La Estrategia según Henry Mintzberg

Considerado uno de los mayores especialistas en temas de management Mintzberg determinó su concepto de estrategia como una especie de punto intermedio de relación entre la organización y el ambiente que la rodea.

Este punto de vista “obliga” a los directivos de las empresas a tener en consideración para la determinación de los correspondientes objetivos el propio funcionamiento y recursos de la organización así como el conjunto de factores externos de diversa índole relacionados con el mercado y la localización donde opera la entidad. El resultado implica que los líderes de la organización deben comprender el “medio” donde opera la empresa y por ende adaptar la estrategia a sus fuerzas y necesidades.

Uno de los puntos considerados por Mintzberg es que el trabajo de los directivos se encuentra inmerso en la acción inmediata, tratándose de actuaciones poco reflexivas y fragmentadas. Su trabajo poco tiene que ver con la elaboración de planes basados en una metodología y en programas preestablecidos. La información llega, en la mayor parte de las ocasiones, a estos cargos mediante las relaciones interpersonales.

Por otro lado Mintzberg es un gran defensor de que la estrategia real de la organización tiene su origen en los niveles medios e inferiores de la organización donde el desempeño tiene un componente más operativo y sobre todo “más práctico”. Este particular acaba influyendo significativamente, sin lugar a dudas, en la estrategia global de la empresa y tiene su relevancia correspondiente sobre la sociedad en general.

Reseñarse que en su obra “La Naturaleza del Trabajo Directivo”, cuya publicación inicial data de 1973, se remarca la existencia de cuatro ideas “preconcebidas” en relación la labor directiva:

-  El directivo debería desempeñar una planificación sistémica reflexiva. Sin embargo sus actividades reales se enmarcan dentro de la rapidez, la discontinuidad y su orientación a la acción / resolución. La toma de decisiones debería ser meditada considerando toda la información disponible, las actuaciones de la dirección deberían ser programadas y estructuradas.

-      El directivo no ejecuta tareas repetitivas. En la realidad, sí que existen una serie de trabajos repetitivos que el líder tiene que llevar a cabo como por ejemplo negociaciones, participación en “ritos de la empresa”, reuniones informales, etc. Forma parte del trabajo del directivo de cara a “estar presente” y ser accesible por parte de los cargos intermedios y personal.

-      El líder precisa de informaciones agregadas que sólo un sistema bien organizado puede ser capaz de ofrecer. Mintzberg considera que la dirección necesita tanto los datos suministrados por los sistemas formales como la información obtenida de fuentes informales de cara a su toma de decisiones. Observación fundamental para la gestión de las organizaciones, la información formal en muchas ocasiones difiere de las necesidades y “sensaciones” reales del personal más próximo a los procesos operativos. En situaciones actuales de cambio la información informal tiene un valor fundamental de cara a comprobar realmente como funciona el “pulso” de la organización.

-      La gestión de empresas debe ser considerada como un arte. En este punto Mintzberg entiende la administración empresarial como una ciencia. Este punto entra en el eterno debate para delimitar el alma del management. En mi opinión como consultor apoyo a Mintzberg ya que desde los sistemas de gestión de calidad la revisión de los datos y el análisis de la información así como la mejora ordenada de los procesos de las empresas entra dentro de la valoración cuantitativa, aunque no es desdeñable que en no pocas ocasiones se pueden llegar a tomar decisiones en base a intuiciones (donde tendría cabida el arte).

Por otro lado Mintzberg determina la estructura de la organización en cinco unidades diferenciadas: el llamado núcleo operativo (trabajadores directamente relacionados con los procesos de fabricación o prestación de servicio), el ápice estratégica, la línea media (directivos intermedios: nexo entre la cumbre y los trabajadores), la tecnoestructura (analistas, asesores y consultores que normalizan y ajustan los procesos de la organización) y es denominado staff de apoyo (personal fuera de las operaciones “principales”).

