Gary Hamel y la Estrategia Empresarial

El liderazgo y gestión empresarial fue modificado completamente por Gary Hamel con la publicación de su libro “Liderando la Revolución” (año 2000). Hamel contempló el proceso empresarial donde la estrategia se sitúa como eje del conjunto de las acciones que la empresa desarrolla así como la relación de la organización con su entorno.

Por un lado se relaciona la estrategia con las necesidades y expectativas de los clientes y por otro se vincula con los recursos y capacidades “en poder” de la organización que a su vez se sitúan en línea con la llamada red de valor del entorno donde la empresa se desarrolla.

Desde este punto de vista el modelo de ciclo de negocio defendido por Hamel se apoya en cuatro componentes diferenciados tales como: la estrategia, los clientes, los recursos y el entorno sectorial, “marcando” la primera como espacio central más importante. Además las relaciones entre los cuatro componentes marcan la relevancia de esta sistemática.

Por un lado los beneficios para los clientes deben representar la base de la relación entre éstos y la estrategia y por el otro lado los recursos y capacidades de la organización deben ser diseñados en relación a la actuación estratégica “defendida” por la organización y que a su vez deben encontrarse alienadas con el llamado entorno competitivo de la organización de modo que se genere la “red de valor” correspondiente.

Se consideran una serie de factores que delimitan la consecución de los objetivos por parte de la organización:

-    La eficiencia de los diversos procesos operativos que conforman la entidad. Los tiempos de trabajo, la trazabilidad de las actividades, el bajo número de errores o reprocesos de trabajo marcan la diferencia entre un trabajo “fluido” o uno “enfangado” que afectan tanto en la marca de la empresa como en su rentabilidad económica.

 

-  La exclusividad o diferenciación. Aspecto “heredado” de Porter que defiende la llamada estrategia de diferenciación donde el producto o servicio puesto en el mercado sea difícil de imitar por la competencia por lo cual su valor sea más elevado.

-       La coordinación (o ajuste). Referido a la búsqueda de “equilibrio” entre los cuatro componentes que conforman el modelo de negocio.  Por un lado nuestros recursos y la red de valor generada conforman la capacidad de la organización en el mercado y por otro los clientes generan un tipo de demanda que debe ser cubierta, ambos puntos confluyen en la generación y configuración de una estrategia ganadora.

-    Los llamados generadores de beneficio, entendidos como “impulsores” de negocio. En este punto podemos considerar la posible existencia de las llamadas “barreras de entrada”, el aprovechamiento de los potenciadores de resultados, la posible generación de economías de escala y la posibilidad de generación de negocio con cierta flexibilidad estratégica (adaptables a cambios).

La estrategia queda definida mediante el planteamiento de la misión de la organización, el marcaje del llamado alcance del producto o servicio y el mercado al cual se dirige y, por último, el desarrollo de las bases de la diferenciación con nuestros competidores.

Los recursos estratégicos se focalizan en las capacidades básicas de la organización, en el desarrollo de los activos estratégicos y en el diseño y desarrollo de los procesos de la organización y del “equilibrio” entre los mismos.

La relación con los clientes delimita el estudio de cuestiones básicas como los canales que usamos para llegar al mercado (tanto en la publicidad como en el desarrollo del posicionamiento del producto o servicio en el mercado), los servicios que se prestan a los clientes, el análisis de la información que la organización tiene de sus clientes, la estructura de precios marcada, etc.

Como último punto la red de valor delimita la elección, por parte de la entidad, de que procesos se externalizan concretando la relación con sus proveedores estratégicos, sus socios y la relación de grupos de interés cuya generación pueda ser relevante.

Dentro del proceso de planteamiento estratégico Hamel considera la innovación como uno de los fundamentos relevantes para el “avance” de la organización y la correcta gestión de las situaciones de incertidumbre que van sucediendo, la innovación, y su espíritu se sitúa como alma de la organización.

