Pensamiento Basado en Riesgos en las Pymes

 De la teoría de la norma ISO 9001 a la supervivencia real de tu negocio

Admitámoslo sin paños calientes: la palabra "riesgo" suele sonar a multinacional corporativa, a comités aburridos con trajes caros y a complejas matrices de Excel que nadie en su sano juicio comprende fuera de un departamento de auditoría. Para el gerente de una pequeña o mediana empresa, para el autónomo que saca adelante su negocio cada mañana, el riesgo no es un concepto académico. El riesgo real es que tu cliente principal declare un concurso de acreedores, que un proveedor clave falle en la entrega un viernes a última hora, o que los costes de la energía den un vuelco inesperado a tu cuenta de resultados.

Cuando la versión de la norma ISO 9001:2015 introdujo de forma explícita el enfoque del «pensamiento basado en riesgos», muchos consultores y responsables de calidad se echaron a temblar. Se interpretó como una nueva capa de burocracia, una tonelada extra de papeles que justificar ante el auditor externo de turno. Qué gran error. Si desnudamos la norma de su lenguaje técnico y legalista, nos encontramos ante la herramienta de gestión y supervivencia más potente que jamás se haya diseñado para una pyme. No se trata de rellenar registros inútiles; se trata de estructurar la intuición que ya tienes para que tu empresa no muera en el intento de crecer.

¿Qué es realmente el pensamiento basado en riesgos? Menos burocracia, más intuición estructurada

Si eres el director o propietario de una pyme, tú ya gestionas riesgos todos los días mientras te tomas el primer café de la mañana. Analizas mentalmente qué puede fallar, qué competidor está moviendo ficha y dónde tienes un cuello de botella operativo. El problema de la intuición pura es que es volátil. No se comparte, no se mide y, lo peor de todo, suele reaccionar cuando el incendio ya se ha desatado. Vivimos en el eterno día a día de "apagar fuegos".

El pensamiento basado en riesgos que exige la norma ISO 9001 en su cláusula 6.1 no te pide que te conviertas en un científico de datos. Te pide algo mucho más sencillo y valioso: que pases de la gestión reactiva (esperar a que ocurra el desastre para solucionarlo) a la gestión proactiva (anticipar el desastre y poner las barreras antes de que ocurra). La norma no te impone una metodología específica. No te obliga a usar AMFE (Análisis Modal de Fallos y Efectos) ni complejas simulaciones estadísticas. Te da la libertad de diseñar un sistema a tu medida. Para una pyme, la simplicidad no es una opción; es un requisito de supervivencia.

La diferencia entre una empresa excelente y una mediocre no es que la primera no tenga problemas; es que los problemas de la primera ya estaban previstos y presupuestados en su estrategia.

Los tres riesgos invisibles que desangran a una pyme sin que te des cuenta

Para bajar la norma a la tierra, debemos identificar los frentes donde las pymes suelen ser más vulnerables. Las grandes empresas cuentan con colchones financieros y departamentos jurídicos enteros; tú cuentas con tu capacidad de maniobra rápida. Sin embargo, hay tres riesgos silenciosos que suelen pasar desapercibidos hasta que es demasiado tarde:

1. La trampa de la dependencia extrema (Riesgo Comercial)

Tener un cliente maravilloso que representa el 40% o el 50% de tu facturación total parece un sueño hecho realidad. Facturación estable, procesos conocidos, comodidad absoluta. Pero bajo el prisma de la ISO 9001, esto es una bomba de relojería. ¿Qué ocurre si ese cliente cambia de directiva, decide internacionalizarse o simplemente te exige una bajada de precios inviable porque sabe que dependes de él? El pensamiento basado en riesgos te obliga a cuantificar esta vulnerabilidad y a trazar un plan de diversificación comercial antes de que la comodidad se convierta en tu tumba.

2. El síndrome del "héroe indispensable" (Riesgo Operativo)

En el tejido empresarial de las pymes, es extremadamente común encontrar organizaciones que dependen en exceso del conocimiento técnico o comercial de una sola persona: el fundador, un jefe de taller veterano o una responsable de administración que lleva veinte años en la casa. Si toda la información sobre cómo dar el servicio está en la cabeza de alguien y no en procesos estandarizados, el riesgo es brutal. Una baja médica prolongada, una jubilación imprevista o una oferta de la competencia pueden paralizar tu actividad por completo. ISO 9001 no busca automatizar personas, busca asegurar que el conocimiento estratégico pertenezca a la organización.

