Drucker y la Innovación

En 1985 Peter Drucker escribió un artículo llamado “La disciplina de la innovación” en el cual defendió que la innovación en cualquier organización provenía de la combinación de factores internos y externos.

Drucker consideraba que existen innovaciones que aparecen como consecuencia de una genialidad pero que, la gran mayoría son el resultado de una búsqueda deliberada de oportunidades que únicamente se vislumbran en pocas ocasiones.

Consideró para la delimitación de estas “oportunidades de innovación” tanto aquello que sucede dentro de la empresa: lo inesperado, lo incongruente, las innovaciones basadas en procesos y los cambios que se generan en la estructura de la industria y el mercado. Y como factores externos, es decir, aquellos que suceden fuera de la industria: los cambios demográficos, los cambios en la percepción de la realidad y los nuevos conocimientos en cualquier campo de estudio.

Para los acontecimientos inesperados. Drucker consideró aquellos productos o servicios que suponen para la entidad un éxito y un fracaso fuera del ámbito para el cual fueron desarrollados. Aquí la capacidad de la organización es clave para adaptarse y rentabilizar tanto los aspectos positivos como los negativos.

En relación a las incongruencias, éstas se “miden” entre las expectativas que se tienen y la realidad. En este punto el camino entre lo planificado y la opinión final del cliente en muchas ocasiones difiere bastante lo que obliga a las organizaciones a adaptarse constantemente.

Por su parte los procesos de la organización van evolucionando, al igual que la propia organización, lo cual demanda su constante actualización (e innovación). Infraestructura, capacidades, etc. necesitan ir evolucionando al mismo tiempo para que la entidad no pierda competitividad.

Los cambios que se generan en la estructura de la industria y del mercado, conlleva la entrada de nuevas necesidades de clientes que tenemos que cubrir y atender, o modificación del modo de trabajo tal y como lo estábamos efectuando hasta ahora. Todo ello tendrá, o debería tener, influencia en nuestra distribución de actividades e incluso en la estructura de nuestra organización.

En análisis de los cambios demográficos constituye una elevada fuente de oportunidades. Comprobar cómo evolucionan las pirámides de población, los gustos de los consumidores, principalmente lo que están llegando nuevos al mercado, junto con la evolución de parámetros como el poder adquisitivo y su determinación de escenarios en diferentes regiones es una necesidad para las empresas con objeto de ir desarrollando su estrategia a medio y largo plazo.

La modificación de la percepción ofrece otro “área externa” a la entidad que debería ser tenida en cuenta. Actuaciones no bien vistas hace algunos años ahora son consideradas normales (catálogos de vestimenta, opciones de teletrabajo, el trabajo colaborativo, realización de video reuniones, la importancia del medio ambiente, entre otras) y obligan a las organizaciones a ponerse al día de modo que se cubran las posibles necesidades detectadas.

En último lugar estarían lo nuevos conocimientos, donde como ejemplo más importante se sitúan los avances tecnológicos de los últimos años. La informatización de las organizaciones es un hecho y la revolución en las comunicaciones una realidad en todas las empresas. Por otro lado, todas las áreas o sectores presentan avances que han modificado y mejorado (en la mayor parte de los casos) su manera de prestarse a los clientes.

La consideración de estas siete oportunidades conceden a las organizaciones un punto de partida para analizar su situación actual y programar sus objetivos estratégicos futuros de modo que puedan aprovecharse las oportunidades que en el sector se vayan presentado.

Considerando que este artículo fue escrito a principios de los años 80 del siglo pasado, podríamos hacer la comparación con la estructura que se plantea en los actuales Sistemas de Gestión de Calidad donde se plantea la necesidad de que las organizaciones analicen su contexto así como las necesidades de sus partes interesadas y la propia evolución de sus procesos operativos, “cristalizando” toda el análisis en un valoración de oportunidades y debilidades con el objetivo final de plantear los objetivos de la organización a corto, medio y largo plazo.