Hamel “sitúa” la estrategia como pilar central para el desarrollo de la organización vinculando su ejecución tanto con los recursos internos existentes como con las necesidades del mercado donde desarrolla su actividad la empresa, además avanza el concepto de red de valor situando en un punto relevante el desarrollo de nuestra relación con los diversos colaboradores y la opción que tiene la organización de integrar este punto dentro de la capacidad de sus recursos.  Debemos considerar que los sistemas de gestión actuales, y en especial lo Sistemas de Calidad,  se configuran tanto con una visión interna en relación a los procesos de la organización como desde un punto de vista externo considerando el “medio ambiente “ que rodea a la entidad como punto inicial para el planteamiento de los objetivos empresariales. Por último la innovación se sitúa como la clave del éxito de la organización permitiendo que las empresas mantengan su relevancia en el mercado elevando su rendimiento progresivamente. Todo ello se engloba dentro del llamado Pensamiento Sistémico.

 

“Nos gusta creer que podemos desglosar la estrategia en cinco fuerzas o siete eses. Pero no se puede. La estrategia es extraordinariamente emocional y exigente.” Gary Hamel, empresario, consultor y formado estadounidense (s. XX y XXI)

Autor: Daniel Blanco

 

 

Siete frases de Gary Hamel sobre estrategia e innovación

El escritor norteamericano Gary Hamel es considerado uno de los referentes actuales del management. Su estilo directo y enfoque revolucionario que comenzó junto a C. K. Prahalad en su publicación Compitiendo por el Futuro (1995) donde apostaba abiertamente por la innovación y el desarrollo de las capacidades de los trabajadores como fuente de ventaja competitiva para las organizaciones, marcan un enfoque diferente en relación a la gestión de recursos y planificación estratégica por parte de las empresas.

Muchas son las frases atribuidas al fundador de Strategos, sin embargo para este artículo he considerado “abordar” las siguientes siete:

 

 

“Nos gusta creer que podemos desglosar la estrategia en cinco fuerzas o 7s. Pero no se puede. La estrategia es extraordinariamente emocional y exigente”.

 

En este punto Hamel “entra” de lleno en todo el planteamiento subjetivo que tiene la estrategia, considerando la utilidad de las herramientas “clásicas”. El planteamiento del camino a seguir por parte de la organización depende en gran medida de sus valores y principios así como de las personas que van a llevar a cabo las actuaciones que se programan. La estrategia, en los tiempos actuales, demanda flexibilidad para considerar los cambios progresivos y principalmente la participación de los trabajadores de la organización. Tal y como define Gary Hamel su planteamiento, control, adaptación y consecución se convierte en una tarea a la cual hay que dedicar tiempo y recursos.

 

 

“A largo plazo, la cuestión más importante para una empresa no es lo que es, sino en lo que se está convirtiendo”.

 

Desde mi punto de vista puede ser una de las “sentencias” más relevantes para cualquier empresa. Debemos trabajar y planificar siempre considerando el futuro a medio y largo plazo, los cambios que se van produciendo van “moldeando” nuestros objetivos y mejoras. Las empresas deben considerar su “visión” de tal y como se consideran en un futuro ente cinco y diez años. El día a día en muchas ocasiones no nos permite trabajar sobre estos aspectos pero forma parte de los buenos líderes incluir, dentro de las programaciones a corto plazo, actuaciones para “ir situando” a sus organizaciones en el futuro en el cual desean situarse.

 

 

“Las empresas fracasan cuando invierten demasiado en lo que es a expensas de lo que podría ser”.

 

Esta frase resume perfectamente el interés que la innovación tiene para cualquier entidad. Las organizaciones deben apostar continuamente por el futuro, deben formar a sus integrantes, en línea con sus objetivos estratégicos, para estar preparados y sus líderes deben invertir y apostar por los escenarios que se van configurando que por dinámicas actuales. No significa “olvidar” destinar recursos al presente pero siempre se debe ir apostando por el futuro (al menos por conocerlo). Debemos ir integrando en nuestro ADN las “piezas” que configurarán nuestro negocio en los próximos años.

 

 

“Las ideas que transforman las industrias casi nunca provienen del interior de las mismas”.

 

La sentencia representa una llamada de atención a considerar dentro de nuestra planificación estratégica por un lado toda la información que rodea a la organización, sus partes interesadas, el medio ambiente donde desarrolla su actividad, la actuación de sus competidores (directos e indirectos) y en especial la evolución de diferentes sectores de la sociedad, aunque éstos, a priori, no tengan excesiva relación con nuestra actividad. En una sociedad tan interconectada “ciertos movimientos” pueden a la vez suponer un riesgo como una oportunidad para nuestro negocio.