3. La obsolescencia del entorno y costes ocultos (Riesgo Estratégico)

Ignorar los cambios regulatorios, el encarecimiento de materias primas o las nuevas exigencias de eficiencia energética en tus instalaciones no hará que desaparezcan. Muchas pymes operan con márgenes tan ajustados que un pequeño desvío en los costes logísticos o un reproceso interno debido a errores de calidad repetitivos destruye por completo el beneficio de todo un trimestre. La no-calidad se paga en euros contantes y sonantes.

Cómo implantar la gestión de riesgos en 4 pasos sencillos sin morir en el intento

¿Cómo trasladamos todo esto a la realidad de tu pyme sin llenarnos de carpetas absurdas? Siguiendo una metodología ágil y directa que encaje a la perfección en la auditoría de certificación y, sobre todo, en tu comité de dirección:

1. Identificación honesta (¿Qué me quita el sueño?): Reúne a tu equipo clave. Olvidaos por una hora de las urgencias del día. Preguntaos abiertamente: Si tuviéramos que cerrar la empresa dentro de un año, ¿cuál habría sido el motivo? Anotad todo: desde la falta de relevo generacional hasta fallos recurrentes en el mantenimiento de la maquinaria o problemas de ciberseguridad con los datos de los clientes.
2. Evaluación pragmática (Probabilidad vs. Impacto): No te compliques con escalas del 1 al 10. Usa una matriz sencilla de 3x3: Alto, Medio y Bajo. Puntúa cada riesgo bajo dos variables: ¿Qué probabilidad hay de que esto ocurra? y ¿Si ocurre, cuánto daño le hace al negocio? Los riesgos que queden en la zona "Alta-Alta" son tus prioridades absolutas. El resto pueden esperar o simplemente monitorizarse.
3. Acciones concretas (¿Qué vamos a hacer al respecto?): Para cada riesgo crítico, define una acción, un responsable y una fecha límite. Si el riesgo es perder datos críticos por un ataque informático, la acción no puede ser "llevar más cuidado"; debe ser "implantar copias de seguridad automatizadas en la nube y formar al personal en phishing antes del próximo mes". Esto es lo que un auditor de ISO 9001 quiere ver: hechos, no buenas intenciones.
4. Revisión periódica (El mercado no se detiene): Un análisis de riesgos no es un documento estático que se hace una vez al año para guardarlo en un cajón hasta que venga la auditoría. Debe ser la hoja de ruta de la gerencia. Si las condiciones del mercado cambian, tus riesgos cambian. Revísalo de manera trimestral o cuando ocurra un cambio significativo en tu entorno (un nuevo competidor, una crisis de suministros o un cambio legislativo).

La mina de oro oculta: Las Oportunidades

Es vital recordar que la norma ISO 9001 habla constantemente de "riesgos y oportunidades". La gestión excelente no es solo defensiva; también es ofensiva. Cuando te paras a analizar detalladamente un riesgo operativo o estratégico, casi de manera natural descubres una ventaja competitiva oculta.

Por ejemplo, si identificas que el riesgo de tu empresa es el alto coste del consumo energético en tus naves o procesos productivos, la acción correctora no solo mitiga el peligro de perder rentabilidad; abre la puerta a una modernización de tus instalaciones, a la obtención de certificaciones de eficiencia y a una reducción drástica de costes fijos a medio plazo que te permitirá competir en precio con rivales mucho más grandes. Reducir errores y eliminar los reprocesos no solo limpia tu sistema de gestión; aumenta de forma inmediata el margen neto de tu negocio.

Conclusión: De la certificación a la rentabilidad real

El pensamiento basado en riesgos no vino para complicarle la vida a la pequeña y mediana empresa; vino para salvarla de la incertidumbre endémica que caracteriza a los mercados actuales. Si utilizas la Norma ISO 9001:2015 como una simple lista de verificación para obtener un sello en la puerta, estarás tirando tu dinero y tu valioso tiempo. Pero si decides adoptar este enfoque como el pilar central de tu estrategia empresarial, transformarás la cultura de tu organización.

