La Estrategia según Henry Mintzberg

Considerado uno de los mayores especialistas en temas de management Mintzberg determinó su concepto de estrategia como una especie de punto intermedio de relación entre la organización y el ambiente que la rodea.

Este punto de vista “obliga” a los directivos de las empresas a tener en consideración para la determinación de los correspondientes objetivos el propio funcionamiento y recursos de la organización así como el conjunto de factores externos de diversa índole relacionados con el mercado y la localización donde opera la entidad. El resultado implica que los líderes de la organización deben comprender el “medio” donde opera la empresa y por ende adaptar la estrategia a sus fuerzas y necesidades.

Uno de los puntos considerados por Mintzberg es que el trabajo de los directivos se encuentra inmerso en la acción inmediata, tratándose de actuaciones poco reflexivas y fragmentadas. Su trabajo poco tiene que ver con la elaboración de planes basados en una metodología y en programas preestablecidos. La información llega, en la mayor parte de las ocasiones, a estos cargos mediante las relaciones interpersonales.

Por otro lado Mintzberg es un gran defensor de que la estrategia real de la organización tiene su origen en los niveles medios e inferiores de la organización donde el desempeño tiene un componente más operativo y sobre todo “más práctico”. Este particular acaba influyendo significativamente, sin lugar a dudas, en la estrategia global de la empresa y tiene su relevancia correspondiente sobre la sociedad en general.

Reseñarse que en su obra “La Naturaleza del Trabajo Directivo”, cuya publicación inicial data de 1973, se remarca la existencia de cuatro ideas “preconcebidas” en relación la labor directiva:

-  El directivo debería desempeñar una planificación sistémica reflexiva. Sin embargo sus actividades reales se enmarcan dentro de la rapidez, la discontinuidad y su orientación a la acción / resolución. La toma de decisiones debería ser meditada considerando toda la información disponible, las actuaciones de la dirección deberían ser programadas y estructuradas.

-      El directivo no ejecuta tareas repetitivas. En la realidad, sí que existen una serie de trabajos repetitivos que el líder tiene que llevar a cabo como por ejemplo negociaciones, participación en “ritos de la empresa”, reuniones informales, etc. Forma parte del trabajo del directivo de cara a “estar presente” y ser accesible por parte de los cargos intermedios y personal.

-      El líder precisa de informaciones agregadas que sólo un sistema bien organizado puede ser capaz de ofrecer. Mintzberg considera que la dirección necesita tanto los datos suministrados por los sistemas formales como la información obtenida de fuentes informales de cara a su toma de decisiones. Observación fundamental para la gestión de las organizaciones, la información formal en muchas ocasiones difiere de las necesidades y “sensaciones” reales del personal más próximo a los procesos operativos. En situaciones actuales de cambio la información informal tiene un valor fundamental de cara a comprobar realmente como funciona el “pulso” de la organización.

-      La gestión de empresas debe ser considerada como un arte. En este punto Mintzberg entiende la administración empresarial como una ciencia. Este punto entra en el eterno debate para delimitar el alma del management. En mi opinión como consultor apoyo a Mintzberg ya que desde los sistemas de gestión de calidad la revisión de los datos y el análisis de la información así como la mejora ordenada de los procesos de las empresas entra dentro de la valoración cuantitativa, aunque no es desdeñable que en no pocas ocasiones se pueden llegar a tomar decisiones en base a intuiciones (donde tendría cabida el arte).

Por otro lado Mintzberg determina la estructura de la organización en cinco unidades diferenciadas: el llamado núcleo operativo (trabajadores directamente relacionados con los procesos de fabricación o prestación de servicio), el ápice estratégica, la línea media (directivos intermedios: nexo entre la cumbre y los trabajadores), la tecnoestructura (analistas, asesores y consultores que normalizan y ajustan los procesos de la organización) y es denominado staff de apoyo (personal fuera de las operaciones “principales”).

La primera delimita todas aquellas personas con responsabilidad estratégica en la organización y que se encargan de que la entidad cumpla su misión de un modo efectivo. Reseñarse que Mintzberg determina que el personal de la cumbre estratégica tiene tres tipos de obligaciones:

-      El trabajo de supervisión directa incluyendo la redacción de las órdenes y protocolos de trabajo y la motivación y la gestión de las recompensas al personal.