 

 

“Hoy en día, ningún líder puede permitirse el lujo de ser indiferente al resto de involucrar a los empleados en el trabajo de crear el futuro. El compromiso podía ser opcional en el pasado, pero hoy en día es prácticamente todo el juego.”

 

Aquí se pone énfasis en el fuerte cambio experimentado en la gestión de los recursos humanos en los últimos años y en la necesidad de que todo el personal de la organización sea participe de la estrategia de la entidad. El conocimiento sobre la empresa que tienen sus empleados, su vinculación tanto con los procesos de la organización como su relación con proveedores y clientes, supone un fuerte activo de información que debe ser tenido en cuenta por sus líderes. Por otro lado su compromiso con el futuro de la entidad es un factor determinante para su participación activa en el desarrollo de los objetivos empresariales.

 

 

“Hay una lección sencilla, pero a menudo olvidada: para mantener el éxito hay que estar dispuesto a abandonar las cosas que ya no lo tienen.”

 

Se trata de una premisa sencilla pero tal y como comenta el autor en muchas ocasiones dejada de lado. Las organizaciones tienen tendencia a continuar invirtiendo en actuaciones que, en no pocas ocasiones, carecen de sentido y la “anclan” en una situación de inmovilidad que consume los escasos recursos de la misma. La gestión del cambio “empuja” a invertir en áreas nuevas y a evolucionar nuestros procesos para ir formando el futuro de la organización. Nuestra “agilidad” depende de seleccionar aquellas opciones que nos prepararan para situaciones de incertidumbre. Ya Drucker lo avanzaba en "la disciplina de la innovación" que debíamos abandonar las cosas que no funcionaban.

 

 

“Lo único que puede predecirse con seguridad es que, en algún momento, tu organización se verá obligada a cambiar de una forma que no tiene precedentes”.

 

Puede considerarse la máxima que resume el vínculo entre estrategia e innovación. Implica que debemos tener la certeza de que tarde o temprano nuestro modelo de negocio se verá afectado por los cambios y debemos prepararnos para afrontarlos y en la medida de lo posible para aprovecharlos de modo que puedan convertirse en una ventaja competitiva para la organización. Con las situaciones vividas en los últimos años esta frase ha cobrado especial relevancia.

 

 

Plantear la estrategia de una organización nunca había sido tan difícil como en los últimos años. Por un lado la incertidumbre provocada por los cambios que se van sucediendo, por otro el cambio en las relaciones entre trabajadores y directivos y por último la tremenda evolución tecnológica están imprimiendo dentro de las organizaciones la necesidad de modificar el modo en que sus líderes se enfrentan al diseño del futuro de sus organizaciones. Las entidades deben invertir en formación y en preparar sus procesos y personal para mantener unos perfiles ágiles en la toma de decisiones y gestión de cambios. La planificación debe ser los “más abierta” posible para incluir variaciones en al “ruta” trazada que sean indispensables. Por otro lado se abre un mundo de posibilidades donde el conocimiento y su correcta gestión muestran el “mapa de ruta” para ir avanzando.

 

 

“Nunca antes ha sido tan pequeña la brecha entre lo que podemos imaginar y lo que podemos lograr”. Gary Hamel experto de management estadounidense (s. XX y XXI)

Autor: J. Daniel Blanco

 

La Resilencia Estratégica

La Resilencia Estratégica

En su libro “En Busca de la Resilencia” (The Quest for Resilience, 2003) Gary Hamel y Liisa Välikanga desarrollan la necesidad que tienen las empresas actuales de volverse diferentes y que el éxito sostenido de las organizaciones ya no depende de su propio impulso sino de la resilencia, considerándose ésta como la capacidad que tienen de reinventar los modelos de negocios así como sus estrategias empresariales de un modo dinámico y a medida que las circunstancias y los mercados se modifican.

En épocas de cambio la única ventaja competitiva segura para las empresas es la disponibilidad de una gran capacidad de reinventar su modelo de negocio antes de que los factores externos le obliguen a hacerlo. El objetivo es aprender a transformar las amenazas y debilidades de la organización en éxitos.