Tu equipo empezará a hablar el lenguaje de la prevención, los costes por errores internos caerán drásticamente y, lo más importante, construirás un negocio resiliente, capaz de encajar los golpes del entorno y convertirlos en peldaños hacia el crecimiento rentable. La calidad bien entendida jamás es un gasto; es siempre la inversión más inteligente.

"Intentar eliminar el riesgo en las acciones de la empresa es inútil. El riesgo es algo inherente al hecho de comprometer los recursos presentes con un futuro incierto." — Peter F. Drucker

Autor. Daniel Blanco

Siete frases de Gary Hamel sobre estrategia e innovación

El escritor norteamericano Gary Hamel es considerado uno de los referentes actuales del management. Su estilo directo y enfoque revolucionario que comenzó junto a C. K. Prahalad en su publicación Compitiendo por el Futuro (1995) donde apostaba abiertamente por la innovación y el desarrollo de las capacidades de los trabajadores como fuente de ventaja competitiva para las organizaciones, marcan un enfoque diferente en relación a la gestión de recursos y planificación estratégica por parte de las empresas.

Muchas son las frases atribuidas al fundador de Strategos, sin embargo para este artículo he considerado “abordar” las siguientes siete:

 

 

“Nos gusta creer que podemos desglosar la estrategia en cinco fuerzas o 7s. Pero no se puede. La estrategia es extraordinariamente emocional y exigente”.

 

En este punto Hamel “entra” de lleno en todo el planteamiento subjetivo que tiene la estrategia, considerando la utilidad de las herramientas “clásicas”. El planteamiento del camino a seguir por parte de la organización depende en gran medida de sus valores y principios así como de las personas que van a llevar a cabo las actuaciones que se programan. La estrategia, en los tiempos actuales, demanda flexibilidad para considerar los cambios progresivos y principalmente la participación de los trabajadores de la organización. Tal y como define Gary Hamel su planteamiento, control, adaptación y consecución se convierte en una tarea a la cual hay que dedicar tiempo y recursos.

 

 

“A largo plazo, la cuestión más importante para una empresa no es lo que es, sino en lo que se está convirtiendo”.

 

Desde mi punto de vista puede ser una de las “sentencias” más relevantes para cualquier empresa. Debemos trabajar y planificar siempre considerando el futuro a medio y largo plazo, los cambios que se van produciendo van “moldeando” nuestros objetivos y mejoras. Las empresas deben considerar su “visión” de tal y como se consideran en un futuro ente cinco y diez años. El día a día en muchas ocasiones no nos permite trabajar sobre estos aspectos pero forma parte de los buenos líderes incluir, dentro de las programaciones a corto plazo, actuaciones para “ir situando” a sus organizaciones en el futuro en el cual desean situarse.

 

 

“Las empresas fracasan cuando invierten demasiado en lo que es a expensas de lo que podría ser”.

 

Esta frase resume perfectamente el interés que la innovación tiene para cualquier entidad. Las organizaciones deben apostar continuamente por el futuro, deben formar a sus integrantes, en línea con sus objetivos estratégicos, para estar preparados y sus líderes deben invertir y apostar por los escenarios que se van configurando que por dinámicas actuales. No significa “olvidar” destinar recursos al presente pero siempre se debe ir apostando por el futuro (al menos por conocerlo). Debemos ir integrando en nuestro ADN las “piezas” que configurarán nuestro negocio en los próximos años.

 

 

“Las ideas que transforman las industrias casi nunca provienen del interior de las mismas”.

 

La sentencia representa una llamada de atención a considerar dentro de nuestra planificación estratégica por un lado toda la información que rodea a la organización, sus partes interesadas, el medio ambiente donde desarrolla su actividad, la actuación de sus competidores (directos e indirectos) y en especial la evolución de diferentes sectores de la sociedad, aunque éstos, a priori, no tengan excesiva relación con nuestra actividad. En una sociedad tan interconectada “ciertos movimientos” pueden a la vez suponer un riesgo como una oportunidad para nuestro negocio.

 

 

“Hoy en día, ningún líder puede permitirse el lujo de ser indiferente al resto de involucrar a los empleados en el trabajo de crear el futuro. El compromiso podía ser opcional en el pasado, pero hoy en día es prácticamente todo el juego.”