Drucker también planteo los siguientes principios esenciales de la innovación:

-   La innovación sistemática empieza con el análisis de Oportunidades (todos aquellos que se dediquen a la consultoría de calidad les “sonará la música”).

-       Las personas innovadoras deben salir de su escritorio, observar y analizar el entorno en el que se mueve la organización.

-    Los innovadores deben estudiar y considerar las expectativas de los potenciales consumidores (¿consideración de las partes interesadas?).

-        Debe ser simple de modo que se garantice su efectividad.

-      La innovación tiene que ser enfocada y con directrices claras. La complicación puede confundir al cliente (el cliente como centro de la estrategia).

-    Debe tener como objetivo convertirse en norma. Se convierte en un ciclo continuo (¿modelo PVHA?).

-        La innovación requiere esfuerzo, este generalmente supera a la genialidad: la calidad no cuesta.

-    Por último, es suele ser fruto del talento pero precisa trabajo, esfuerzo y enfoque; sin ello no conseguiremos ningún cambio, por muy pequeño que sea.

Interesante que unos cuantos años después, las principales líneas del pensamiento de Drucker, se encuentren integradas en los Sistemas de Gestión de Calidad como filosofía de la mejora continua y la generación de una innovación incremental por parte de las organizaciones. 

“La organización… no es una simple máquina… No tiene únicamente una dimensión económica, definida por los resultados de mercado. La organización, por encima de todo, es un ente social. Es un grupo de personas. Su objetivo… tiene que ser que los puntos fuertes de las personas sean eficaces y sus debilidades irrelevantes… es lo único que se puede lograr mediante las organizaciones, la única razón por la que existen las organizaciones y por la que es necesario que existan”. Peter F. Drucker, consultor y experto en gestión empresarial austriaco.

 

Autor: J. Daniel Blanco

 

 

 

Siete frases de Michael Porter

Michael Porter es considerado uno de los grandes en asuntos de estrategia. El autor de conceptos tan relevantes como la cadena de valor o el modelo de las cinco fuerzas ha plasmado en muchas ocasiones su experiencia en algunas frases que conservan toda su vigencia. He aquí un resumen de algunas de ellas.

“Una buena estrategia comienza con tener un objetivo correcto”. Algunos lo pueden plantear como misión de la organización, aunque en cualquier caso, el planteamiento adecuado de una buena estrategia se basa en determinar claramente una  meta a alcanzar por parte de la entidad que sea realista y que lógicamente vaya en la dirección acertada considerando el mercado donde se “mueve” nuestra organización.

 

“La esencia de la estrategia es la elección de qué no hacer”. Se trata de una de mis frases favoritas, pues en muchas ocasiones las organizaciones no tienen enfocados sus objetivos e intentan efectuar múltiples actuaciones. Tanto en la programación de metas como en la metodología a seguir para lograr su consecución, la organización debe tener siempre en mente aquellas opciones en las cuales nunca va “a entrar” así como el modo de plantear sus actuaciones que nunca va “a seguir”. Generalmente cuando las empresas tienen claro lo que no van a hacer, se clarifica bastante cual va a ser el camino a seguir.

 

“Una estrategia delinea un territorio en el que una empresa busca ser única”. La esencia de un buen trabajo suele ser la diferenciación. Las organizaciones deben mantener unos valores propios y realizar sus trabajos en línea con dichas “líneas maestras”. Su administración y la gestión de sus procesos deben encontrarse “en sintonía” con la misión y la visión empresarial de la organización. Su organización, su estructura, el modo de tratar a sus clientes y trabajadores, su esquema de procesos, etc. tiene que ser propio y diferente marcando la diferencia con sus competidores.

