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| El Benchmarking |
La
definición de benchmarking la propuso David T. Kearns (Director General de
Xerox Corporation) en 1974 como “el proceso continuo de medir productos,
servicios y prácticas entre los competidores más duros o aquellas compañías
reconocidas como líderes en la industria”.
Nota*. Fue en 1974 cuando Xerox llevó a cabo el primer
benchmarking competitivo con el objetivo final de reducción de costes.
El
término bechmarking tiene su origen en el término inglés benchmark que podría
considerarse como “marca de referencia”.
Su objetivo principal es delimitar un determinado nivel sobre el cual
llevar a cabo una comparación, pudiendo ser de aplicación a cualquier aspecto
de la organización: productos, servicios, procesos de trabajo, formas de organización,
tipos de gestión, etc.
Como
dato curioso los japoneses no tienen ninguna palabra definir el benchmark, pero
con su continuo afán de motivación lo hacen constantemente.
Los
puntos clave en la aplicación del benchmarking son:
- Conocer la propia organización. Debemos analizar
nuestra forma de trabajar estudiando en profundidad nuestros procesos de
trabajo siendo nuestro objetivo final determinar nuestros puntos fuertes y débiles con
objeto de conocer que sistemáticas de nuestra empresa deben mejorarse mediante
el análisis de nuestros competidores.
- Conocer a nuestros competidores. Necesitamos
conocer los resultados, la forma de trabajo, las prácticas, los puntos fuertes,
etc. de nuestros competidores. Debemos elegir a los líderes en el sector
correspondiente o a organizaciones que destaquen en algún proceso por su nivel de excelencia.
En relación a este punto dos de los problemas principales con los que nos
enfrentamos en la confidencialidad y la restricción de acceso de algunos datos
y en no pocas ocasiones la fiabilidad de los mismos.
- Implementación de lo aprendido. El proceso de
aprendizaje de los dos primeros puntos no lleva a poder programar una secuencia
de introducción de acciones en nuestra organización de cara a mejorar el
aspecto que ha sido analizado. El nivel a alcanzar depende de los objetivos
particulares de cada entidad existiendo opciones desde acercarnos o igualar en
mejor competidor hasta superar en excelencia del “rival” más alto.
El
benchmarking se clasifica, generalmente, en diferentes tipos dependiendo de
cual sea la meta final de estudio:
- Benchmarking interno. Desarrolla la idea de conocer la
propia entidad analizando sus puntos positivos y destacables así como los
aspectos negativos o regulares que son susceptibles de mejora continua. Su ventaja más
importante es que la información se encuentra dentro de la organización y es
accesible (o debería serlo).
- Benchmarking competitivo. El objetivo
básico es conocer a nuestros competidores llevando a cabo un análisis y
comparación con nuestra empresa de modo que se delimitan las opciones posibles
para superar nuestros aspectos débiles. En este punto se destaca que la
recogida de datos no es tan sencilla existiendo además el problema de la falta
de conocimiento, en muchas ocasiones, de la metodología de análisis empleada
por la competencia.
- Benchmarking funcional. En este punto
la comparativa se lleva a cabo entre
funciones o procesos de entidades siendo la búsqueda de referencias en relación
a líderes en un determinado proceso lo cual conlleva en muchas ocasiones a
“saltar” de nuestro negocio y efectuar comparaciones con empresas ajenas a
nuestro sector de trabajo. Se trata de lógicamente de mejorar un determinado
proceso analizando aquellas entidades que destaquen en la eficiencia de dicho
proceso. La ventaja de esta opción es que como en muchos casos la comparación
no se efectúa con competidores directos el acceso a los datos suele ser más
fácil.
Nota. El benchmark más
allá del propio mercado. BAA se comparó con Ascot y Wembley para la gestión de
entradas y salidas de grandes masas de gente en cortos espacios de tiempo.
- Benchmarking genérico. Este apartado representa el “paquete completo” siendo una combinación
de actuaciones competitivas y funcionales ampliando la comparativa a la
estructura de y diseño de los procesos de la competencia, su modelo de gestión
y su organización.
La
secuencia de actuación para la aplicación del benchmarking es muy similar al ciclo PDCA
de Deming, existiendo una fase de Planificación durante la cual se delimita el
alcance del análisis a efectuar un la metodología de valoración, una segunda
fase de Análisis donde se realiza la recogida de datos según la programación
inicial así como una valoración de los resultados recogidos, una tercera fase
de Integración (o implementación) en la organización teniendo en cuenta los
resultados recogidos y la capacidad y metodología de introducción en nuestra
entidad y una cuarta fase de Acción o Revisión que abarca la “medición” del
proceso de integración de las acciones decididas en nuestra organización y la
posible corrección o adecuación del plan original diseñado.
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| El Benchmarking (II) |
A
lo largo del tiempo la técnica del benchmarking ha ido recogiendo argumentos en
contra de su aplicación siendo el principal el excesivo esfuerzo que demanda a
ciertos cargos con responsabilidad en la compañía para la recogida de algunos
datos que en muchas ocasiones son aproximativos o cuestionables. Otro punto que
se también se reseña habitualmente es que la introducción de cambios en
cualquier organización afecta de lleno al ajuste que las diferentes funciones
tienen entre sí y que se han desarrollado a lo largo de los años y que en no
pocas ocasiones se encuentran como fuente de la ventaja competitiva de la
organización. El último punto que se suele aducir delimita que el benchmarking
tiene como punto final la “copia” de procesos y métodos de trabajo lo que
conlleva a una convergencia en las estrategias de diferentes empresas y a una
ausencia de diferenciación
(lo cual citando a Porter no genera
ventaja competitiva).
Observación*. En
relación a este punto muchos de los fracasos en la implementación de Sistemas de Gestión de Calidad en las
organizaciones tienen como origen la no consideración que la empresa funciona
como un todo y que la sistemática de calidad debe ser una “adopción” global por
parte de la entidad respetando su saber hacer así como aquellos procesos que
funcionan en la compañía y que deberían ser respetados en el proceso de
implementación.
Mas
allá de sus defensores y detractores el
benchmark mantiene su ideario de mejora continua en la organización, todos y
especialmente los consultores nos apoyamos en él, pues de la experiencia acumulada
podemos adaptar metodologías que ya han demostrado su valía. Su aplicación, al
igual que el ciclo de Deming se trata de un proceso que no termina nunca ya que
siempre existe algo que perfeccionar y que el mercado y nuestros competidores
van progresivamente evolucionando con los cual los criterios de comparación
también deben ir modificándose, por último debemos considerar que las empresas
actuales se “mueven” en torno a las necesidades de sus clientes y que éstas,
actualmente, se modifican muy rápidamente.
“Si conoces a tu
enemigo y te conoces a ti mismo, no debe preocuparte el resultado de cien
batallas”. Sun Tzu en “El Arte de la Guerra”, hacia el 500 a.C
Autor. J. Daniel Blanco
