Servicios de consultoría, realización de auditorías y acciones formativas

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jueves, 2 de julio de 2020

La Calidad y el Enfoque al Cliente

La Calidad y el Enfoque al Cliente

Desde la versión del año 2000, los Sistemas de Gestión de la Calidad basados en los requisitos de la Norma 9001 demandan la inclusión del análisis de la valoración de los clientes.

Indudablemente el cliente se ha convertido desde finales del siglo XX en el centro de la estrategia empresarial. 

Cualquier empresa se crea y se mantiene con el objeto de satisfacer una demanda del mercado y por ende de un grupo de clientes. Siendo de vital importancia que nuestro producto o servicio se ajuste y encaje con sus necesidades y expectativas.

Por su lado, con la “irrupción” de la versión de 2015 y la incorporación del análisis basado en riesgos, las necesidades de los clientes deben ser consideradas y analizadas como parte interesada del Sistema de Gestión de la Calidad, siendo el punto punto de partida para el planteamiento posterior de sus objetivos y mejoras. Este enfoque ha supuesto una fuerte adaptación a todos los que nos dedicamos a la consultoría y a la formación.

Debemos considerar que las encuestas de satisfacción suele ser el proceso más empleado para obtener información de nuestros clientes. Juega a favor de este método su fácil diseño y programación, la ventaja en la cuantificación de los resultados para su análisis y la “conexión directa” que la empresa hace con sus clientes ya que este formato “abre” la puerta a la recogida de observaciones y/o mejoras en relación a nuestro trabajo.


El segundo "elemento" considerado prácticamente desde el comienzo de los Sistemas de Gestión de Calidad son las reclamaciones. Actualmente consideradas como un tipo "especial" de no conformidad y que aporta información relevante en relación a nuestros procesos operativos y los aspectos importantes que consideran nuestros clientes. En su análisis se sigue en muchos casos la metodología de Ishikawa para el análisis de causas siendo el análisis de los motivos la información más directa que considera la empresa.

El escenario se complementa en algunas ocasiones con información relativa a reuniones “directas” y abiertas de cargos de la organización con los clientes donde en muchas ocasiones el “factor comercial” es el más relevante. Otra información “lateral” que se considera es el resultado y la información recogida de las auditorías que nuestros clientes pueden llevar a cabo a nuestra organización donde se supervisan nuestros procesos de trabajo y nuestra dinámica de servicio para cubrir sus necesidades.

Por otro lado un buen Sistema de Calidad ofrece información “indirecta” en relación a nuestros clientes. Dentro de esta categoría tenemos los datos en relación a las ofertas aceptadas o pedidos realizados, en especial en negocios con clientes recurrentes. En este punto valores buenos en la aceptación de presupuestos ofrecen información, además del propio proceso comercial y de evolución de nuestra competencia, tanto de las necesidades de nuestros clientes como de nuestra “capacidad” para asumirlas.

Otro factor, no menos importante, son nuestros “empleados” o personal de primera línea: técnicos, administrativos, comerciales, directivos, etc., cuya relación con los clientes es prácticamente diaria. Sus opiniones y observaciones, generalmente más acertadas cuando más bajo en la estructura de la organización, son vitales para la detección de tendencias, necesidades no cubiertas, fallos en nuestros procesos, etc.

También la información de nuestros proveedores y colaboradores es un aspecto importante a tener en cuenta. Debemos considerar que su información y metodología de trabajo nos mantienen al día de las tendencias del mercado así como de las actuaciones que están llevando a cabo para "cubrirlas" pudiendo, nuestra empresa, aprovechar este conocimiento en la mejora del desempeño de sus actividades y procesos*.

Nota*. Este punto lo desarrollamos bastante los que nos dedicamos a la consultoría. Como cualquier buen profesional tenemos la obligación de mantenernos al día en nuestro negocio y “trasladar” estas mejoras a nuestros clientes.


Los actuales Sistemas de Gestión de Calidad tienen la obligación de mantener el principio de enfoque al cliente como “piedra angular” del desarrollo de sus procesos y sus recursos deben estar orientados a satisfacer sus necesidades del modo más eficaz y eficiente posible. En los actuales tiempos de cambio cobra una mayor relevancia “mantener nuestra red de conexiones” donde recogemos información de nuestros clientes y datos sobre evolución y tendencias del mercado, de modo que podamos “esquivar” riesgos y “aprovechar” oportunidades de cara a la mejora continua de nuestras empresas y con el objetivo último de ofrecer nuestro mejor producto y/o servicio.