-      La gestión de las llamadas “condiciones fronterizas” de la entidad, es decir sus relaciones con el entorno que la rodea.

-      El desarrollo efectivo de la estrategia de la empresa (aspecto que Gary Hamel considera relevante).

El trabajo desarrollado por Mintzberg sitúa la gestión empresarial dentro de unos parámetros determinados cuya vigencia actual se mantiene. Su definición de estructura fue un concepto bastante avanzado que con el paso del tiempo se ha hecho realidad en múltiples organizaciones y de los cuales los consultores empresariales participamos activamente. El adelanto de que la empresa y principalmente su líderes debía considerar el medio ambiente que rodea a las organizaciones como factor relevante para la toma de decisiones impulsó una visión “hacia afuera” que están en vigencia actualmente en todos los sistemas de gestión.

"Una organización sin compromiso humano es como una persona sin alma." Henry Mintzberg profesor canadiense especializado en negocios y gestión empresarial.

Autor: J. Daniel Blanco

La Coordinación Profesional: : El nuevo paradigma de la coordinación organizacional

El ingeniero Henry Fayol fue un visionario en varios aspectos. Legó a la comunidad global conceptos creativos e innovadores a la vez que presentó una nueva perspectiva en la gestión de las empresas: la de poner el foco de su estudio en las habilidades de la gerencia de éstas.

Dentro de sus mayores “creaciones” destaca la idea del “Proceso Administrativo” como un conjunto de funciones que toda organización debería desarrollar: planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Sin embargo con el paso de los años la literatura de Gestión ha hecho desaparecer prácticamente la llamada función de coordinación.

Los datos y las estadísticas muestran datos cuantitativos y cualitativos contundentes en relación al “déficit” de la aplicación de la función de coordinación en las organizaciones. Problemas que van desde la imposibilidad genérica de compatibilizar la oferta de bienes y servicios con la demanda, así como enormes dificultades para gestionar las dimensiones básicas: temporal y espacial de los procesos que la conforman.

Todos acaban apareciendo en la contabilidad de las empresas, en particular con relación a los costos y los gastos, los cuales suelen incrementarse de forma geométrica implicando un impacto relevante en la rentabilidad de las mismas.

Por otro lado, la falta de coordinación erosiona la energía de los colaboradores de las entidades desde el nivel operativo hasta el equipo directivo encargado de marcar la estrategia empresarial, pasando por todos los niveles intermedios a quienes llena de impotencia la situación, mientras van tomando conciencia de que se debería hacer algo para la implementación de una metodología efectiva para coordinar y mejorar los procesos de la entidad.

El futuro, considerando los escenarios altamente probables, exige la aplicación de dinámicas de coordinación profesional aplicando aportes de la Operadora Social estadounidense Mary Parker Follet  en relación a la posibilidad de aplicación de terceras vías y del Doctor canadiense Henri Mintzberg con su aporte relativo a los mecanismos de coordinación. La misma parte de un paradigma básico, nuclear y de alto impacto que cambia radicalmente la perspectiva tradicional de la coordinación sacándola del foco puesto en la persona y llevándola al de la actividad. De esta manera se eliminan o minimizan una enorme cantidad de problemas y obstáculos vinculados, precisamente, con la irracional e infructuosa expectativa de gestionar, manejar y hasta manipular a personas.

Se requiere la aplicación de un esquema para la Coordinación Profesional y la “presentación” de un nuevo actor en la constelación de profesionales que asisten los procesos de gestión de las organizaciones definiéndose un “nuevo apartado” en los organigramas de las mismas: las Oficinas de Coordinación Profesional.

Es necesaria una “reintegración y actualización” del Proceso Administrativo legado por Fayol integrando en un nivel elevado las cuatro funciones marcadas inicialmente y marcando la diferencia entre quién ejecuta y quién coordina cuya actividad debe convertirse en principal y exclusiva.