 

Aquí se pone énfasis en el fuerte cambio experimentado en la gestión de los recursos humanos en los últimos años y en la necesidad de que todo el personal de la organización sea participe de la estrategia de la entidad. El conocimiento sobre la empresa que tienen sus empleados, su vinculación tanto con los procesos de la organización como su relación con proveedores y clientes, supone un fuerte activo de información que debe ser tenido en cuenta por sus líderes. Por otro lado su compromiso con el futuro de la entidad es un factor determinante para su participación activa en el desarrollo de los objetivos empresariales.

 

 

“Hay una lección sencilla, pero a menudo olvidada: para mantener el éxito hay que estar dispuesto a abandonar las cosas que ya no lo tienen.”

 

Se trata de una premisa sencilla pero tal y como comenta el autor en muchas ocasiones dejada de lado. Las organizaciones tienen tendencia a continuar invirtiendo en actuaciones que, en no pocas ocasiones, carecen de sentido y la “anclan” en una situación de inmovilidad que consume los escasos recursos de la misma. La gestión del cambio “empuja” a invertir en áreas nuevas y a evolucionar nuestros procesos para ir formando el futuro de la organización. Nuestra “agilidad” depende de seleccionar aquellas opciones que nos prepararan para situaciones de incertidumbre. Ya Drucker lo avanzaba en "la disciplina de la innovación" que debíamos abandonar las cosas que no funcionaban.

 

 

“Lo único que puede predecirse con seguridad es que, en algún momento, tu organización se verá obligada a cambiar de una forma que no tiene precedentes”.

 

Puede considerarse la máxima que resume el vínculo entre estrategia e innovación. Implica que debemos tener la certeza de que tarde o temprano nuestro modelo de negocio se verá afectado por los cambios y debemos prepararnos para afrontarlos y en la medida de lo posible para aprovecharlos de modo que puedan convertirse en una ventaja competitiva para la organización. Con las situaciones vividas en los últimos años esta frase ha cobrado especial relevancia.

 

 

Plantear la estrategia de una organización nunca había sido tan difícil como en los últimos años. Por un lado la incertidumbre provocada por los cambios que se van sucediendo, por otro el cambio en las relaciones entre trabajadores y directivos y por último la tremenda evolución tecnológica están imprimiendo dentro de las organizaciones la necesidad de modificar el modo en que sus líderes se enfrentan al diseño del futuro de sus organizaciones. Las entidades deben invertir en formación y en preparar sus procesos y personal para mantener unos perfiles ágiles en la toma de decisiones y gestión de cambios. La planificación debe ser los “más abierta” posible para incluir variaciones en al “ruta” trazada que sean indispensables. Por otro lado se abre un mundo de posibilidades donde el conocimiento y su correcta gestión muestran el “mapa de ruta” para ir avanzando.

 

 

“Nunca antes ha sido tan pequeña la brecha entre lo que podemos imaginar y lo que podemos lograr”. Gary Hamel experto de management estadounidense (s. XX y XXI)

Autor: J. Daniel Blanco

 

La Gestión del Caos

La inestabilidad general de los últimos años ha conllevado a muchas organizaciones a plantearse la realización de adecuaciones dentro de sus Sistemas de Gestión de modo que la empresa pueda dar cabida a un nuevo modelo de administración que pueda convivir con lo “inesperado”, es decir, con el caos.

De un modo sencillo la Gestión del Caos representa un planteamiento organizado y global cuyo propósito es detectar, analizar y tomar decisiones para enfrentarnos a una situación cambiante. Este tipo de sistemas se suelen asentar en tres líneas de actuación principales: la detección de factores inesperados mediante una sistemática de control preventivo (alerta temprana), el análisis de escenarios clave y la definición de la estrategia en función de los escenarios prioritarios y la actitud de la entidad ante el riesgo.

La detección de situaciones inesperadas nos “brinda” información valiosa sobre potenciales oportunidades que un nuevo suceso puede suponer en nuestra organización además de las debilidades que, en el lado opuesto deberían ser corregidas y/o eliminadas. En este punto la entidad debe efectuar trabajos de observación y seguimiento de sus partes interesadas más relevantes como pueden ser los clientes, los trabajadores y en especial nuestros competidores así como de organizaciones que ofrecen productos o servicios que son complementarios a los nuestros.