 

“Si no sabes hacer la pregunta correcta, no descubres nada.” W. E. Deming. Consultor estadounidense difusor del concepto de la calidad total

 

Autor. J. Daniel Blanco

 

 


domingo, 14 de junio de 2020

La Falacia de McNamara


Dentro de la dinámica de planteamiento de estrategias y objetivos en la empresa subyace la consideración previa del análisis de datos cuantificables y la escasa o nula consideración de aspectos o parámetros difícilmente medibles.

Esta situación desarrollada prácticamente por todas las organizaciones desde que triunfara el Management Científico de Taylor y más desarrollada en el siglo XXI con todas las herramientas de análisis que disponemos, nos lleva a “dejar fuera” de la gestión de la empresa factores con gran relevancia en su desarrollo como consecuencia de su “falta de valoración”.

El conocimiento de esta teoría es muy importante a los que nos dedicamos a la consultoría de empresas y en especial cuando gran parte de nuestro trabajo se basa en la recopilación y la gestión de datos con vistas a su incorporación de los Sistemas de Gestión con el fin de su mejora continua.

La teoría fue desarrollada por el economista Daniel Yankelovich en 1972 en su libro “Corporative Priorities: A continuing study of the new demandas on business” donde se delimitaron sus cuatro premisas principales:


Primera premisa

Se cuantifica lo que es fácilmente medible. Técnicamente se considera correcto.

 

 

Segunda premisa

Se desprecia de manera arbitraria todo aquello que no es fácilmente medible. Esto se entiende como artificial pudiendo llevar a errores.

 

 

Tercera premisa

Se asume que lo que no es cuantificable no es importante. Entraríamos en el apartado de “ceguera” por parte de la entidad.

 

 

Cuarta premisa

Se asume que lo que no es cuantificable no existe. En este punto se entiende como un “suicidio” por parte de la empresa.


La teoría de McNamara (Secretario de Defensa de EEUU. De 1961 a 1968) fue desarrollada para explicar la derrota de su país en la guerra de Vietnam al entenderse que la contienda se estaba ganando por parte de los Estados Unidos en base al elevado número de bajas del enemigo (considerado como único factor medible e importante) e ignorando otras “señales” muy relevantes como el resentimiento nacional vietnamita, su deseo de independencia después de algunos siglos bajo dominio occidental y su moral elevada. Estos últimos factores al no ser valorados como cuantificables no se consideraron o se entendieron como no relevantes.

La falacia (palabra que proviene del latín y que significa: engaño) se basa en el supuesto de que la adopción de decisiones por información cuantificable (“científicas”) poseen una mayor exactitud. Este punto nos obliga a tener en cuenta en todo momento la dinámica y metodología de la recogida de datos así como la “estructura” y el modelo empleado en el análisis que se lleva a cabo. Este punto presenta una relevancia en la gestión y el planteamiento de los indicadores de procesos para los Sistemas de Calidad pues constituyen los límites y sensores de control de dichos Sistemas.

Por otro lado y con la llegada de la versión de 2015 de la norma de referencia de los Sistemas de Gestión de Calidad basados en la sistemática ISO y la entrada de la consideración del análisis basado en riesgos considerando aspectos relativos a sus grupos de interés (parte interesadas), procesos del sistema y factores externos se eleva significativamente la relevancia de “poder medir o considerar” aspectos que pueden afectar a la organización y que no son fácilmente cuantificables

Dentro de este punto la inclusión de datos no cuantificables en nuestro análisis tales como la disposición o experiencia de nuestros trabajadores o colaboradores, aspectos relativos a nuestra reputación o marca como organización de cara a nuestros clientes y al público en general, la sinergia (o posibilidad de la misma) entre nuestras diferentes actividades, nuestra implementación en la comunidad, nuestro trabajo en innovación, etc., se convierten en aspectos relevantes.


La consideración de estos "activos" no cuantificables en el análisis correspondiente sustenta un peso relativo muy fuerte para la el planteamiento posterior de mejoras y objetivos.

