta situación coloca a la calidad en un “segundo plano” y complica de forma importante su correcta implantación. La necesidad de unos mínimos conocimientos de la norma 9001 (o del modelo EFQM), así como del empleo de las herramientas de calidad principales son requisitos indispensables para desarrollar este papel. Su actividad de “enlace” entre la Dirección y las diferentes áreas de la empresa obliga a un buen conocimiento de la misma y una interrelación fluida por con la Dirección. En muchas ocasiones (y en esto los consultores debemos hacer también autocrítica*) el apoyo de un consultor externo (que actúa, o debería actuar, como "trabajador del conocimiento") no “cubre” y ampara correctamente al Responsable de Calidad y el equipo que debería formarse ente el consultor y el Responsable en beneficio de la organización no funciona (para desesperación de la Dirección).


*Observación. Todo lo expuesto en el punto cinco puede “trasladarse” al la figura del consultor pues dentro de sus obligaciones está la de trasladar a la empresa sus conocimientos (y especialmente al Responsable) y metodología para lograr la mejor integración del sistema.


Estos pueden ser considerados los “demonios” principales que pueden “echar por tierra” cualquier Sistema de Gestión. Desde mi punto de vista aspectos como la falta de recursos o el mal planteamiento de indicadores y objetivos pueden ser considerados como “efectos” asociados los aspectos enumerados arriba. Los efectos más claros tal y como comenta en su artículo un buen compañero Albert Surinyach es que el 5 % de las empresas no consigue acreditarse y que el 15 % no supera la primera auditoría de seguimiento.


“Mejorar la calidad requiere un cambio cultural, no sólo una nueva dieta”.
Philip B. Crosby empresario y consultor estadounidense





lunes, 2 de febrero de 2015

El Paradigma de la Disconformidad en Calidad


El Paradigma de la Disconformidad en Calidad

Bajo la premisa de entender la satisfacción del cliente como el resultado de la comparación de lo que éste obtiene de un producto o servicio en relación a sus expectativas generadas con él, la diferencia entre ambos aspectos genera lo que se denomina el “paradigma de la disconformidad”.

El resumen básico plantea que si la percepción es superior (o al menos igual) a las expectativas, el cliente estará satisfecho con el artículo o servicio prestado. En el lado opuesto si la percepción queda por debajo de lo esperado se generará insatisfacción y el “trabajo” será considerado por el cliente como de baja calidad.

Tanto en la venta de un artículo como en la prestación de un servicio (más especialmente en este último caso) el cliente valora el producto adquirido y su “proceso” de entrega o prestación. Esta sistemática deriva en la definición de la calidad desde sus “vertientes” técnica y funcional, donde:

-      La calidad técnica representa lo que el cliente obtiene de un artículo o servicio en relación a sus especificaciones correctas (¿qué se adquiere?).

-        La calidad funcional es determinada por el “proceso” seguido para la adquisición de un artículo o la generación de un servicio acordado (¿cómo se adquiere?).


Ejemplo. Podemos ir a una frutería y solicitar una serie de artículos en función de su estado (tipo, grado de maduración), peso o número de piezas y el frutero “cubrir” correctamente nuestro pedido en relación a nuestras especificaciones sería la calidad técnica. Por otro lado el “modo” de “cubrir” el pedido: separación correcta de las piezas, su colocación en bolsas de papel o plástico, la conversación mantenida mientras nos atiende, su aspecto personal así como las instalaciones donde despacha, su amabilidad, etc., conformaría la calidad funcional.


El qué y el cómo se unen en la calidad percibida por el cliente que a su vez está influenciada por varios factores:

-   La información cliente-cliente, donde las recomendaciones positivas o las negativas que recibimos como clientes vía conocidos (o no conocidos) en relación al servicio o producto influyen en nuestro “ánimo” en relación a dicho artículo o trabajo.

-       Los deseos propios de cada cliente, entrando en juego nuestras necesidades físicas, sociales, sociológicas y funcionales de modo que estás “variables” influyen en las diversas valoraciones posibles de un servicio o producto.

-      Las experiencias previas, las cuales generan una “cierta” predisposición por parte del cliente que condiciona en gran manera la puntuación final del servicio por parte del cliente.

-       Comunicación de la empresa, definida como el conjunto de “mensajes” directos (publicidad) e indirectos (apariencia de oficinas, vehículos, trabajadores, etc.) que una entidad lanza a sus clientes (existentes y potenciales) y que en gran medidas influye en las expectativas generadas en ellos.


Bajo todos estos aspectos el trabajo efectuado por cualquier empresa de cara a sus clientes conforma un “triangulo” de relaciones entre la entidad, sus empleados y sus clientes que es determinante en la calidad prestada (ver figura siguiente):

Triangulo de relaciones entre la entidad, sus empleados y sus clientes que es determinante en la calidad prestada. Escuela nórdica.


-      Relación/marketing externa. Refiere las actividades efectuadas por la empresa de preparación del producto/servicio de cara a sus clientes: políticas de precios, distribución del mismo, información, etc.

-         Relación/marketing interno. Relacionado con la formación y motivación de la empresa con sus empleados de cara a conseguir dar el mejor servicio al cliente.

-      Relación/marketing interactivo. Recoge la “habilidad” del empleado en su trato con el cliente. Aquí es donde se presentan claramente las opciones de la calidad funcional.



Como consultores en muchas ocasiones nos centramos en los procesos de la organización para cubrir la calidad técnica de los productos o servicios que “genera” nuestro cliente, acorde con los requisitos demandados por él y teniendo en cuenta parámetros de legislación o medio ambiente que puedan ser de aplicación. Sin embargo en muchas ocasiones “perdemos de vista” o minimizamos inconscientemente la relevancia de “la entrega” o presentación al cliente del producto generado o servicio prestado, es decir la calidad funcional del mismo.

Esta consideración de calidad funcional es indispensable para lograr la satisfacción del cliente e incrementar su fidelización y conformidad con nuestro trabajo siendo un factor determinante para el mantenimiento de la organización en el mercado. La integración en la organización de la opinión del cliente (siendo relevante la determinación de los llamados Momentos de la Verdad) y la entrada como proceso relevante en los sistemas de calidad del proceso organizado de atención del cliente es un punto importante a tener en cuenta por muchas entidades en su implantación, mantenimiento y mejora de sus Sistemas de Gestión de Calidad.

Por último la calidad funcional enlaza con el servicio de atención post-venta (talón de Aquiles de gran tipo de entidades) donde se presta mucha atención los requisitos técnicos del producto o servicio, en cierto modo se cuida su “puesta en juego” pero se abandona al cliente de un modo impresionante en la atención de los problemas o necesidades posteriores a la adquisición del producto o realización del trabajo y caminando en contra de toda búsqueda de la excelencia en la calidad.


“Estar a la par en términos de precio y calidad sólo te mete en el juego. El servicio gana el juego”. De Tony Allesandra consultor y conferenciante motivacional en las áreas de venta y marketing.