Gary Hamel y C. K. Prahalad delimitaron en este libro
en 1995 la estrategia final que debe seguir una organización con el objetivo de
crear los mercados del mañana, delimitando que el mejor modo es reinvertarse
teniendo presente nuestra acción a largo plazo*.
Nota*. Aunque el futuro siempre parece alejado, como
consecuencia de la necesidad de lo inmediato, representa un factor que debe
tenerse en cuenta para permanecer en el negocio.
Hamel y Prahalad defienden que la mejor ventaja
competitiva de una empresa es su visión de futuro, buscando en nuestro ADN
aquello que podemos efectuar mejor que nuestros competidores y que sea difícil
de emular por ellos. La consideración del entorno cambiante (cada vez más rápido) nos obliga a
considerar que nuestros factores de éxito presentes deberán ser adaptados e
incluso cambiados con el fin de mantenernos en el mercado*. También se impone la
consideración como un conjunto de recursos alineados de la entidad (y no como un grupo de actividades
independientes) con el fin de poner en juego todos nuestros activos
internos, tangibles e intangibles, y generando un liderazgo
compartido por toda la empresa.
Nota*. La nueva versión de la Norma ISO 9001:2015 también incide en la consideración del conjunto de factores internos y externos que pueden afectar a la empresa así como la opinión y evolución de las partes interesadas en la empresa.
Nota*. La nueva versión de la Norma ISO 9001:2015 también incide en la consideración del conjunto de factores internos y externos que pueden afectar a la empresa así como la opinión y evolución de las partes interesadas en la empresa.
Los líderes deben plantearse dos tareas: la primera visualizar
como será su empresa o negocio dentro de diez años (independientemente de una gran empresa, una
pequeña compañía o un profesional autónomo) esto requiere elevarse por
encima de los asuntos que nos ocupan en el corto plazo y situarse en una
localización algo más lejana. La segunda acción consiste en determinar qué
somos y nuestra capacidad de de volvernos diferentes y diferenciarnos
pues el liderazgo actual no asegura el mercado del futuro* (aspectos tremendamente importantes en el desarrollo del liderazgo)
Observación*. Ambos autores defienden que la transformación
de la organización puede efectuare mediante la planificación de objetivos a
medio y largo plazo pudiendo ser revolucionarios pero de aplicación evolutiva.
Las entidades deben definir sus propios procesos con objetivo de llegar a
tiempo al mercado para superar a su competencia, alcanzando antes que nadie el llamado "punto crítico".
La estrategia empresarial y el liderazgo pasan a entenderse como el modelo de
llevar a la organización a un escenario muy diferente del existente en la
actualidad y donde se encuentran las oportunidades de negocio. La gestión de
los recursos con los que la entidad cuenta, así como la consecución de aquellos
que le faltan, se convierte en el punto central a considerar por la Dirección (o direcciones) ya que la combinación y
concentración de dichos recursos generarán las competencias esenciales
necesarias de modo que la empresa pueda “prever” (y en la medida de lo posible
configurar) el futuro. Esta dinámica obliga a los líderes de las organizaciones
imaginar y configurar lo que está por llegar además de gestionar sus sistemas
de trabajo y elevar su eficiencia.
Se determinan tres
cuestiones* clave para la Dirección de las empresas:
- Estimar
el tiempo que se dedica a cuestiones externas a la organización como las
implicaciones de los nuevos adelantos tecnológicos, los cambios en nuestro
sector, la evolución y movimientos de la competencia, las evolución de la normativa
y legislación, las necesidades y gustos de nuestros clientes, etc.
- La
consideración de cómo el mundo puede cambiar en cinco o diez años. Este punto
está fuertemente ligado con el anterior pues la evolución de los “aspectos
externos” a la organización condicionarán (o deberían condicionar) nuestra
estrategia de negocio. El análisis de nuestros puntos fuertes y débiles se convierte
en vital para evolucionar hacia el futuro.
- El
tiempo invertido en contrastar la propia perspectiva del futuro con los que nos
rodean de modo que se tenga una idea compartida de lo que está por venir. El
objeto es crear una visión común y eliminar el sesgo que nuestra percepción
particular impone al “futuro posible”.
*Nota. Los
autores determinaron en su estudio que estas tres preguntas representaban no
más del 3 % del tiempo de la alta dirección.
La respuesta a
estas preguntas enlaza con la determinación de cuáles son los conceptos que
nuestro producto o servicio en el futuro debe tener, qué competencias básicas
necesitamos desarrollar, que alianzas o relaciones necesita nuestra empresa
conformar y que líneas de desarrollo debemos proteger y fomentar en nuestra
organización.