Esta capacidad de adaptación no abarca únicamente la capacidad para reaccionar y superar un sola crisis, sino que las empresas deben buscar la “anticipación” y “adaptación” continuas a medio y largo plazo. La eficiencia de las organizaciones debe transcender más allá de sus procesos de trabajo y llegar a la gestión del cambio.

Hamel y Välikanga determinan cuatro desafíos a los cuales deben enfrentarse y superar las empresas:

Superar la negación: trauma cero

La empresa debe liberarse por completo de negaciones, nostalgias y sobre todo de arrogancias. Debe asumir que el mercado está cambiando y que su “poder” e “influencia” se deteriora. Sus líderes deben estar dispuestos a considerar estos cambios como factores que pueden interferir en su éxito sostenido y en gran medida también a aceptar su liderazgo.

La negación sitúa el proceso de cambio necesario “en espera” por lo que el costo de adaptarnos se irá incrementando con el tiempo. Acciones como acercarnos a los lugares donde sucede el cambio, encontrar en las organizaciones a personas con una mayor “sintonía” con el futuro (la juventud suele ser una ventaja) y anticipar el llamado deterioro de las estrategias como consecuencia de su copia (por la competencia), su mejoramiento (también por la competencia), su agotamiento (los clientes se aburren) y se “dan la vuelta” (los clientes obligan a marcar las estrategias).

Valorar la variedad

La resilencia demanda alternativas y también conciencia, debiendo crear un elevado “menú” de nuevas opciones que sustituyan a estrategias obsoletas. De un modo similar a la diversidad biológica que garantiza que suceda lo que suceda siempre existirán organismos capacitados para adaptarse a un nuevo entorno el rango de opciones estratégicas en la empresa debe ser más elevado que la amplitud del cambio en nuestro entorno.

Las pruebas deben abarcar el seguimiento de precios, la distribución, la publicidad y el servicio al cliente más allá del desarrollo del propio producto o servicio (atención post-venta con mayúsculas), de modo que se compruebe en toda su extensión la viabilidad de las nuevas ideas. Debemos recordar que lo importante no es el número de fracasos sino el valor de los éxitos.

Liberar recursos

Las empresas deben destinar los recursos a los “programas” del mañana, marcando como objetivo el apoyo a un gran número de experimentos innovadores. La reasignación de los recursos es condición indispensable para el apoyo de experimentos estratégicos alrededor del negocio principal.

La Resilencia Estratética II

La inversión debe pasar a “lo que podría ser” en vez de centrarse en “lo que es” como consecuencia de que las estrategias existentes en una empresa tienen muchos defensores (marketing hacia clientes existentes, exceso de recursos en la mejora incremental de los procesos, etc.) y las estrategias nuevas no (nuevos accesos al mercado, atención a proyectos novedosos, etc.)

En gran parte de las ocasiones muchos directivos consideran un riesgo elevado apostar por desarrollos innovadores debido a que se encuentran alejados del desarrollo de la actividad del día a día de la organización. Esto conlleva a no tener una visión real de las oportunidades que surgen y dificulta en gran manera la reasignación adecuada de los recursos.

Cabe reseñar que en este punto la capacidad humana gana fuerza, el mercado de talentos y la búsqueda de los mismos en todas las partes de la empresa es condición necesaria para la puesta en marcha de nuevos proyectos.

Aceptar la paradoja

La empresa actual busca por encima de todo la optimización. El objetivo ha sido siempre producir más y mejor, más rápido y más barato, sin embargo hoy esto ya no es suficiente pues el problema aparece cuando los clientes cambian sus gustos y requieren actuaciones diferentes (son los clientes los que se han puesto en gran medida en el centro del mercado y la adaptación a sus necesidades y gustos “marcan” en gran medida el paso de las organizaciones).

Los cambios acelerados en los mercados demandan una evolución estratégica de la empresa de igual velocidad lo que lleva a la organización a dedicar tanto a desarrollar su resilencia estratégica como a su optimización y ahí se encuentra la paradoja: una búsqueda sin fin de la eficiencia marcando como base de la entidad la renovación continua: sus procesos  y cultura deben evolucionar y adaptarse en el menor espacio de tiempo posible y ser eficientes más rápido aún.

