Gestión de la Calidad en Proyectos de Ingeniería y de Construcción. Por Sady Enrique Maureria F.

De acuerdo a la guía del PMBOK (Project Management Body of Knowledge), un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único.

Sus características generales son: que deben intentar dar una solución a un problema (cubrir una necesidad), es temporal, es único en el tiempo y no repetible bajo las mismas circunstancias, conlleva incertidumbre y consume recursos (tiempo, dinero, materiales y trabajo).

En los proyectos de ingeniería & construcción, el contratista normalmente ejecuta la etapa de Factibilidad con Ingeniería Básica, y la etapa de Ejecución con Ingeniería de Detalles, compra equipos y materiales representando al dueño, llama a propuestas y administra la construcción, hace la puesta en marcha capacitando a los operadores del dueño y entrega las instalaciones a través del comisionamiento y de su puesta en marcha.

Estos proyectos también se pueden hacer con el sistema “vía rápida“ (fast track), que consiste en ejecutar en forma paralela todas las actividades del proyecto que así lo permitan, y principalmente iniciar la construcción del proyecto cuando hay una avance del orden del 30 % de la ingeniería de detalles, con planos emitidos para construcción.

Por su parte la gestión de la calidad en un proyecto considera los procesos y actividades de la organización que ejecuta el proyecto y que determinan responsabilidades, objetivos y políticas de calidad a fin de que el proyecto satisfaga las necesidades por la cuales se requiere implementar.

Además, el Sistema de Gestión de Calidad se desarrolla por medio de políticas y procedimientos, así como con actividades de mejora continua de los procesos llevados a cabo durante todo el proyecto, dichos procesos incluyen:

La planificación de la Calidad: es el proceso por el cual se identifican los requisitos de calidad y/o normas para el proyecto y el producto, documentando la manera en que el proyecto demostrará el cumplimiento con los mismos. Las entradas de éste proceso son entre otras: factores ambientales de la empresa (regulaciones gubernamentales, normas y guías especificas del área de aplicación), activos de los procesos de organización (políticas, procedimientos y guías de la calidad de la organización, bases de datos históricas y experiencias de proyectos anteriores específicos del área de aplicación) y enunciado del alcance del proyecto (documenta los principales productos entregables del proyecto, los objetivos del proyecto, útiles para la especificación de requisitos).

El Aseguramiento de Calidad: delimita el proceso que consiste en auditar los requisitos de calidad y los resultados de las medidas de control de calidad, para asegurar que se utilicen las normas de calidad apropiadas y las definiciones operacionales. Entre las entradas de este proceso se tienen: información sobre el rendimiento del trabajo que abarca además las medidas de rendimiento técnico, el estado de los productos entregables del proyecto, las acciones correctivas necesarias y los informes de rendimiento. Como herramientas y técnicas usadas en el proceso podríamos rescatar, auditorias de calidad que consiste en una revisión estructurada e independiente para determinar si las actividades del proyecto cumplen con las políticas, procesos y procedimientos propios de la organización.

El Control de Calidad: abarca el proceso por el que se monitorean y registran los resultados de la ejecución de actividades de control de calidad, a fin de evaluar el desempeño y recomendar cambios necesarios. Dicho control de calidad se realiza principalmente a través del Plan de Inspección y Ensayos, aplicado a los procesos de ingeniería, adquisiciones, contratos y construcción.

 

Los Sistemas de Gestión de Calidad aplicados a un proyecto se rigen mediante el llamado Plan de Calidad. Se trata de un documento que se complementa con el Manual de Procedimientos del Proyecto y sirve como guía para monitorear y asegurar que el proyecto se ejecute de acuerdo a los requerimientos del cliente.