Las empresas deben
ser capaces de llegar al futuro efectuando acciones más allá de la
restructuración y la reingeniería. En relación a la primera existe más de un
camino para la mejora de la productividad siendo el más transitado la reducción
del tamaño, la supresión de elementos, reducción de personal, etc. en contra de
buscar las nuevas oportunidades, la
anticipación a las nuevas o modificadas necesidades de los clientes y la
inversión en nuevas competencias para sus empleados. Por otro lado y en
relación a la reingeniería en muchas ocasiones implica conlleva el ponerse al
día con el objetivo de poder competir en nuestro mercado al menos en igualdad
de condiciones de modo en que en muchas ocasiones se trata de corregir los
fallos del pasado y no en crear los mercados del futuro*.
Observación*. En relación a este particular un claro ejemplo son
los sistemas de calidad en muchas organizaciones que buscan su enfoque a procesos y la búsqueda de la eficiencia (tal y como están configurados sin entrar en la estrategia
global de la empresa) representan el precio de entrada en un determinado
mercado. Es de mencionar que la nueva versión de la norma de 2015 se sitúa en
la línea de observar (al menos a corto plazo) el conjunto de factores externos
que pueden afectar al desarrollo de una entidad lo cual es un buen punto de
partida para ampliar el enfoque del sistema de gestión.
La transformación
de la empresa debe impulsarse considerando el punto de vista del futuro del
negocio donde operamos considerando:
- La
imagen de nuestro sector en un horizonte de cinco a diez años.
- Las
actuaciones y cambios que debemos desarrollar y gestionar para asegurarnos que el sector evoluciona
de un modo ventajoso para nuestra organización.
- El
conjunto de habilidades y capacidades que necesitamos desarrollar para
situarnos en una buena posición en el futuro previsto (un buen punto de partida es el quinteto desarrollado por Hamel en "Lo que Ahora Importa").
- El
modo de organizar nuestra empresa para que las oportunidades y la búsqueda de cierto "contexto creativo" que se presenten
puedan encajar en nuestro sistema de trabajo*.
Nota*. Recomiendo mi artículo en relación a las Organizaciones Duales de Kotter.
Un punto a
considerar es que la primera tarea de los líderes de las organizaciones es la
de reunir la “sabiduría colectiva”
existente en la entidad (aspecto primordial en la nueva estrategia y como punto de partida para el desarrollo de las "Pequeñas Ideas"), la preocupación por el futuro y la búsqueda de dónde
se sitúan las oportunidades no son “terreno acotado” de ningún grupo o
estamento de la empresa ya que personas y trabajadores de todos los niveles de
la estructura de la organización pueden ayudar (y deben) a definir el futuro.
El desarrollo de
cualquier empresa debería efectuarse teniendo en cuenta el futuro que se
avecina siendo un proyecto sostenido y continuo por un debate y reflexión continua en
la empresa con el objetivo final de elevar su resilencia.
Se debe: imaginar las cosas que podrían suceder y retroceder para identificar lo que necesitamos, agrandar el horizonte de oportunidades considerando la empresa como un grupo de competencias, explorar las oportunidades que existen en torno a nuestros productos o servicios (los llamados espacios en blanco), ir más allá de nuestro concepto de producto o servicio comprobando su funcionalidad y posibilidad de nuevos usos o empleos, desafiar los supuestos precio/desempeño que puede provocar una revolución total en el mecanismo de fijación de precios pues un fuerte descenso en un producto o servicio puede generar un mercado en masa, valorar el eclecticismo pues un conjunto de personas diferentes ofrece una visión de trabajo desde múltiples perspectivas increíblemente valiosa y llevar la contraria mediante el desafío e incluso rotura de reglas existentes.
Se debe: imaginar las cosas que podrían suceder y retroceder para identificar lo que necesitamos, agrandar el horizonte de oportunidades considerando la empresa como un grupo de competencias, explorar las oportunidades que existen en torno a nuestros productos o servicios (los llamados espacios en blanco), ir más allá de nuestro concepto de producto o servicio comprobando su funcionalidad y posibilidad de nuevos usos o empleos, desafiar los supuestos precio/desempeño que puede provocar una revolución total en el mecanismo de fijación de precios pues un fuerte descenso en un producto o servicio puede generar un mercado en masa, valorar el eclecticismo pues un conjunto de personas diferentes ofrece una visión de trabajo desde múltiples perspectivas increíblemente valiosa y llevar la contraria mediante el desafío e incluso rotura de reglas existentes.
“Allí donde hay una empresa de éxito
alguien tomó alguna vez una decisión valiente”.
Peter F. Drucker,
Autor: J. Daniel Blanco