Por otro lado, y de un modo lógico considerando la necesaria perspectiva sistémica, la Coordinación Profesional debe relacionarse directamente con el resto de campos de la gestión de las empresas, tales como procesos, estrategia, estructura, centralización, dependencia, decisión, tipo de producción y cultura organizacional, entre otras; de modo que se integre y potencie las diferentes disciplinas que operan en el interior de las organizaciones,

El nuevo paradigma necesario implica que se coordinan actividades y no personas. Su “reincorporación” en la gestión de las entidades implica y concierne a la planificación, la organización, la ejecución, la dirección y el control

También debe mantener una estructura formada por tres pilares básicos: respeto, confianza y agregación de valor; quince atributos: integración, continuidad, armonía, balance entre rigidez y flexibilidad, foco alternativo entre síntesis y análisis, recursividad, gestión del riesgo, sinergia, interdependencia, redundancia mínima, escalabilidad, equilibrio en las dimensiones de la organización, reflexibilidad, trazabilidad y mejora de la ejecución); y siete dimensiones: actividad, enfoque, tiempo, espacio, persona, intención y comunicación.

La Coordinación Profesional cuenta con varios mecanismos: ajuste mutuo, supervisión directa y todas las formas de normalización (productos, procesos y habilidades) ya enunciados inicialmente por Mintzberg a los que deberían sumarse el triple alineamiento, conversaciones para coordinar y protocolos híbridos de comunicación.

Durante el desempeño de la actividad de coordinación se deben gestionar las diferentes “barreras” que se van encontrando de modo que se puedan eliminar o al menos minimizar. El objetivo es desplegar la coordinación de un modo los más efectiva posible desplegando el conjunto de los mecanismos expuestos.

Como segundo “gran acto” se debe efectuar el seguimiento de la ejecución de los procesos propios de la coordinación que dan vida al atributo de “recursividad” consiguiendo que la coordinación profesional se coordine a sí misma e incrementando su impacto sobre la actividad gestionada. Esto permite efectuar un ciclo de seguimiento completo validando los objetivos, midiendo lo ejecutado, comparando lo realizado con lo programado, evaluando las diferencias que puedan producirse y sugerir actuaciones correctivas y de mejora en el proceso.

Como conclusión final destacar que la Coordinación Profesional potencia el crecimiento y desarrollo de las organizaciones constituyéndose en una herramienta de gran eficacia y elevando exponencialmente las posibilidades del éxito empresarial.

 

Autores:

 Ricardo Adrián Federico

Red COORDINARE ARGENTINA

E-Mail: ricardo.federico@coordinare.ar

Omar Muñoz

Red COORDINARE ARGENTINA

E-Mail: omar.munoz@coordinare.ar

 Daniel Blanco

Consultor de Calidad y Estrategia

E-Mail: jdan12@hotmail.com

 

 Enlace:

https://coordinare.ar/

 

 

La Estructura de las Organizaciones (Mintzberg)

La actividad desarrollada en cualquier empresa viene condicionada por dos requisitos principales fundamentales y opuestos: la división del trabajo en las diferentes tareas a efectuar y la coordinación de dichas tareas. Se constituye de este modo como un elemento principal para la planificación y ejecución de cualquier estrategia empresarial.

A partir de este supuesto la estructura de una organización podría definirse como el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo consiguiendo después la coordinación de las mismas.

Para Henry Mintzberg en su libro “La estructuración de las organizaciones” de 1985 cualquier empresa está constituida en seis partes fundamentales:

1.  El núcleo de operaciones. Constituido por el conjunto de trabajadores que realizan las funciones directamente relacionado con la fabricación de los artículos de la entidad o efectúan los servicios que presta la organización. También entran dentro de esta categoría las personas que aseguran las materias primas (compras) y distribuyen los productos fabricados. Este grupo constituye el conjunto de trabajadores de base que se encuentra más cercano al producto o servicio (lo cual los transforma en una fuente vital de información que debe de ser tenida en cuenta) que la entidad desarrolla, trabaja, suministra o presta a sus clientes.

2.    El ápice estratégico. Queda formado por la alta dirección de la organización la cual ocupa la parte superior jerárquica en la entidad. Esta Dirección (una o varias personas, dependiendo de la propia estructura social de la organización) son los responsables del desarrollo de la estrategia de la empresa considerando en todo momento su misión y valores así como sus partes interesadas (las llamadas relaciones con su entorno) y los recursos que tiene. Además supervisan directamente la totalidad del sistema empresarial. Su trabajo determina el “rumbo” de la organización y su liderazgo marca y determina el ambiente de trabajo imperante en la entidad.