La consideración y observación de factores tales como evoluciones tecnológicas, situaciones económicas y cualquier “actor” influyente debe ser una constante en la organización.

Por su parte y como segundo aspecto el estudio de posibles escenarios relevantes se convierte en la “primera piedra” para la delimitación de las actuaciones a adoptar prioritariamente por parte de la organización. La entidad debería contemplar todos los puntos de vista y opiniones, en relación al futuro, de sus líderes y responsables (independientemente de la situación en el organigrama de la empresa) además de contar con “la información” que tanto colaboradores externos (aquí entraríamos los consultores) como partes interesadas relevantes puedan suministrar. De este modo la organización puede comenzar a diseñar los diferentes escenarios futuros a los cuales debe comenzar a prestar atención. Esta “generación de escenarios” concede a la empresas un mayor “margen de maniobra” en el planteamiento de las estrategias empresariales.

El tercer punto consiste en la delimitación de la estrategia de la empresa en función de la priorización del conjunto de escenarios relevantes analizados. En este punto la organización debe delimitar el conjunto de aquellos que son más probables y determinar las medidas más acordes para superar/aprovechar cada opción. En este punto la delimitación de los objetivos a cubrir dependerá de la consideración del riesgo que cada organización asuma. Se debe tener en cuenta la elevada situación de incertidumbre que siempre existe y la imposibilidad de conocer a ciencia cierta que escenario de los estudiados se hará realidad, sin embrago, el simple hecho de preparar a la organización para la adopción de actuaciones programadas ya es, de por sí, una fuerte ventaja ante el caos.

Los que nos dedicamos a temas de consultoría de calidad debemos implementar y transformar los sistemas de gestión de nuestros clientes de modo que sean menos “rígidos” y permitan su adaptación a situaciones de cambio e incertidumbre. La dinámica de gestión de todos los procesos de la organización deben “incorporar” un cierto “margen de maniobra” en su desarrollo con el fin de incorporar ciertas actuaciones que permitan una mejor adaptación al mercado y las necesidades de clientes. 

El planteamiento de objetivos basados en información certera ha dejado de ser una constante como consecuencia de la necesidad de tomar decisiones bajo situaciones donde los datos no están completos. Las situaciones cambiantes están obligando a las entidades a mantener un “enfoque abierto” que pueda modificar cualquier actuación de modo que la organización pueda hacer frente a lo imprevisible.

Un aspecto relevante a considerar es la capacitación del personal de nuestras empresas y su participación activa en el desarrollo de los sistemas de gestión. La “incorporación” del “saber hacer” de este relevante grupo de interés en las organizaciones, considerando su profundo conocimiento de los procesos de la entidad así como de su estrecha relación con clientes y proveedores, es un aspecto que no debe dejarse de lado para el planteamiento más acertado de diferentes estrategias empresariales.

El objetivo final es la creación de Sistemas de Gestión con una elevada capacidad de reacción gracias al análisis continuo de su entorno. A esto debemos sumar una dinámica muy asentada en su gestión de procesos que garantice la “absorción” de variaciones y adaptación de las actividades efectuadas de un modo rápido y con la menor pérdida posible. El tercer aspecto a garantizar es la llamada resilencia empresarial que concede a las organizaciones la fuerza para adaptarnos a los cambios del modo más adecuado.

“Lo único constante es el cambio.” Heráclito de Éfeso, filósofo griego (s. VI-V AC.)

  

Autor. J. Daniel Blanco

 

 

 

El Re-descubrimiento de la Incertidumbre (por Alfredo Ceballos Ramírez)

La rápida propagación de Covid-19 ha sido un experimento en vivo en todo el mundo que ha demostrado, sin lugar a dudas, que nuestra Nueva Realidad es la de un mundo interconectado lleno de redes de interdependencias que siempre hacen posible los efectos mariposa y la aparición de cisnes negros.

La incertidumbre es la condición distintiva de nuestra realidad

En 1963, Edward N. Lorenz, un pionero de la teoría de la complejidad, anunció la existencia del “efecto mariposa" para describir que, en un sistema complejo, la aparición de un pequeño cambio en uno de sus componentes puede producir efectos inesperados y significativos. El fenómeno Covid-19 es una prueba real de ese efecto. "Un pequeño virus aleteó en Wuhan y un intenso terremoto sacudió el mundo entero."