El disponer de unos clientes fieles, de una marca respetada, de un conocimiento fuerte del sector donde se opera, etc. son aspectos que todavía tienen un fuerte valor empresarial, sin embargo factores como los avances tecnológicos, la eliminación de intermediarios, la modificación rápida de las preferencias de los clientes y la competencia de nuevos agentes con métodos novedosos constituyen “fuerzas” que “erosionan” la ventaja conseguida de las empresas.

Las mejores prácticas empresariales ya no son suficientes para alcanzar la resilencia. La organización debe ajustarse de un modo permanente a las oportunidades y tendencias que se presentan, combatiendo cierta inercia empresarial y debiendo construir permanentemente su futuro en lugar de derrochar sus esfuerzos en la defensa de su pasado y considerar nuevos principios del liderazgo para superar los "baches".

Las empresas actuales deben entender el “ambiente” donde se mueven y que las rodea con objeto a poder generar mayor opciones estratégicas y realizar una reasignación de sus recursos de un modo más rápido que la competencia, estas actuaciones llevarán a la entidad a alcanzar  ventajas decisivas (aunque no permanentes). Enfrentarse al desafío de cambiar de un momo más profundo y rápido es en esencia la resilencia.

"La mejor forma de medir a un hombre no es por lo que hace en momentos de comodidad y conveniencia, sino lo que hace en momentos de desafío y controversia" Martin Luther Kingm pastor estadounidense y gran activista por los derechos civiles.

Autor: J. Daniel Blanco

Lo que Ahora Importa (Gary Hamel)

Lo que Ahora Importa (I)

Las empresas en los tiempos actuales se enfrentan con cambios rápidos, una fuerte competencia y unos procesos innovadores que parecen no tener límites. Gary Hamel determina en su libro “Lo que Ahora Importa*” un quinteto de condicionantes fundamentales para cualquier organización: los valores, la innovación, la adaptabilidad, la pasión y la ideología.

Nota*. "What Matters Now: How to Win in a World of Relentless Change, Ferocious Competition, and Unstoppable Innovation" (2011).

Bajo la premisa de que el cambio se está convirtiendo para cualquier entidad en un “acompañante” que debe ser considerado en el devenir diario de las empresas, los directivos y líderes deben aprender a convivir con él (y a gestionarlo) con objeto de desarrollar la resilencia estratégica de la organización y determinar respuestas ante nuevos retos.

Las empresas deben hacerse más flexibles y buscar, desarrollar y fomentar el talento creativo y la pasión con objeto de responder más rápidamente y de un modo más innovador a los cambios que clientes y competidores nos obligan, siendo el objetivo final mantener su ventaja competitiva.

De este modo la mezcla de ingredientes necesarios (y sinérgicos) para que las organizaciones preparen su respuesta ante el cambio son los siguientes:

Valores

Con el fin de conseguir empresas y directivos “transparentes” que generen confianza a la sociedad ante su ejercicio de generación de riqueza y bienestar común los principios y valores se han convertido en un pilar fundamental a desarrollar (y “gestionar”) por parte de las organizaciones.

Las entidades deben marcar como eje fundamental de su trabajo la implementación de valores éticos en la gestión global de la empresa siendo sus líderes los responsables de efectuar esa “administración” basándose en la prudencia, la responsabilidad y la equidad.

La necesidad de comprometer el talento existente en las empresas en aras unos fines de mayor motivación y la “obligación” de alinear los diferentes intereses existentes en las organizaciones en una serie de valores comunes se ha convertido en una exigencia empresarial.

Innovación

Progresivamente se está convirtiendo en la más potente estrategia para la creación de valor a largo plazo. Su implicación en el funcionamiento de las organizaciones (más allá de un departamento propio) y su integración global en el modelo de gestión existente (realización de ofertas, asignación de recursos, sistemática de contratación, ejecución de los trabajos, etc.) cada vez es una condición más necesaria para el desarrollo de las competencias centrales de la entidad.

La innovación (tanto la disruptiva como la incremental) presta atención a cuatro “dimensiones” que generalmente no se producen:

-    El desafío de creencias que todos damos por sentado (ortodoxias no desafiadas).