Para que este documento sea realmente eficaz, debe contemplar el diseño e implementación de los siguientes aspectos claves:

• Las funciones y responsabilidades específicas de los líderes de las áreas funcionales del proyecto respecto al Plan de Calidad del mismo.
• Plan de inducción o capacitación al personal que participa en el proyecto, para difundir el alcance y contenidos del Plan, así como los procedimientos y registros /protocolos de calidad que requieren usarse en los procesos donde se encuentran involucrados.
• Metodología a usar para asegurar la calidad de los contratistas y subcontratistas (proveedores) que participan en los procesos de ingeniería, adquisiciones y construcción.
• Metodología para resolver desviaciones y/o no conformidades encontradas en forma interna, por reclamos del cliente u otras fuentes.
• Se deben incluir indicadores duros para conectar la calidad con la gestión del proyecto y el éxito del negocio (cuadro de mando para el proyecto).
• Plan de auditorías técnicas y de gestión, para asegurar la calidad técnica de los entregables, el cumplimiento de la Norma ISO 9001, la Norma ISO 10005 y/o el sistema de gestión de calidad propio del ejecutante de proyecto.
• Incorporación de las lecciones aprendidas en proyectos similares.
• Medición continua de la satisfacción del cliente con los entregables generados para el proyecto (planos y documentos técnicos, modelos 3D,partidas de obras), así como con la calidad integral de los servicios, y
• Finalmente, hay que considerar métodos de medición de procesos, análisis de datos y generación de soluciones que permitan mejorar y optimizar los procesos del proyecto.

 

En resumen, el Plan de Calidad del Proyecto debe ser diseñado e implementado considerando al alcance, la complejidad y los requerimientos del proyecto. Algunos síntomas de que el Plan no está funcionando bien, son los siguientes: cambios continuos en el alcance del proyecto, requisitos del cliente / partes interesadas (stakeholders) mal definidos, información deficiente o insuficiente para los diseños de ingeniería o para la obras de construcción, cambios en los recursos presupuestados (materiales, personal, equipamiento, etc.), quejas o reclamaciones de clientes en reuniones de coordinación y avance del proyecto, estrés y tensión causada por los cambios y continuos errores en la emisión de los entregables de ingeniería (planos y documentos técnicos) o en las partidas de las obras de construcción.

 

¿Cómo ha sido tu experiencia en el manejo de Planes de Calidad para los proyectos en los que has intervenido?

Sady Enrique Maureria F.

Ingeniero Civil Mecánico, Universidad de Chile y Máster en Sistemas Integrados de Gestión, Universidad Europea del Atlántico.

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smaureria@eficon.cl, smaureriafe@gmail.com

La Coordinación Profesional: : El nuevo paradigma de la coordinación organizacional

El ingeniero Henry Fayol fue un visionario en varios aspectos. Legó a la comunidad global conceptos creativos e innovadores a la vez que presentó una nueva perspectiva en la gestión de las empresas: la de poner el foco de su estudio en las habilidades de la gerencia de éstas.

Dentro de sus mayores “creaciones” destaca la idea del “Proceso Administrativo” como un conjunto de funciones que toda organización debería desarrollar: planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Sin embargo con el paso de los años la literatura de Gestión ha hecho desaparecer prácticamente la llamada función de coordinación.

Los datos y las estadísticas muestran datos cuantitativos y cualitativos contundentes en relación al “déficit” de la aplicación de la función de coordinación en las organizaciones. Problemas que van desde la imposibilidad genérica de compatibilizar la oferta de bienes y servicios con la demanda, así como enormes dificultades para gestionar las dimensiones básicas: temporal y espacial de los procesos que la conforman.

Todos acaban apareciendo en la contabilidad de las empresas, en particular con relación a los costos y los gastos, los cuales suelen incrementarse de forma geométrica implicando un impacto relevante en la rentabilidad de las mismas.

Por otro lado, la falta de coordinación erosiona la energía de los colaboradores de las entidades desde el nivel operativo hasta el equipo directivo encargado de marcar la estrategia empresarial, pasando por todos los niveles intermedios a quienes llena de impotencia la situación, mientras van tomando conciencia de que se debería hacer algo para la implementación de una metodología efectiva para coordinar y mejorar los procesos de la entidad.