En los tiempos de cambio que estamos viviendo la valoración de los “intangibles” cobra especial relevancia para efectuar un correcto análisis de nuestra empresa y el entorno que la rodea. Aspectos como la calidad del trabajo efectuado, el buen orden en nuestro lugar de trabajo, el cumplimiento de plazos, la amabilidad en nuestros tratos con clientes, proveedores y compañeros, el valor de nuestros contactos y de las relaciones internas y externas así como el grado de compromiso con nuestro trabajo y la experiencia de nuestros recursos internos, se constituyen en fortalezas que pueden convertirse en una fuente de ventaja competitiva. La necesidad de su consideración y valoración indirecta, aunque sea mediante aproximación, se está convirtiendo en un factor crítico de éxito para las organizaciones. Infravalorar lo que no se puede medir puede no ser una buena idea, tal y como comentó Deming "Aprender no es obligatorio... sobrevivir tampoco".


 Lo que poco cuesta aún se estima menos." Miguel de Cervantes, novelista, poeta, dramaturgo y soldado español, siglos XVI y XVI

 

Autor: J. Daniel Blanco

 

 

 


miércoles, 3 de junio de 2020

La Pirámide de Maslow



La Pirámide de Maslow (I)


Formulada por Abraham Maslow en 1943 en su obra “A Theroy of Human Motivation” la teoría de la llamada Pirámide de Maslow y formulada en un principio dentro de la psicología ha sobrepasado con creces esta disciplina en los últimos años entrando de lleno en la estrategia empresarial, principalmente en aspectos de marketing y gestión de recursos humanos.

A Maslow se le conoce como uno de los fundadores de la psicología humanista, la cual reúne una corriente de la psicología que se caracteriza por considerar al ser humano de un modo global y completo considerando en su análisis también aspectos externos tales como la libertad, la responsabilidad, la autorrealización, etc.


La pirámide se trata de una teoría de motivación que recoge la explicación de la actuación humana. Representa de un modo gráfico nuestro comportamiento como individuos según nuestras necesidades y muestra un conjunto de cinco niveles ordenados en función de las “fases” que atraviesan todas las personas. De este modo en su base se encuentran las necesidades básicas de cualquier individuo y según nos elevamos vamos cubriendo “etapas” de seguridad, aspectos sociales, estima y autorrealización.

La Pirámide de Maslow (II)



Necesidades Básicas, también llamadas fisiológicas que son inherentes a todos los seres humanos y necesarias para su supervivencia. Entran dentro de este grupo respirar, alimentarse, el vestido, el descanso, etc.

Necesidades de Seguridad, recogen el orden y la seguridad requeridos en nuestra vida, tanto en el plano físico (salud) como en el económico (ingresos).

Necesidades Sociales, conlleva el sentimiento de pertenencia a un grupo tal como la familia, amistades, compañeros de trabajo, pareja, etc. Refiere la necesidad de aceptación social que tienen las personas.

Necesidades de Estima, también conocidas como de reconocimiento. Entran dentro de este “escalón” aspectos como la confianza, la independencia personal, la reputación, el cumplimento de metas, la dignidad o el respeto hacia uno mismo.

Autorrealización, considerada como el vértice de la pirámide que lleva aparejado la consecución del éxito personal pleno.


Las “premisas” básicas se basan en que las necesidades no cubiertas influyen en nuestro comportamiento como personas además las necesidades más altas pueden ser simultáneas con las básicas aunque éstas siempre tendrán preferencia y por último las necesidades más elevadas precisan de un espacio temporal más largo para su consecución.

Las personas “mueren” si no tienen cubiertas sus necesidades básicas y “quedan en inferioridad” cuando los “escalones” de integración o autoestima no están cubiertos, no pudiendo alcanzar la realización personal. La teoría sugiere que no satisfacer una necesidad de alguno de los niveles de la pirámide impediría el avance a la siguiente etapa. Por otro lado el “paso” a un nivel superior no es irreversible pues pueden actuar “fuerzas regresivas” o cambios que nos obliguen a descender (la escalada la propiciaría las llamadas “fuerzas de crecimiento). Además debe considerarse que no todas las personas tienen la misma escala de valores por lo cual sus necesidades, a partir de cubrir las básicas, podrían ser diferentes.