-     La observación de lugares descartados por la competencia (tendencias infravaloradas).

-    Ver a la empresa como un conjunto de habilidades y recursos que lleven a nuevos productos o servicios (competencias y activos insuficientemente apalancados).

-     Exponer a los clientes destrezas “escondidas” (necesidades no articuladas).

Adaptabilidad

Uno de los Siete Principios de Konosuke Matsushita, el cambio obliga a todas las empresas a poder adaptar sus artículos, servicios y modelo de negocio con objeto de ir por delante de la competencia y mantener la fidelización de sus clientes. Los líderes de estas empresas se deben ajustar a las demandas del mercado y fomentar que el trabajo diario se “rehaga” ágil y eficientemente.

Las empresas adaptables deben desarrollar la previsión (filtrar y considerar las tendencias de los clientes y absorber nuevas ideas y propuestas), la flexibilidad intelectual (todo es susceptible de modificación y mejora e invertir en diversidad), la variedad estratégica (captar y probar el mayor número de buenas ideas) y la flexibilidad estratégica (“federalizar” la organización y otorgar recursos y libertad a sus “partes”).

La ventaja competitiva debe ser buscada a lo largo del tiempo. Las situaciones de cambio obligan a marcar objetivos que puedan revisar nuestro modo de actuar (sentido del cambio), fomentando la diversidad de opiniones, buscando la horizontalidad de los sistemas de gestión, incluso la generación de organizaciones duales y fomentando el “espacio” para la colaboración entre departamentos y gestionando de un modo eficaz la propia inercia empresarial.

Pasión

Lo que Ahora Importa (II)

El éxito de las empresas depende cada vez más de fomentar la iniciativa de sus trabajadores (en todos los niveles de la organización), fomentar su imaginación y ser capaces de desarrollar su pasión por la actividad que realizan. La creación de un ambiente de trabajo y el desarrollo de procesos organizativos que consiga una mayor contribución de los trabajadores y el otorgar a las personas una mayor cota de libertad (y responsabilidad) se sitúan como principales aspectos para conseguir “enganchar” al personal a los valores de la empresa.

La credibilidad de los líderes y el mantenimiento de su pasión son factores importantes y se debe situar el individuo en primer lugar tras él la empresa siendo necesario alinear los intereses del personal con los intereses de la organización de modo que se eleve la competitividad de la misma (el llamado nuevo liderazgo). Por otro lado los procedimientos y procesos de la entidad deben ser flexibles a cierta autonomía de trabajo abriendo la posibilidad de experimentación en su organización (aspecto totalmente imprescindible para la búsqueda de la "vaca púrpura" y/o conseguir que fluyan las "Pequeñas Ideas").

Ideología

Hamel expone la necesidad de empresas horizontales donde se facilite la llamada libertad responsable y donde dicha libertad y el control efectivo compitan y a la vez colaboren, de modo que los controles y supervisiones se determinen cuando sean necesarios y no por imposición de los gestores. La necesidad de que las decisiones las adopten las personas que “trabajan sobre el terreno” que disponen de amplia información se convierte en una necesidad para la organización (libertad para hablar unido al compromiso para cumplir) haciendo gala de la premisa “toda la gente quiere hacer lo correcto, pero necesita mucha información para saber qué es lo correcto”.

Estas cinco cuestiones determinan el éxito empresarial de las organizaciones y marcaran el futuro del conjunto de entidades de permanecen (y sobresalen) de modo que se logren modelos de gestión más innovadores, adaptables y con valores sólidos (la llamada filosofía gerencial audaz) que sitúa a las empresas al menos un paso por delante de su competencia favoreciendo el desarrollo profesional (y personal) de sus integrantes (su compromiso y el desarrollo de estrategias basadas en su recursos y capacidades) y desarrollando un nivel de cultura empresarial que conllevará la pasión por su trabajo.

En definitiva y tal y como defiende Gary Hamel las empresas deben impulsar que el conjunto de sus partes interesadas generen una gran variedad de ideas que compitan con el fin de lograr una organización resilente es decir que tenga la capacidad de asumir con flexibilidad situaciones límite y sobreponerse a ellas, además de buscar continuamente nuevas "fuentes" de ventajas competitivas.