La primera delimita todas aquellas personas con responsabilidad estratégica en la organización y que se encargan de que la entidad cumpla su misión de un modo efectivo. Reseñarse que Mintzberg determina que el personal de la cumbre estratégica tiene tres tipos de obligaciones:

-      El trabajo de supervisión directa incluyendo la redacción de las órdenes y protocolos de trabajo y la motivación y la gestión de las recompensas al personal.

-      La gestión de las llamadas “condiciones fronterizas” de la entidad, es decir sus relaciones con el entorno que la rodea.

-      El desarrollo efectivo de la estrategia de la empresa (aspecto que Gary Hamel considera relevante).

El trabajo desarrollado por Mintzberg sitúa la gestión empresarial dentro de unos parámetros determinados cuya vigencia actual se mantiene. Su definición de estructura fue un concepto bastante avanzado que con el paso del tiempo se ha hecho realidad en múltiples organizaciones y de los cuales los consultores empresariales participamos activamente. El adelanto de que la empresa y principalmente su líderes debía considerar el medio ambiente que rodea a las organizaciones como factor relevante para la toma de decisiones impulsó una visión “hacia afuera” que están en vigencia actualmente en todos los sistemas de gestión.

"Una organización sin compromiso humano es como una persona sin alma." Henry Mintzberg profesor canadiense especializado en negocios y gestión empresarial.

Autor: J. Daniel Blanco

El Nuevo Liderazgo

El desarrollo del liderazgo actual implica potenciar el talento y capacidades de nuestros colaboradores con el fin de conseguir alcanzar simultáneamente desarrollar sus metas individuales y los objetivos globales de la organización.

Los directivos del siglo XXI deben aunar la consecución de los objetivos empresariales y el manejo de sus colaboradores así como de sus interrelaciones. Por otro lado y teniendo en cuenta la rápida evolución y la situación de cambio constante de los últimos años el líder debe tener entre sus capacidad la capacidad de gestionar el cambio y convertirlo en un factor positivo. 

Aún más a la triada anterior se debe sumar que el liderazgo actual conlleva a que uno mismo debe poder desarrollar y cumplir con sus objetivos personales.

El antiguo sistema de organizaciones jerárquicas rígidas* donde los procesos y puestos de trabajo estaban tremendamente estructurados y donde la no flexibilidad de los mismos apoyaba en gran medida el poder de las altas direcciones y relegaba a la nada la fuerza y motivación de la base de la organización ha quedado obsoleta como consecuencia de la falta de adaptación a situaciones más rápidas de cambio y la pérdida de capital intelectual que este tipo de entidades “arrastra”.

Observación*. Recomiendo como posible salida mi artículo en relación a las organizaciones duales de Kotter donde se combina una estructura jerárquica con una redarquía que fomenta la innovación. 

Los líderes actuales comparten el poder (aunque mantienen sus responsabilidades: una de las condiciones iniciales del Mito del Emprendedor de Gerber) intentando desarrollar las aptitudes y fortalezas de sus colaboradores y convirtiendo el conocimiento en el principal factor de producción de la empresa. Su búsqueda del compromiso ("empowerment") del personal se suele transformar en filosofía de gestión. La realización de un mayor número de reuniones y comités (tanto formales como informales -Management by Walking About-) para apuntalar y comprobar la evolución de acciones adoptadas y fomentar la transmisión de conocimientos y el intercambio de información se ha vuelto una constante fundamental en muchas empresas*.

Nota*. La participación activa de los Sistemas de Gestión de Calidad, entendiéndose hoy en día la calidad como herramienta de estructuración, dinamización y punto de análisis global sobre la evolución de las organizaciones y dinámica para el planteamiento de objetivos y metas cobra especial relevancia en muchas organizaciones cuando “los procesos” de la organización se transforman en las personas que los llevan a cabo y son partícipes de ellos.