 
La Pirámide de Maslow (III)
Su aplicación en los últimos años ha “desbordado” el ámbito de la psicología “entrando de lleno” en la empresa principalmente en las área de marketing y recursos humanos. En este último punto características que garanticen un entorno seguro del trabajo tales como EPIs, correctas condiciones ambientales, de iluminación, etc. además de la preocupación de los directos por sus trabajadores asegurando que el personal tiene cubiertas sus necesidades básicas y el fomento de itinerarios formativos y de desarrollo profesional en las organizaciones, incluyendo opciones de teletrabajo y elevado grado de libertad en la toma de iniciativas son aspectos que han modificado la gestión de los recursos humanos en los últimos años. La consideración de los trabajadores como parte importante (interesada) en las organizaciones y la atribución de responsabilidades así como el desarrollo de empresas más horizontales cada vez son estrategias más empleadas por las empresas. La participación activa de los trabajadores en la consecución de los objetivos empresariales como pilar importante de cada empresa así como el trasvase  por parte de la alta dirección de la misión, visión y valores de la entidad constituyen aspectos donde los “flecos” de Maslow “han llegado”.

Otro de los aspectos empresariales donde la jerarquización definida por Maslow “es empleada” es la metodología de venta o comercialización del los productos o servicios: marketing. Actualmente las organizaciones adecúan su “mensaje” y la comunicación del mismo al “escalón” de la pirámide y hacia la necesidad que consideran que pueden satisfacer o cubrir.

También puede observarse su “filtración” en el modo de actuación institucional primando el desarrollo de mejoras de instalaciones públicas: mejoras en el transporte, zonas verdes y de ocio, etc.

Como detalle interesante el orden o “jerarquía” delimitado en la Pirámide de Maslow se conoce también como la “tercera fuerza*” debido a que según Maslow nuestras actuaciones vienen determinadas por la necesidad de satisfacer las necesidades presentadas, lo cual explicaría muchas de las decisiones que tomamos en nuestra vida.

Nota*. El término “tercera fuerza” se debe a su ubicación dentro de que hasta en ese momento (mediados del siglo XX) había sido la psicología únicamente se consideraban: la psicología conductista, formada por variables observables y cuantificables y el psicoanálisis, centrado en el aspecto patológico del individuo.


Por mi parte más que la Pirámide de Maslow me gusta más la Teoría de la Existencia, la Relación y el Crecimiento (ERG) de Clayton Alderfer, tal vez por ser más sencilla e integrar factores sociales y culturales y ser menos rígida en la escala de necesidades. Alderfer considera los factores de motivación humana dentro de tres categorías en una progresión desde la existencia hasta el crecimiento y donde los tres “parámetros” pueden trabajarse conjuntamente como factores motivadores no siendo infrecuente la regresión. Tendríamos pues:

-   La Existencia, que abarca la propia supervivencia y bienestar fisiológico de la persona: alimento, cobijo, etc.
-    La Relación, como refuerzo de la relevancia de las relaciones con los demás así como la consecución de cierto reconocimiento social.
-   El Crecimiento, el cual nos viene “impulsado” por nuestro anhelo de desarrollo personal abarcando la búsqueda de respeto y la realización propia.


Como conclusión podemos considerar que la motivación se ha convertido en los últimos años en uno de los factores más relevantes tanto en la sociedad como el ámbito empresarial. Nuestras necesidades y preferencias pueden llegar a justificar gran parte de nuestras actuaciones y las empresas pueden “aprovechar” y “estimular” estas preferencias logrando una “simbiosis” con su personal que conlleve en una mejora continua de su productividad mediante el desarrollo de sus recursos internos además de ajustar su producto o servicio para “cubrir” las necesidades de sus clientes.


“La mayoría de nosotros podríamos ser mejores de lo que en realidad somos.”
Abraham Maslow, psicólogo estadounidense del siglo XX, fundador y exponente de la psicología humanista





jueves, 14 de mayo de 2020

La Revisión del Sistema en Calidad


La Revisión del Sistema de Calidad (I)


Constituye uno de los puntos más importantes de los Sistemas de Gestión de la Calidad basados en la Norma 9001.