“La pasión por resolver problemas es lo que crea el potencial para obtener resultados extraordinarios.” Gary Hamel, experto y consultor empresarial estadounidense.

Autor: J. Daniel Blanco

Compitiendo por el futuro (Hamel y Prahalad)

Gary Hamel y C. K. Prahalad delimitaron en este libro en 1995 la estrategia final que debe seguir una organización con el objetivo de crear los mercados del mañana, delimitando que el mejor modo es reinvertarse teniendo presente nuestra acción a largo plazo*.

Nota*. Aunque el futuro siempre parece alejado, como consecuencia de la necesidad de lo inmediato, representa un factor que debe tenerse en cuenta para permanecer en el negocio.

Hamel y Prahalad defienden que la mejor ventaja competitiva de una empresa es su visión de futuro, buscando en nuestro ADN aquello que podemos efectuar mejor que nuestros competidores y que sea difícil de emular por ellos. La consideración del entorno cambiante (cada vez más rápido) nos obliga a considerar que nuestros factores de éxito presentes deberán ser adaptados e incluso cambiados con el fin de mantenernos en el mercado*. También se impone la consideración como un conjunto de recursos alineados de la entidad (y no como un grupo de actividades independientes) con el fin de poner en juego todos nuestros activos internos, tangibles e intangibles, y generando un liderazgo compartido por toda la empresa.

Nota*. La nueva versión de la Norma ISO 9001:2015 también incide en la consideración del conjunto de factores internos y externos que pueden afectar a la empresa así como la opinión y evolución de las partes interesadas en la empresa.

Los líderes deben plantearse dos tareas: la primera visualizar como será su empresa o negocio dentro de diez años (independientemente de una gran empresa, una pequeña compañía o un profesional autónomo) esto requiere elevarse por encima de los asuntos que nos ocupan en el corto plazo y situarse en una localización algo más lejana. La segunda acción consiste en determinar qué somos y nuestra capacidad de de volvernos diferentes y diferenciarnos pues el liderazgo actual no asegura el mercado del futuro* (aspectos tremendamente importantes en el desarrollo del liderazgo)

Observación*. Ambos autores defienden que la transformación de la organización puede efectuare mediante la planificación de objetivos a medio y largo plazo pudiendo ser revolucionarios pero de aplicación evolutiva. Las entidades deben definir sus propios procesos con objetivo de llegar a tiempo al mercado para superar a su competencia, alcanzando antes que nadie el llamado "punto crítico".

La estrategia empresarial y el liderazgo pasan a entenderse como el modelo de llevar a la organización a un escenario muy diferente del existente en la actualidad y donde se encuentran las oportunidades de negocio. La gestión de los recursos con los que la entidad cuenta, así como la consecución de aquellos que le faltan, se convierte en el punto central a considerar por la Dirección (o direcciones) ya que la combinación y concentración de dichos recursos generarán las competencias esenciales necesarias de modo que la empresa pueda “prever” (y en la medida de lo posible configurar) el futuro. Esta dinámica obliga a los líderes de las organizaciones imaginar y configurar lo que está por llegar además de gestionar sus sistemas de trabajo y elevar su eficiencia.

Se determinan tres cuestiones* clave para la Dirección de las empresas:

-       Estimar el tiempo que se dedica a cuestiones externas a la organización como las implicaciones de los nuevos adelantos tecnológicos, los cambios en nuestro sector, la evolución y movimientos de la competencia, las evolución de la normativa y legislación, las necesidades y gustos de nuestros clientes, etc.

-    La consideración de cómo el mundo puede cambiar en cinco o diez años. Este punto está fuertemente ligado con el anterior pues la evolución de los “aspectos externos” a la organización condicionarán (o deberían condicionar) nuestra estrategia de negocio. El análisis de nuestros puntos fuertes y débiles se convierte en vital para evolucionar hacia el futuro.

-     El tiempo invertido en contrastar la propia perspectiva del futuro con los que nos rodean de modo que se tenga una idea compartida de lo que está por venir. El objeto es crear una visión común y eliminar el sesgo que nuestra percepción particular impone al “futuro posible”.

*Nota. Los autores determinaron en su estudio que estas tres preguntas representaban no más del 3 % del tiempo de la alta dirección.