El futuro, considerando los escenarios altamente probables, exige la aplicación de dinámicas de coordinación profesional aplicando aportes de la Operadora Social estadounidense Mary Parker Follet  en relación a la posibilidad de aplicación de terceras vías y del Doctor canadiense Henri Mintzberg con su aporte relativo a los mecanismos de coordinación. La misma parte de un paradigma básico, nuclear y de alto impacto que cambia radicalmente la perspectiva tradicional de la coordinación sacándola del foco puesto en la persona y llevándola al de la actividad. De esta manera se eliminan o minimizan una enorme cantidad de problemas y obstáculos vinculados, precisamente, con la irracional e infructuosa expectativa de gestionar, manejar y hasta manipular a personas.

Se requiere la aplicación de un esquema para la Coordinación Profesional y la “presentación” de un nuevo actor en la constelación de profesionales que asisten los procesos de gestión de las organizaciones definiéndose un “nuevo apartado” en los organigramas de las mismas: las Oficinas de Coordinación Profesional.

Es necesaria una “reintegración y actualización” del Proceso Administrativo legado por Fayol integrando en un nivel elevado las cuatro funciones marcadas inicialmente y marcando la diferencia entre quién ejecuta y quién coordina cuya actividad debe convertirse en principal y exclusiva.

Por otro lado, y de un modo lógico considerando la necesaria perspectiva sistémica, la Coordinación Profesional debe relacionarse directamente con el resto de campos de la gestión de las empresas, tales como procesos, estrategia, estructura, centralización, dependencia, decisión, tipo de producción y cultura organizacional, entre otras; de modo que se integre y potencie las diferentes disciplinas que operan en el interior de las organizaciones,

El nuevo paradigma necesario implica que se coordinan actividades y no personas. Su “reincorporación” en la gestión de las entidades implica y concierne a la planificación, la organización, la ejecución, la dirección y el control

También debe mantener una estructura formada por tres pilares básicos: respeto, confianza y agregación de valor; quince atributos: integración, continuidad, armonía, balance entre rigidez y flexibilidad, foco alternativo entre síntesis y análisis, recursividad, gestión del riesgo, sinergia, interdependencia, redundancia mínima, escalabilidad, equilibrio en las dimensiones de la organización, reflexibilidad, trazabilidad y mejora de la ejecución); y siete dimensiones: actividad, enfoque, tiempo, espacio, persona, intención y comunicación.

La Coordinación Profesional cuenta con varios mecanismos: ajuste mutuo, supervisión directa y todas las formas de normalización (productos, procesos y habilidades) ya enunciados inicialmente por Mintzberg a los que deberían sumarse el triple alineamiento, conversaciones para coordinar y protocolos híbridos de comunicación.

Durante el desempeño de la actividad de coordinación se deben gestionar las diferentes “barreras” que se van encontrando de modo que se puedan eliminar o al menos minimizar. El objetivo es desplegar la coordinación de un modo los más efectiva posible desplegando el conjunto de los mecanismos expuestos.

Como segundo “gran acto” se debe efectuar el seguimiento de la ejecución de los procesos propios de la coordinación que dan vida al atributo de “recursividad” consiguiendo que la coordinación profesional se coordine a sí misma e incrementando su impacto sobre la actividad gestionada. Esto permite efectuar un ciclo de seguimiento completo validando los objetivos, midiendo lo ejecutado, comparando lo realizado con lo programado, evaluando las diferencias que puedan producirse y sugerir actuaciones correctivas y de mejora en el proceso.

Como conclusión final destacar que la Coordinación Profesional potencia el crecimiento y desarrollo de las organizaciones constituyéndose en una herramienta de gran eficacia y elevando exponencialmente las posibilidades del éxito empresarial.

 

Autores:

 Ricardo Adrián Federico

Red COORDINARE ARGENTINA

E-Mail: ricardo.federico@coordinare.ar

Omar Muñoz

Red COORDINARE ARGENTINA

E-Mail: omar.munoz@coordinare.ar

 Daniel Blanco

Consultor de Calidad y Estrategia

E-Mail: jdan12@hotmail.com

 

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