 

“La estrategia debe tener continuidad, no se puede estar constantemente reinventando”. Muy en línea con la sentencia anterior. Los objetivos generales de las empresas así como el “camino” decidido para su consecución deben ser claros y apoyados en todo momento por las actuaciones a corto y medio plazo de la organización. Su personal, sus recursos materiales, sus colaboradores, incluso sus clientes deben encontrase “en línea” con lo que la organización quiere llegar a ser. Lógicamente “las rutas” pueden ir adaptándose pero siempre considerando el final del camino al cual se quiere llegar. Las situaciones de cambio en las cuales las organizaciones están inmersas en el momento actual determinan en muchas ocasiones modificar, por parte de las organizaciones, “sus prioridades muy rápidamente”, lo cual supone un riesgo muy elevado en el esquema que trabajadores, proveedores y clientes tienen de la entidad.

 

“Hay una diferencia fundamental entre la estrategia y la eficacia operativa”. Se trata de aspectos que, en muchas ocasiones, las organizaciones han confundido. Los actuales sistemas de gestión, especialmente los sistemas de calidad, basan la programación y ejecución de sus tareas en una optimización en la operativa de los diferentes procesos que conforman la empresa. La estrategia por en sí misma delimita y marca hacia donde debería ir la organización por lo que es la organización de los procesos y recursos de la entidad la que está supeditada a los objetivos empresariales delineados.

 

“La estrategia debe poner límites a lo que estamos tratando de lograr”. Sentencia importante ya que la estrategia de la entidad debe ser realista, no quiere decir que no pueda ser ambiciosa, pero debe, en todo momento, considerar los recursos con los que cuenta la entidad (incluyendo aquellos que puede adquirir, dentro de sus posibilidades) así como el mercado (clientes y competidores) donde desarrolla su actividad nuestra empresa. Los correspondientes análisis de contexto junto a la determinación de análisis DAFO por parte de la alta dirección proporcionan un marco de las posibilidades reales de la organización así como de sus prioridades.

 

“La verdadera competencia consiste en crear valor, no en vencer a los rivales”. Toda una apuesta por desarrollar por parte de las organizaciones su potencial interno. Muy relacionada con la necesidad de diferenciarnos de nuestros competidores y marcar un modo de hacer las cosas diferente creando una propuesta de valor hacia nuestros clientes. Toda la organización de la empresa: su organigrama, su estructura, la arquitectura de sus procesos, su enfoque al cliente y el método de ejecutar el producto o prestar el servicio correspondiente debe encontrase alineado con la estrategia empresarial de modo que sea desarrollado toda su fuerza.

 

Las frases “revisadas” en este artículo son unas pocas de toda la bibliografía de Michael Porter. En mi opinión son el “reflejo” de un método totalmente en vigencia que se basa en marcar la diferencia para lograr una ventaja competitiva empleando los recursos de la organización y “colocando” toda su estructura en sintonía con los objetivos generales de la organización. Muchas tienen más de 30 años pero es impresionante la vigencia con que se mantienen en la segunda década del siglo XXI.

 

 

“La buena estrategia comienza con tener el objetivo correcto.” Michael E. Porter. Economista, Ingeniero, Profesor y Consultor estratégico empresarial estadounidense.

 

 

Autor. J. Daniel Blanco

 

 

 

La Evaluación del Desempeño en los actuales Sistemas de Gestión

 

Como parte relevante de los actuales Sistemas de Gestión el apartado de la evolución del desempeño de los diversos procesos que conforman la organización se considera uno de los apartados más relevantes dentro de la mejora continua de las empresas. Básicamente, las entidades, efectúan una evaluación del rendimiento y la efectividad del sistema de gestión que tienen implementado.

Este apartado se encuentra constituido, según la normas actuales 9001, 14001, 45001, 27001, etc., por tres grandes apartados: Seguimiento, medición, análisis y evaluación, Auditorías y Revisión por la Dirección. El primero determina aquellos “campos” de la organización pertinentes para su control por parte de la organización y el conjunto de información que debe ser analizada (en los esquemas basado en procesos, éstos sirven de guía para esta revisión) y además “remarca” la orientación hacia nuestros clientes que todo sistema de gestión debe tener en aras de prestar el mejor servicio posible delimitando la necesidad de efectuar una valoración de la satisfacción del cliente. El análisis de las auditorías llevadas a cabo por la organización en el periodo analizado constituye una fuente importante de información en relación a la gestión del propio sistema de gestión en la entidad. Por último el apartado de Revisión del Sistema constituye el análisis general de toda la información que el propio sistema de gestión aporta a la organización así como un “testeo” de la evolución del conjunto de procesos que configuran la organización.