En 2008 Nassim Taleb anunció el "cisne negro" para explicar que, aunque uno sólo se hayan visto cisnes blancos eso no niega la posibilidad de la aparición de uno negro. El fenómeno Covid-19 es también una prueba de esa posibilidad. "El cisne blanco puro de un mundo ordenado y estable se ha convertido en uno negro lleno de interdependencias, complejidades e incertidumbres."

¡Sí!

Nuestro mundo es incierto, y nuestro futuro es impredecible

Cuando aceptamos la incertidumbre como una bendición y no como un enemigo amenazante, adquirimos el derecho a construir nuestro futuro y tenemos la opción de intentar, experimentar e innovar. Y de aprender de los resultados de esas innovaciones lecciones para identificar nuevas formas de mejorar y avanzar en nuestro continuo proceso de evolución.

La limitación es nuestro temor a actuar frente al riesgo de consecuencias inesperadas, que es una condición es inevitable. Podemos ampliar y profundizar el análisis de las circunstancias que rodean el problema, pero ningún análisis o fórmula puede eliminar la incertidumbre. 

Como señaló Heráclito desde hace muchos siglos, “Lo único seguro es la presencia del cambio. Lo único constante es la presencia del cambio”.

Debemos actuar sin saber qué resultados podrían aparecer. Nuestros valores y creencias son los apoyos finales en los que se apoya nuestra actuación. La inteligencia emocional, más que la racional, es nuestra herramienta definitiva para tomar nuestras decisiones y emprender nuestras acciones. 

Las condiciones de incertidumbre recuperaron para los seres humanos el papel protagónico. Dejan de ser simples recursos para convertirse en actores principalísimos.

Las formas en que todos los países están gestionando esta condición inesperada y compleja es un verdadero ejemplo de la única manera verdaderamente válida de hacer frente a la incertidumbre y las situaciones complejas: intentar alguna acción con la expectativa de obtener unos resultados deseados; medir los resultados reales; aprender de esas mediciones para identificar nuevas actividades que podrían mejorar los resultados y tomar las nuevas acciones para reiniciar el proceso. Seguir ensayando, midiendo y aprendiendo a introducir innovaciones. 

Igual en las empresas para afrontar condiciones inciertas: 

• -      Definir una intención.
• -      Elegir aquellas acciones que se consideren como las mejores para satisfacer el propósito.
• -      Tomar aquellas acciones seleccionadas.
• -      Medir los resultados y encontrar formas de reinventarse.

  

Un círculo de interdependencias entre Intenciones, Acciones, Resultados y Aprendizaje: un círculo IARA.

Suena nuevo, pero así siempre ha sido. Nos ha llevado siglos dejar la vieja idea del determinismo. Y sólo un par de semanas para que el Covid-19 demuestre que la incertidumbre es inevitable. Esta es una gran lección que debemos aprender del experimento en vivo de la pandemia del corona-virus en todo el mundo.

Bienvenido de nuevo al recién re-descubierto mundo de LA INCERTIDUMBRE.

Alfredo Ceballos Ramirez

MBA Stanford University - DBA Harvard University

 Presidente y Fundador de Iara Consulting Group

www.iaraconsulting.com

alfredo.ceballos@iaraconsulting.com

Autor del libro: "Indicadores del Desempeño Estratégico", ver resumen en:

http://iaraconsulting.com/teoria-iara-2/libro/

Recomendado por @ getAbstract . Ver https://Inkd.in/eHuZzzy

 

Este artículo corresponde a una serie de colaboraciones que he solicitado a diversos compañeros y profesionales que desarrollan su actividad en distintas áreas de la gestión empresarial y que han accedido (creo y espero que encantados) a redactar para mi blog una serie de artículos exclusivos. El objetivo final es ampliar y compartir nuestro conocimiento.  Como profesional sé el tiempo que se dedica a crear un buen artículo así que mi sincero agradecimiento y un fuerte abrazo para todos ellos.  Daniel Blanco

 

La Matriz de McKinsey

Presentada como un cuadro de doble entrada y nueve casillas, la Matriz de McKinsey fue desarrollada a principios de los años 70 del siglo XX por asesores de dicha consultoría a raíz de la petición de General Electric con objeto de planificar las inversiones en sus diferentes líneas de negocio*.