La respuesta a estas preguntas enlaza con la determinación de cuáles son los conceptos que nuestro producto o servicio en el futuro debe tener, qué competencias básicas necesitamos desarrollar, que alianzas o relaciones necesita nuestra empresa conformar y que líneas de desarrollo debemos proteger y fomentar en nuestra organización.

Las empresas deben ser capaces de llegar al futuro efectuando acciones más allá de la restructuración y la reingeniería. En relación a la primera existe más de un camino para la mejora de la productividad siendo el más transitado la reducción del tamaño, la supresión de elementos, reducción de personal, etc. en contra de buscar las nuevas oportunidades,  la anticipación a las nuevas o modificadas necesidades de los clientes y la inversión en nuevas competencias para sus empleados. Por otro lado y en relación a la reingeniería en muchas ocasiones implica conlleva el ponerse al día con el objetivo de poder competir en nuestro mercado al menos en igualdad de condiciones de modo en que en muchas ocasiones se trata de corregir los fallos del pasado y no en crear los mercados del futuro*.

Observación*. En relación a este particular un claro ejemplo son los sistemas de calidad en muchas organizaciones que buscan su enfoque a procesos y la búsqueda de la eficiencia (tal y como están configurados sin entrar en la estrategia global de la empresa) representan el precio de entrada en un determinado mercado. Es de mencionar que la nueva versión de la norma de 2015 se sitúa en la línea de observar (al menos a corto plazo) el conjunto de factores externos que pueden afectar al desarrollo de una entidad lo cual es un buen punto de partida para ampliar el enfoque del sistema de gestión.

La transformación de la empresa debe impulsarse considerando el punto de vista del futuro del negocio donde operamos considerando:

-        La imagen de nuestro sector en un horizonte de cinco a diez años.

-     Las actuaciones y cambios que debemos desarrollar y gestionar para asegurarnos que el sector evoluciona de un modo ventajoso para nuestra organización.

-     El conjunto de habilidades y capacidades que necesitamos desarrollar para situarnos en una buena posición en el futuro previsto (un buen punto de partida es el quinteto desarrollado por Hamel en "Lo que Ahora Importa").

-     El modo de organizar nuestra empresa para que las oportunidades y la búsqueda de cierto "contexto creativo" que se presenten puedan encajar en nuestro sistema de trabajo*.

Nota*. Recomiendo mi artículo en relación a las Organizaciones Duales de Kotter.

Un punto a considerar es que la primera tarea de los líderes de las organizaciones es la de reunir la “sabiduría colectiva” existente en la entidad (aspecto primordial en la nueva estrategia y como punto de partida para el desarrollo de las "Pequeñas Ideas"), la preocupación por el futuro y la búsqueda de dónde se sitúan las oportunidades no son “terreno acotado” de ningún grupo o estamento de la empresa ya que personas y trabajadores de todos los niveles de la estructura de la organización pueden ayudar (y deben) a definir el futuro.

El desarrollo de cualquier empresa debería efectuarse teniendo en cuenta el futuro que se avecina siendo un proyecto sostenido y continuo por un debate y reflexión continua en la empresa con el objetivo final de elevar su resilencia. 

Se debe: imaginar las cosas que podrían suceder y retroceder para identificar lo que necesitamos, agrandar el horizonte de oportunidades considerando la empresa como un grupo de competencias, explorar las oportunidades que existen en torno a nuestros productos o servicios (los llamados espacios en blanco), ir más allá de nuestro concepto de producto o servicio comprobando su funcionalidad y posibilidad de nuevos usos o empleos, desafiar los supuestos precio/desempeño que puede provocar una revolución total en el mecanismo de fijación de precios pues un fuerte descenso en un producto o servicio puede generar un mercado en masa, valorar el eclecticismo pues un conjunto de personas diferentes ofrece una visión de trabajo desde múltiples perspectivas increíblemente valiosa y llevar la contraria mediante el desafío e incluso rotura de reglas existentes.

“Allí donde hay una empresa de éxito alguien tomó alguna vez una decisión valiente”.

Peter F. Drucker, consultor y experto en gestión empresarial austriaco

Autor: J. Daniel Blanco