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viernes, 31 de mayo de 2019

El Benchmarking

El Benchmarking


La definición de benchmarking la propuso David T. Kearns (Director General de Xerox Corporation) en 1974 como “el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas entre los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria”.


Nota*. Fue en 1974 cuando Xerox llevó a cabo el primer benchmarking competitivo con el objetivo final de reducción de costes.


El término bechmarking tiene su origen en el término inglés benchmark que podría considerarse como “marca de referencia”.  Su objetivo principal es delimitar un determinado nivel sobre el cual llevar a cabo una comparación, pudiendo ser de aplicación a cualquier aspecto de la organización: productos, servicios, procesos de trabajo, formas de organización, tipos de gestión, etc.

Como dato curioso los japoneses no tienen ninguna palabra definir el benchmark, pero con su continuo afán de motivación lo hacen constantemente.

Los puntos clave en la aplicación del benchmarking son:

-     Conocer la propia organización. Debemos analizar nuestra forma de trabajar estudiando en profundidad nuestros procesos de trabajo siendo nuestro objetivo final determinar nuestros puntos fuertes y débiles con objeto de conocer que sistemáticas de nuestra empresa deben mejorarse mediante el análisis de nuestros competidores.

-      Conocer a nuestros competidores. Necesitamos conocer los resultados, la forma de trabajo, las prácticas, los puntos fuertes, etc. de nuestros competidores. Debemos elegir a los líderes en el sector correspondiente o a organizaciones que destaquen en algún proceso por su nivel de excelencia. En relación a este punto dos de los problemas principales con los que nos enfrentamos en la confidencialidad y la restricción de acceso de algunos datos y en no pocas ocasiones la fiabilidad de los mismos.

-     Implementación de lo aprendido. El proceso de aprendizaje de los dos primeros puntos no lleva a poder programar una secuencia de introducción de acciones en nuestra organización de cara a mejorar el aspecto que ha sido analizado. El nivel a alcanzar depende de los objetivos particulares de cada entidad existiendo opciones desde acercarnos o igualar en mejor competidor hasta superar en excelencia del “rival” más alto.


El benchmarking se clasifica, generalmente, en diferentes tipos dependiendo de cual sea la meta final de estudio:

-       Benchmarking interno. Desarrolla la idea de conocer la propia entidad analizando sus puntos positivos y destacables así como los aspectos negativos o regulares que son susceptibles de mejora continua. Su ventaja más importante es que la información se encuentra dentro de la organización y es accesible (o debería serlo).

-       Benchmarking competitivo. El objetivo básico es conocer a nuestros competidores llevando a cabo un análisis y comparación con nuestra empresa de modo que se delimitan las opciones posibles para superar nuestros aspectos débiles. En este punto se destaca que la recogida de datos no es tan sencilla existiendo además el problema de la falta de conocimiento, en muchas ocasiones, de la metodología de análisis empleada por la competencia.

-    Benchmarking funcional. En este punto la  comparativa se lleva a cabo entre funciones o procesos de entidades siendo la búsqueda de referencias en relación a líderes en un determinado proceso lo cual conlleva en muchas ocasiones a “saltar” de nuestro negocio y efectuar comparaciones con empresas ajenas a nuestro sector de trabajo. Se trata de lógicamente de mejorar un determinado proceso analizando aquellas entidades que destaquen en la eficiencia de dicho proceso. La ventaja de esta opción es que como en muchos casos la comparación no se efectúa con competidores directos el acceso a los datos suele ser más fácil.

Nota. El benchmark más allá del propio mercado. BAA se comparó con Ascot y Wembley para la gestión de entradas y salidas de grandes masas de gente en cortos espacios de tiempo.


-  Benchmarking genérico. Este apartado representa el “paquete completo” siendo una combinación de actuaciones competitivas y funcionales ampliando la comparativa a la estructura de y diseño de los procesos de la competencia, su modelo de gestión y su organización.


La secuencia de actuación para la aplicación del benchmarking es muy similar al ciclo PDCA de Deming, existiendo una fase de Planificación durante la cual se delimita el alcance del análisis a efectuar un la metodología de valoración, una segunda fase de Análisis donde se realiza la recogida de datos según la programación inicial así como una valoración de los resultados recogidos, una tercera fase de Integración (o implementación) en la organización teniendo en cuenta los resultados recogidos y la capacidad y metodología de introducción en nuestra entidad y una cuarta fase de Acción o Revisión que abarca la “medición” del proceso de integración de las acciones decididas en nuestra organización y la posible corrección o adecuación del plan original diseñado.

El Benchmarking (II)
A lo largo del tiempo la técnica del benchmarking ha ido recogiendo argumentos en contra de su aplicación siendo el principal el excesivo esfuerzo que demanda a ciertos cargos con responsabilidad en la compañía para la recogida de algunos datos que en muchas ocasiones son aproximativos o cuestionables. Otro punto que se también se reseña habitualmente es que la introducción de cambios en cualquier organización afecta de lleno al ajuste que las diferentes funciones tienen entre sí y que se han desarrollado a lo largo de los años y que en no pocas ocasiones se encuentran como fuente de la ventaja competitiva de la organización. El último punto que se suele aducir delimita que el benchmarking tiene como punto final la “copia” de procesos y métodos de trabajo lo que conlleva a una convergencia en las estrategias de diferentes empresas y a una ausencia de diferenciación (lo cual citando a Porter no genera ventaja competitiva).

Observación*. En relación a este punto muchos de los fracasos en la implementación de Sistemas de Gestión de Calidad en las organizaciones tienen como origen la no consideración que la empresa funciona como un todo y que la sistemática de calidad debe ser una “adopción” global por parte de la entidad respetando su saber hacer así como aquellos procesos que funcionan en la compañía y que deberían ser respetados en el proceso de implementación.


Mas allá de sus defensores y detractores  el benchmark mantiene su ideario de mejora continua en la organización, todos y especialmente los consultores nos apoyamos en él, pues de la experiencia acumulada podemos adaptar metodologías que ya han demostrado su valía. Su aplicación, al igual que el ciclo de Deming se trata de un proceso que no termina nunca ya que siempre existe algo que perfeccionar y que el mercado y nuestros competidores van progresivamente evolucionando con los cual los criterios de comparación también deben ir modificándose, por último debemos considerar que las empresas actuales se “mueven” en torno a las necesidades de sus clientes y que éstas, actualmente, se modifican muy rápidamente.

“Si conoces a tu enemigo y te conoces a ti mismo, no debe preocuparte el resultado de cien batallas”. Sun Tzu en “El Arte de la Guerra”, hacia el 500 a.C