3.    La línea media. La forma los directivos o responsables intermedios de la empresa, su cometido sirve de enlace entre la alta dirección y el núcleo de operaciones y tienen responsabilidad sobre las divisiones, departamentos, áreas o procesos de los cuales están encargados. Su trabajo consiste en implantar e implementar la estrategia definida por el ápice estratégico, transformándolo en una realidad en la empresa (lo cual representa una tarea ingente encontrándose además situados entre el trabajador y la Dirección, para cualquier asunto).

4.  La tecnoestructura. Esta “formidable” palabra engloba a todos los analistas, consultores, asesores, etc. que se dedican al estudio de la normalización del trabajo desarrollado por la empresa (además de la adaptación y la estabilización). Acciones como la normalización de procesos (bien conocida para todos aquellos que nos dedicamos a consultoría de calidad) y actuaciones relacionadas con la normalización de las habilidades del personal (acción desarrollada por los departamentos de recursos humanos) son dos ejemplos del trabajo de este grupo de trabajadores.

5.    El “staff” o área de soporte. Queda situado fuera del flujo de las operaciones principales de la empres (desarrolladas por el núcleo estratégico) siendo la labor de este personal la de proporcionar aspectos “laterales” (aunque no menos importantes y en muchos casos vitales) para el funcionamiento de la entidad. El área administrativa (sin cuya correcta actuación y atención ninguna empresa sobreviviría más de una semana), el departamento comercial (totalmente necesario para generar pedidos que alimenten al núcleo estratégico), el departamento de facturación (sin comentarios sobre su importancia) etc. quedarían englobados en este grupo.

6.    La ideología. Este punto constituye el aspecto menos tangible de las partes que constituyen una empresa. Los valores “suelen venir” de los fundadores o directivos de la empresa y constituyen las tradiciones y creencias de la organización.

Los seis componentes mencionados constituyen el conjunto de partes que componen cualquier entidad. Debemos considerar que en organizaciones pequeñas puede suceder (y sucede en muchas ocasiones) que la Dirección actúa como ápice estratégico y línea media (e incluso forme parte del núcleo de operaciones y/o desarrolle tareas de soporte). Por otro lado en entidades grandes los directivos intermedios desarrollan funciones de ápice estratégico en su zona de actuación y que la línea media se encuentre muy desarrollada con objeto de controlar más eficazmente el trabajo de la entidad. Por otro lado y atendiendo al potencial de subcontratación partes como la tecnoestructura, ciertas actividades del área de soporte y en muchas ocasiones parte del núcleo operativo puedan encontrarse subcontratadas a empresas o consultores expertos en su actividad de negocio sin restar por ello eficiencia (al contrario) y ganando en flexibilidad (para ampliar recomiendo mi artículo "La Organización Trébol de Charles Handy").

Enlazando con el comienzo del artículo por otro lado se consideran seis mecanismos de coordinación (la cosa va de seises):

1. Adaptación mutua. En este caso la coordinación se consigue “simplemente” con una comunicación informal.

2.  Supervisión directa*. Los directivos determinan las instrucciones a seguir y controlan las acciones del resto de personal de la organización.

3.   Normalización de procesos*. Se especifica de un modo directo la forma de desarrollo de las actividades de los trabajadores especialmente a nivel operativo. El enfoque basado en procesos se lleva a su punto más alto.

4.  Normalización de resultados. En este caso la coordinación tiene su fundamento en la especificación de lo que se pretende conseguir.

5.   Normalización de habilidades*. Se determinan los conocimientos necesarios para ocupar un puesto de trabajo (el perfil profesional). En este caso la entidad suele buscar fuera la formación necesaria o al trabajador preciso que cumple con el perfil de puesto.

6.    Normalización de normas. En este caso el “ajuste” llega por compartir los valores, normas, y reglas comunes de los trabajadores (este aspecto es muy importante en ONG´s, asociaciones religiosas, etc.)