El nuevo liderazgo busca que los trabajadores, como partes interesadas, puedan desarrollarse y se encuentren capacitados para participar en los proyectos (además de sugerirlos), actuar, tomar decisiones, ser productivos y ofrecer resultados y además se encuentren satisfechos con su trabajo y actuación (ver Los Siete Principios de Konosuke Matsushita). De este modo la creación del “beneficio” empresarial pasa a generarse por la contribución de todos los integrantes de la entidad a través del conocimiento y la preparación de las personas*, desarrollando la organización las llamadas estrategias basadas en recursos y capacidades.

  

Observación*. El líder actual debe poner ejemplo en los trabajos que desarrolla así como en actitudes como disponibilidad, honestidad y coherencia en todo momento. Por otro lado los trabajadores y especialmente las nuevas generaciones comienzan a apreciar más el reconocimiento, la participación activa y la satisfacción personal en el desarrollo de sus trabajos en la empresa.

El ámbito empresarial actual sometido a condiciones fortísimas de cambio, demanda a los líderes no continuar “aferrados” al trabajo ya conocido sin tener en cuenta procesos como la innovación o el “reaprendizaje”. Las nuevas ideas exigen que, al menos, ciertas opciones sean consideradas con objeto de que la organización “explore”, evolucione y tenga alguna opción de mantenerse en el mercado (incluso triunfar, aunque sólo sea por 15 minutos de fama). Dentro de esta necesidad de “gestionar” el cambio (así como la propia inercia empresarial) la participación del personal y colaboradores es vital.

Debe tenerse en cuenta que el liderazgo se trata de una característica que se presenta en cualquier grupo social independientemente de su tamaño, motivación u objetivo final de reunión. Muchos definen al líder como el individuo que ejerce una mayor influencia en el grupo y “caminando más allá” los líderes actuales deberán liberar el potencial de sus colaboradores de un modo preventivo persiguiendo resultados a largo plazo a su alrededor sin comprometer los valores y principios de sus “seguidores” y fomentando e integrando su trabajo del mejor modo posible en los objetivos de la organización y considerando las dimensiones de su cultura.

El entorno “turbulento” y de cambio actual demanda directivos que desarrollen nuevas estrategias con capacidad para desarrollar fortalezas, minimizar debilidades, aprovechar oportunidades y evitar amenazas. Esto conlleva tener una influencia transformadora que sea capaz de influir de un modo positivo y ético (pues la frontera con la manipulación está muy próxima) en las personas, organizaciones y sociedad en general así como asumir los riesgos que sus decisiones conllevan. Su credibilidad se apoya en su actuación con mentores o tutores de la gente que les rodean, delegando autoridad, fomentando actitudes de colaboración, alabando logros y reconocimientos y fomentando el espíritu crítico e innovador.

"El liderazgo es comunicar a la gente su valor y potencial tan claramente que llegan a verlo en ellos mismos."

Stephen R. Covey, profesor y escritor estadounidense experto en temas de liderazgo.

Autor: Daniel Blanco

Cómo desarrollar Líderes

Cómo desarrollar líderes I

John Adair, en su libro del mismo nombre que el presente artículo (2005), determinó el liderazgo como la pieza clave en la carrera hacia el triunfo de cualquier organización. Adair redefine el concepto de liderazgo y determina siete principios fundamentales para el desarrollo interno de líderes dentro de las propias empresas.

El liderazgo se aborda desde tres ámbitos principales:

-      El conjunto de cualidades individuales que debe poseer un líder. En este punto se asume que las “capacidades del liderazgo” pueden ser adquiridas en el tiempo con la experiencia y la formación. Adair considera que la confianza es la más importante de dichas capacidades y teniendo en cuenta al entusiasmo y la integridad/credibilidad como factores importantes en la condición del líder.