Recogido en el apartado 9 de la norma de referencia conlleva la necesidad de revisar una serie de aspectos del sistema de un modo obligado. Sin embargo y como consecuencia lógica de la necesidad de llevar a cabo un análisis empresarial la Revisión del Sistema (o Comité de Calidad para los que ya llevamos años en esto) incluye el control y valoración de más elementos de entrada que los básicos requeridos.


Debe tenerse en cuenta que para muchas organizaciones la Revisión (anual) del Sistema se ha convertido en una herramienta estratégica pues sus elementos de entrada, el análisis efectuado y las conclusiones recogidas determinan el conjunto de objetivos y mejoras que la empresa plantea, generalmente, para el siguiente periodo anual*.

*Nota. Pueden plantearse (y de hecho así se hace en no pocas ocasiones) actuaciones para más allá de un año, sin embargo siempre deben “ser revisadas” a la conclusión del año pudiendo llevar a una “redefinición” de las mismas.


Reseñarse que la Revisión del Sistema suele efectuarse a principios de año con una cadencia anual. Esto viene dado tanto como consecuencia de ser un requisito de la norma de calidad como por la necesidad de lógica empresarial de efectuar un análisis de datos anual así como el planteamiento de actuaciones estratégicas para el siguiente periodo anual.

Como guía de desarrollo de cualquier Revisión pueden considerarse los siguientes puntos: revisión general de indicadores, datos en relación a la evolución de los procesos del sistema, datos de información de clientes, resultados de auditorías, evolución de acciones, evolución de mejoras y objetivos, análisis del contexto, requisitos de partes interesadas y determinación de riesgos y oportunidades quedando como parte final el planteamiento de mejoras y objetivos para el siguiente periodo anual.


1.    Revisión General de Indicadores

Como punto de partida en la Revisión del Sistema se suele comprobar la evolución de los indicadores (o KPIs) planteados por la organización en la anterior Revisión del Sistema. El análisis a efectuar dependerá de la frecuencia de las reuniones de calidad planteadas por el propio sistema de gestión (mensual, trimestral o cuatrimestral) efectuándose generalmente un primer análisis por excepción donde se valoran los “datos” fuera de rango.


2.    Evolución de los procesos


La Revisión del Sistema de Calidad (II)
Este punto suele subdividirse en tantos apartados como procesos operativos haya definido la empresa. Su distribución depende de cada organización pero en líneas generales suelen analizarse: ofertas o pedidos de clientes, evolución de compras y comportamiento de proveedores, datos de prestación del servicio* (global y por línea de negocio), aspectos relacionados con recursos humanos y gestión de la infraestructura.

Observación*. Depende de cada entidad aunque generalmente se revisan los números de pedidos atendidos, horas desarrolladas, encargos fabricados, etc. También se analiza el trabajo de subcontratistas o colaboradores así como los valores asociados de evolución de facturación.


Reseñarse que cada proceso suele relacionarse con su indicador o indicadores correspondientes comprobando su evolución y que los datos comentados suelen compararse con periodos anuales precedentes de modo que pueda verse claramente la evolución en el tiempo de los valores analizados (tanto en valor absoluto como en relación a sus indicadores).


3.    Datos de Información de Clientes


Este punto, por regla general, suele dividirse en dos apartados: estudio de las reclamaciones de clientes y análisis de opiniones/encuestas de los clientes*.

Observación*. La opinión de los clientes en la mayoría de las ocasiones (99,9 %) suele recogerse mediante encuestas de satisfacción.


Ambos aspectos ofrecen información vital de entrada para la Revisión y su correcto análisis proporciona la visión general que nuestros clientes tienen de nuestra entidad.


4.    Resultados de Auditorías

Incluido en la versión de 2015 dentro del apartado de Evolución del Desempeño sin embargo se suele situar como información de entrada en la Revisión del Sistema. Los datos, tanto de las desviaciones como de las observaciones recogidas en los informes de auditoría llevadas a cabo durante el periodo analizado, conforman una información valiosa a tener en cuenta en la mejora y evaluación de nuestro Sistema de Gestión.

La necesidad de su realización por personal independiente esta fuera de toda discusión pues los sistemas de calidad necesitan esta “visión” independiente.