Observación*. También se la conoce como Cartera de McKinsey o Pantalla de Negocios de General Electric. Además nombre de McKinsey también va asociado a otro modelo de estrategia llamado las 7s de McKinsey y desarrollado por Peters y Waterman.

Su planteamiento plantea un análisis más completo que la conocida Matriz de Boston, generada también por otra consultora famosa y demanda la determinación de unos factores directivos para cada dimensión, delimitar un peso para cada factor (peso relativo), valorar cada línea de negocio y llevar a cabo el análisis correspondiente.

Diseñada bajo la valoración de dos variables: posición competitiva y atractivo de la industria o mercado, la Matriz de McKinsey constituye una de las herramientas estratégicas más completas pero a la vez de gran sencillez y practicidad.

La Matriz de McKinsey (II)

La cuantificación de ambas variables viene condicionada por el “peso” de una serie de atributos asociados a las mismas:

-      En el caso de la posición competitiva se suelen “puntuar” aspectos como el valor de los activos de la organización, la fuerza o imagen de la marca, la cuota de mercado y la nuestra capacidad de distribución así como acceso a los recursos necesarios (incluyendo a proveedores y colaboradores). Reseñarse que en los últimos años también se han considerado factores como la capacidad de innovación y el desarrollo tecnológico.

-      Para la delimitación del atractivo de la industria suelen considerase puntos como el tamaño del mercado, su tasa de crecimiento, su accesibilidad (existencia de barreras de entrada), la rentabilidad de la línea de negocio y las sinergias con otra línea de negocio. En este punto también se consideran en los últimos años factores como nuestra posibilidad de diferenciación y el “grado” de estabilidad del mercado pues influye en gran medida en su análisis de riesgo.

Lógicamente su correcto planteamiento depende de la elección por parte de la organización de los factores a incluir en el análisis así como de la valoración relativa de cada factor para la puntuación final de cada eje del cuadro: posición y atractivo. En esta decisión se deberá tener en cuenta las características de cada mercado. También debe considerarse el “terreno de juego” del análisis pues podemos enfocar el estudio a nivel local, regional, nacional o internacional particularizando los factores a dicho escenario.

Debe tenerse en cuenta que el estudio de nuestra posición competitiva depende bastante de la “situación” de nuestros competidores y es en relación a éstos donde debemos “puntuar” y valorar los diferentes criterios seleccionados. Por el lado del atractivo y más en los entornos cambiantes (VUCA) actuales las industrias o mercados más estables suelen “ganar” más peso.

La posición competitiva y sus factores asociados dependen en gran medida de sus recursos internos dentro de la entidad y el atractivo de la industria viene en gran medida condicionado por una serie de factores PEST que engloban el mercado en particular así como todo lo que le rodea (legislación, tendencias, etc.)

El fin último de la Matriz de McKinsey es ser una herramienta analítica utilizada para evaluar el atractivo relativo de los diversos mercados y su tendencia de modo que la organización pueda plantear una estrategia en relación a sus diferentes áreas de negocio mediante el planteamiento de objetivos a medio y largo plazo de un modo óptimo.

La matriz representa un tablero estratégico donde la empresa “sitúa” su posición actual y adopta decisiones equilibrando las líneas de nuevos negocios con aquellos más “maduros” buscando una renovación y equilibrio teniendo en cuenta que la rentabilidad de los negocios existentes sirve para financiar aquellos en desarrollo. El resumen estratégico sería no generar una cartera de negocio similar a nuestra competencia sino utilizar nuestras ventajas competitivas para diferenciarnos.

"Las personas deben ser juzgadas en función de su desempeño, no de su nacionalidad, personalidad, educación o rasgos y habilidades personales". Marvin Bower consultor de gestión estadounidense director de McKinsey & Company  y considerado el padre de la consultoría de gestión moderna.

PD. En relación a Marvin Bower se le considera el verdadero padre de la consultora McKinsey & Company más allá de su fundador. Defendió que la consultoría de gestión podía llegar a alcanzar elevados estándares profesionales similares a la medicina o el derecho. A lo largo de sus sesenta años como consultor el término consultoría de gestión (management consulting) reemplazó al de gestión industrial (management engineering) lo que dio origen al consultor empresarial actual.

Autor. Daniel Blanco