-     Su trabajo dentro de un grupo, área o empresa. En este caso son las necesidades y objetivos del grupo los que marcan el desarrollo de una personalidad característica del líder como apoyo a la estrategia del conjunto. En este punto cualidades en relación ser un buen planificador (metas y tareas a efectuar y un programa adecuado), buen comunicador (explicación de los objetivos –y su porqué-, asignación de tareas y determinación de parámetros mínimos de trabajo), buen controlador (control de tiempos, ajuste de metas y apoyo en las acciones), trabajo de apoyo (ayuda a las personas, aliento, disciplina, resolución de desacuerdos), buen informador (aclaración de tareas, asumir sugerencias y revisiones al plan) y buen evaluador (factibilidad de los planes efectuados, valorar las consecuencias de las soluciones efectuadas y evaluar el rendimiento del grupo)

-     El contexto social del líder como referente más amplio. Bajo este contexto se asumen los “parámetros” heredados de nuestra cultura clásica de consideración por parte del líder de la naturaleza humana de sus colaboradores con el fin de extraer lo mejor de cada persona.

De un modo práctico la experiencia y el “conocimiento de campo” son factores esenciales para el desarrollo de un liderazgo adecuado, en este punto Aldair asume tres líneas principales que son la inteligencia, la experiencia y la “bondad” (considerada como integridad, humildad y humor).

Cómo desarrollar Líderes II

Para el desarrollo interno de líderes en las organizaciones se determinan siete principios basados en premisas aceptadas como universales siendo importante como requisito fundamental los principios deben ser aplicados considerando las particularidades de cada empresa y el entorno de negocio donde actúa.

1.  Entrenamiento para el liderazgo. La formación adecuada a las funciones a desempeñar constituye el primer principio. La precipitación (la búsqueda de soluciones rápidas) y la falta de la adecuada planificación son dos de los errores más comunes (la falta de aceptación de los diversos niveles del liderazgo). Además la concepción del liderazgo como algo exclusivo de los altos directivos determina uno de los fallos fundamentales al no considerar el liderazgo dentro de todos los estamentos de la empresa (la jerarquía de la estrategia en tres niveles: estratégica, operativa y de equipo influye en esta perspectiva). Por último y en relación a la formación la premisa básica a seguir es nunca designar a un líder de un grupo sin antes haberle formado correctamente debiendo incluir el conjunto de cualidades y funciones que deben adquirir así como el entrenamiento adecuado.

2.    Selección de líderes. Adair determina las “cuatro vías” por las cuales los integrantes de una empresa se pueden convertir en líderes: emergente (es el propio grupo el que lo eleva a dirigirlo), designación (efectuada por determinación jerárquica), elección (el propio grupo determina “democráticamente” a su guía) y hereditario (muy vinculado a entidades familiares donde uno de los herederos pasa a dirigir el negocio familiar). En líneas generales para determinar el potencial de una persona para desarrollar su liderazgo deben analizarse las siguientes competencias: iniciativa y trabajo en equipo (habilidad para conseguir que todo funciones en pos de un objetivo común), capacidad de toma de decisiones (especialmente en el diagnóstico y la resolución de problemas), habilidades comunicativas (se debe “comprender y hacerse comprender”), auto-organizativo (el planificarse a sí mismo y contar con aptitudes para aprender cosas nuevas) y las cualidades personales (atributos con la confianza, la integridad, el entusiasmo, la adaptabilidad, la resistencia para trabajar bajo presión y cierto "contexto creativo" entre otras son características relevantes en el trabajo como líder).

3.  El mentor como maestro de líderes. Este punto plantea la cuestión de que cualquier persona puede aprender a ser líder bajo la tutela de un “maestro” que lo sea. Un buen líder por su propia naturaleza debe ser un buen mentor de líderes y el modo más natural de aprender el liderazgo en cualquier organización es ir “absorbiendo” como aprendiz los fundamentos y características del liderazgo (como cualquier oficio o arte), no debiendo olvidar que los maestros siempre continúan siendo alumnos y deben escuchar para mejorar su actuación como mentores.