5.    Evolución de No Conformidades y Acciones

La Revisión del Sistema de Calidad (III)
Muchos Sistemas y en especial en organizaciones pequeñas y medianas, han desarrollado sus actuaciones correctivas correctivas como acciones para la gestión de sus no conformidades graves o recurrentes, como consecuencia de este particular este apartado se separa al ofrecer información de aspectos y “fallos” relevantes del Sistema de Calidad*.

Nota*. Muchas organizaciones mantiene la figura de la acción preventiva que ha evolucionado a acción de mejora y suele tener como origen el desarrollo de objetivos y mejoras planteados o el tratamiento de observaciones de clientes, partes interesadas o auditorías.


Por su parte el control de las no conformidades/desviaciones puede llevarse a cabo en este punto aunque yo particularmente las analizo en cada uno de los procesos analizados (punto 2) pues suelen estar vinculadas en muchas ocasiones a indicadores particulares. Parece lógico que si analizamos los datos de compras tengamos en cuenta los errores de proveedores como parte del proceso analizado.


6.    Evolución de Mejoras/Objetivos

Se revisa la evolución así como el grado de consecución tanto de los objetivos como de las mejoras planteadas en la anterior Revisión del Sistema efectuada. El análisis conlleva la delimitación de los motivos de la no ejecución de alguna de las actuaciones previstas y la no realización de alguna mejora o consecución de los objetivos. Lógicamente este apartado está relacionado con el resto de puntos del acta y en especial con el control de proceso (punto 2).


7.    Análisis del Contexto y Partes Interesadas

Constituye uno de los nuevos apartados de la versión de 2015. Normativamente no es de obligación en la Revisión del Sistema sin embargo, y debido a una secuencia lógica, los datos necesarios para este análisis provienen de la evolución de los procesos, la opinión de nuestros grupos de interés así como el impacto del “entorno” que rodea a nuestra organización. Para este último punto puede emplearse el análisis PEST de modo que se obtenga una imagen general de la “situación” de la empresa en su mercado.

La revisión de estos tres factores “concede” un punto de partida para el posterior análisis de riesgos y oportunidades.


8.    Determinación de Riesgos y Oportunidades

La Revisión del Sistema de Calidad (IV)
Continuación lógica del apartado anterior. La información que tanto los procesos como nuestras partes interesadas y nuestro entorno empresarial aportan a nuestro Sistema de Gestión “cristalizan”, vía análisis DAFO, en una serie de riesgos (aspectos negativos) y oportunidades (aspectos positivos).

La valoración de la relevancia de cada riesgo u oportunidad dependerá de la sistemática de puntuación delimitada por cada empresa, siendo una de las posibilidades la matriz de probabilidad del suceso por el impacto del mismo así como un “escalado” de las actuaciones a efectuar en función de la valoración final registrada.


9.    Planteamiento de Mejoras y Objetivos

Desarrolla el apartado final de los Comités de Calidad plasmando y planificando las líneas estratégicas a desarrollar por el Sistema de Gestión de Calidad para el siguiente periodo anual. Los objetivos deben “desplegarse” incluyendo los recursos necesarios y los responsables correspondientes de ejecución y control de las actuaciones así como el espacio temporal de desarrollo de sus metas o actuaciones relacionadas.

Su planteamiento y metodología deberías seguir la sistemática SMART y encontrarse en línea con la estrategia y visión de la organización.


10. Conclusiones

Lógicamente no constituye un apartado de norma pero generalmente lo informes de revisión suelen acabar con un resumen de los datos relevantes analizados así como de las principales actuaciones adoptadas*.

Nota*. También lo he incluido porqué queda mejor un decálogo que un artículo con nueve puntos.


Como consultores de calidad buena parte de nuestro trabajo en organizaciones, donde el Sistema de Gestión está fuertemente implementado, conlleva el apoyo en la sistemática de análisis de datos y apoyo al planteamiento de objetivos y mejoras así como participar en el control y seguimiento posterior de las actuaciones planteadas.

La Revisión del Sistema ofrece una “foto” de la empresa correspondiente a un periodo anual con sus logros y errores en dicho periodo siendo relevante hacer una comparación de esa “instantánea” con periodos precedentes con el fin de ampliar nuestro marco de referencia y contexto del análisis.


“En Dios creemos, los demás que traigan datos.”
W. E. Deming. Consultor estadounidense difusor del concepto de la calidad total