Observación*. Hasta los años 50 del pasado siglo fueron predominantes dos escuelas de pensamiento preocupadas por la supervisión directa y por la normalización. La primera, encabezada por Henri Fayol, y denominada de “lo principios de gestión” centraba su atención en la autoridad formal y su papel en la supervisión directa en la organización (conceptos como unidad de mando o escala de mando provienen de esta escuela). La segunda  promovieron la normalización del trabajo (Frederick Taylor con su movimiento de “gestión científica” y Max Weber) mediante la programación del trabajo y las estructuras maquinales o burocráticas en las cuales las actividades quedaban formalizadas mediante reglas, descripciones de puesto y un preparación previa.

Por último y combinando las partes fundamentales de la organización y el mecanismo de coordinación se obtienen las correspondientes configuraciones estructurales (también 6 por supuesto):

1.   La Estructura empresarial o simple en la cual el ápice estratégico apuesta por la centralización conservando el control de la toma de decisiones mediante mecanismo de supervisión directa como elemento de coordinación.

2.   La Burocracia estructural (u organización maquinal) que se produce cuando la tecnoestructura “impone” la normalización de los procesos de trabajo conllevando a una cierta descentralización horizontal muy marcada.

3.    La Burocracia profesional en la que el núcleo de operaciones fomenta una descentralización tanto horizontal como vertical minimizando el poder de directivos y analistas. Se busca la coordinación de habilidades profesionalizando el trabajo efectuado.

4.   La Organización divisional marca la autonomía y poder de la línea media (absorbiéndolo del ápice estratégico y en menor medida del núcleo de operaciones) mediante la descentralización vertical limitada. La estructura se “divide” en unidades de mercado prácticamente independiente en la toma de decisiones.

5.   La adhocracia u organización innovadora que se produce cuando el área de soporte logra “imponer” su máxima influencia en la entidad. El área de soporte colabora en la toma de decisiones en base a su experiencia y las áreas y procesos se coordinan internamente según las necesidades (la llamada estructuración según constelaciones de trabajo). Se trata de la forma más dinámica y flexible existente y que adapta la estructura de la organización en función de sus proyectos, necesidades, etc.

6.    Organización misionera donde la ideología tiene un papel determinante y la normalización de normas será el “pegamento” que uniría a sus componentes. La división del trabajo suele ser “difusa” y con poca especialización en los puestos.

Nota*. Existe un séptimo tipo de configuración llamada organización política donde no existe ningún aspecto predominante (a excepción del poder) lo que lleva a no poseer ninguna parte sobresaliente, ningún mecanismo de coordinación ni sistema de centralización lo que conlleva a muchos problemas de ajuste en sus conflictos internos.

Cabe reseñar que bajo la llamada “teoría de la contingencia” existen investigadores (Joan Woodward abrió la brecha en 1965) que defienden que la estructura de la organización debe adaptarse a las condiciones particulares concretas de cada momento (al igual que el liderazgo), lo cual con los tiempos que corren no es muy descabellado. Por otro lado Handy en su libro Gods of Management definió cuatro tipos de culturas en las organizaciones en relación a cuatro dioses griegos. Por su parte Gerber en su Mito del Emprendedor considera la estructura como uno de los pilares fundamentales del Liderazgo de la Dirección debiendo estar esta adaptada al negocio y no al revés.

El diseño de Mintzberg muestra claramente la dinámica y el diseño de las empresas de modo que puedan actualizarse a múltiples escenarios, evolucionar en el tiempo y adaptarse bajo cierto "contexto creativo". En el trabajo de consultoría suele ser difícil ver configuraciones puras según las planteadas en este artículo pues las organizaciones generalmente (en función de su antigüedad, evolución, tamaño, complejidad –especialmente-, localización, etc.) se configuran como sistemas híbridos mediante diferentes combinaciones de los seis (o siete) mencionados en función de las fuerzas con que operan las diferentes partes fundamentales, de este modo la Dirección suele impulsar hacia el liderazgo, la racionalización y la eficiencia suelen venir de la mano de la tecnoestructura, la profesionalización es una característica del núcleo de operaciones, la autonomía es consecuencia de la fuerza de la línea media y la colaboración y la innovación suele ser el fuerte del área de apoyo, por último la cooperación suele ser la seña de identidad de la ideología de la empresa.

“Una organización sin compromiso humano es como una persona sin alma”

Henry Mintzberg, ingeniero mecánico, profesor y experto en gestión empresarial canadiense

Autor: Daniel Blanco