4.    Ofrecer oportunidades de liderar. La oportunidad para enfrentarse a desafíos para cualquier profesional de modo que sirva de “práctica” para el liderazgo es importante para el desarrollo de líderes en las empresas (una forma de "empowerment"). Los retos deben ser cada vez más complejos de modo que se gane en preparación, conocimiento y se acelere la llamada Curva de la Experiencia (se debe recordar que un desafío implica dificultades, amenazas y situaciones complejas ante las cuales el líder debe aplicar toda su creatividad).

5.    La educación para el Liderazgo es algo más que enseñar a dirigir. El entrenamiento de gerentes y líderes abarca el proceso por el cual se aprenden las técnicas de administración, finanzas, marketing, teorías organizativas, técnicas de planificación y control y actuaciones para motivar a empleados. Adair resume siete métodos por los cuales las personas somos capaces de aprender: enseñar (proceso guiado de tareas asignadas), entrenar (desarrollo sistemático del cuerpo o de la mente), educar (proceso de largo alcance y amplia escala), instruir (conlleva una enseñanza metódica o formal), tutoría (de forma individual y personalizada), coaching (entrenamiento intensivo), mentor (actuación como asesor o guía de confianza). El punto relevante es que las empresas se benefician con sistemas educativos que promueven el liderazgo por lo cual deberían interesarse por apoyar a las instituciones educativas al desarrollo de los mismos, la educación transmite el deseo de aprender, la capacidad de pensar con claridad y la estimulación para usar la creatividad.

6.    Una estrategia para el desarrollo del Liderazgo. Debemos considerar que la estrategia de una organización se fundamente en su enfoque a largo plazo, la mayor importancia de lo relevante en contraposición a lo urgente (recomiendo mi artículos de los Siete Hábitos de Stephen Covey, su "Liderazgo basado en Principios" y de las Siete Lecciones para Liderar de Bill George) y el llamado “multicomponente” pues la estrategia siempre tiene más de un elemento que conforma el bloque general. Bajo este prisma la “cristalización” de la estrategia de una empresa en sus diversos niveles precisa de tener líderes que apliquen, promuevan, motiven y controlen los objetivos planteados, si la entidad no tiene desarrollados estos líderes y situados en los puestos necesarios cualquier estrategia diseñada nace bastante “tocada”.

7.    El Director Ejecutivo como vehículo de formación. La alta dirección ejecutiva (CEO) de las empresas en la responsable de determinar y diseñar el proceso de formación con objeto de cubrir los requisitos humanos que la entidad precisa y en especial es determinante la selección y desarrollo de los líderes (tanto actuales como futuros) de la empresa. Varios son los puntos a considerar: liderar a través del ejemplo (fundamental), desarrollo de un trabajo de “guía” y asesor a sus líderes subordinados (fomentando las relaciones interpersonales las cuales sirven para enseñar y también aprender) y búsqueda constante de la oportunidad de mejorar el trabajo y el desarrollo del negocio en cualquier situación y ocasión (la mejora continua es, o debería ser, una constante en su trabajo).

Como resumen a este artículo indicar que el liderazgo puede ser desarrollado y que lleva implicado una alta capacidad de desarrollar un trabajo en equipo con gran carga de motivación y también de decisión para apostar por líneas de actuación, que en muchas ocasiones generan cambios profundos en las organizaciones, que mejoren tanto la eficiencia de la organización como el equipo humano y siempre considerando el largo plazo (compitiendo por el futuro) y evitando el llamado Efecto Halo. La apuesta formativa y la necesidad de formar y hacer de mentor y guía de otros líderes se encuentra implícita en el trabajo del líder. Los siete puntos mostrados arriba pueden parecer sencillos pero su aplicación práctica del día a día no está exenta de múltiples complicaciones, pruebas y obstáculos a superar.

“Liderazgo significa comprender y compartir un propósito común. Sin ello no puede haber liderazgo efectivo”. John Adair, académico británico experto en liderazgo.

Autor: Daniel Blanco