El conjunto de estos puntos se amplía cuando consideramos el resto de sistemas de gestión más allá de la calidad, así cuando introducimos parámetros ambientales o de seguridad y salud en el trabajo tenemos que controlar el grado de cumplimiento con la normativa en vigencia,

Debemos recordar que los sistemas de gestión son “entidades vivas” que van evolucionando junto con las empresas en los que están implementados con el tiempo y la correspondiente evaluación del desempeño “concede” a las organizaciones una “foto” de su situación correspondiente a un periodo determinado, generalmente anual. Este análisis suele efectuarse, en entidades con varios años con sistemas implementados, llevando a cabo comparaciones de resultados con periodos precedentes, especialmente el año anterior al del estudio efectuado.

Con la “irrupción” de la gestión basada en riesgos, la evaluación del desempeño se ha visto modificada de modo que las propias entidades pueden marcar una priorización de sus aspectos más importantes, tanto desde el punto vista positivo como desde el negativo. La irrupción de la necesidad de analizar el contexto en el que “se mueve” la organización así como sus necesidades y expectativas de las partes interesadas que influyen, y son influidas, por el trabajo de la entidad, han complementado el análisis de la evolución de los diversos procesos que ya se venía efectuando por las organizaciones en sus reuniones de Revisión del Sistema.

Uno de los apartados fundamentales en las dinámicas de evaluación del desempeño es la comprobación de la evolución de los diferentes indicadores del sistema de gestión implementado en la organización. Desde la versión de la norma de calidad del año 2000 y la correspondiente integración en las empresas del diagrama basado en procesos, su gestión y control ha estado asociada al marcaje y seguimiento de una serie de valores de referencia (indicadores o KPIs) lo cuales y dentro de unos determinados rangos, la entidad considera que el proceso correspondiente se desarrolla correctamente. La información aportada, por la evolución en el tiempo, de estos ratios o números (generalmente los sistemas suelen desarrollarse para su seguimiento mensual, trimestral o cuatrimestral, dependiendo de la “amplitud” de la organización y los deseos del equipo directivo) suele ser vital para comprobar la evolución de las diferentes operaciones de la organización. Como nota general todos los procesos suelen tener asociados varios indicadores de control que en conjunto nos ofrecen una completa información de su evolución. No es raro encontrarnos, en sistemas de gestión evolucionados, con cuadros de indicadores de entre 20 y 30 valores para pequeñas y medianas empresas.

El análisis de información llevado a cabo en el análisis de desempeño constituye “la puerta de entrada” para la determinación posterior de la estrategia de la organización desarrollada en los sistemas de gestión mediante el planteamiento de los correspondientes objetivos. Además su control y revisión periódica sitúa a las organizaciones en posiciones adecuadas para efectuar las modificaciones que vayan siendo necesarias en escenarios de cambio.

En muchos aspectos, los que desarrollamos trabajos de consultoría en calidad, medio ambiente, seguridad y salud en el trabajo y/o seguridad de la información, tenemos como obligación ayudar a nuestros clientes en efectuar correctas evaluaciones del desempeño de sus organizaciones, analizando, categorizando y determinando la importancia de toda la información, que los sistemas de gestión, proporcionan como marco de trabajo dentro del proceso de la mejora continua. La realización correcta de esta labor cobra especial relevancia ante sistemas que integran varios referenciales y en los cuales el volumen de información, lógicamente, suele ser más elevado.

 

“Empieza haciendo lo que es necesario, luego lo que es posible, y de repente te encontrarás haciendo lo imposible”. Francisco de Asís, santo italiano de los siglos XII y XIII, fundador de la orden franciscana.

 

Autor. J. Daniel Blanco