Dentro de las dinámicas empleadas en los Sistemas de Gestión de Calidad para la mejora de los procesos de las empresas destaca la definida por Rummler y Brache que perfila los llamados procesos primarios o principales y los procesos de apoyo.
Muchos de los que trabajamos como consultores hemos adoptado, en no pocas
ocasiones sin conocerla, su dinámica de trabajo con objeto de mejorar los procesos de nuestros clientes.
Rummler y Brache consideran un proceso como “una serie de pasos definidos para la producción de un artículo o servicio”. La mayor parte de los procesos se consideran interdepartamentales e interfuncionales de modo que “atraviesan” el llamado “espacio en blanco” de los organigramas empresariales. Se trata de una metodología que establece una gestión horizontal de modo que se pueda lograr mediante el “mapeo de procesos” los flujos de trabajo de las empresas.
La “división de procesos” entre primarios y de apoyo concede a los primeros el resultado de un determinado producto o servicio que recibe o se presta a un cliente. Por su parte los procesos de apoyo ofrecen “resultados” invisibles para el cliente pero que son determinantes para la gestión correcta de la organización. Bajo esta premisa los procesos primarios son los que crearían valor al cliente y los procesos de apoyo estarían relacionados con la gestión de las actividades internas de la entidad.
Su dinámica de aplicación se basa en varias fases donde inicialmente se mapean los procesos de la empresa y se analizan cuales son los problemas más críticos y los de impactos más relevantes tanto en el cliente como en los objetivos estratégicos de la entidad. Posteriormente se analiza el funcionamiento actual de cada proceso (IS) y se redefinen sus cambios para conseguir su mejora (SHOULD). A continuación se pasaría a la fase de implementación donde las nuevas prácticas y conceptos se ponen en práctica implicando cambios en las personas, infraestructura, modo de gestión, etc. (esta es considerada la fase más importante de la metodología). El proceso concluiría mediante el análisis de datos que relaciona “lo conseguido” frente a “lo esperado y planificado”.
La metodología de Rummler y Brache se suele comparar tanto con la reingeniería de procesos de Hammer y Champy como con el ciclo de mejora continua de Deming.
Para el primer caso se define un proceso como “un conjunto de actividades que recibe una o más entradas creando un producto de valor para el cliente”. Esta metodología busca un rediseño de los procesos con el fin de conseguir fuertes mejoras en indicadores claves tales como costes, calidad y servicio. La reingeniería “prima” las actividades que generan valor y busca la eficiencia de la organización*.
Nota*. Los detractores de esta metodología aducen el
planteamiento “desde cero” que en muchas ocasiones se sigue, olvidándose de
cómo se efectúan los trabajos hasta la fecha y la elevada concentración en como
deberían efectuarse los diferentes trabajos. Se considera que uno de sus
principales problemas es que puede llevar a la organización a una serie de
conflictos laborales importantes.
La tercera parte de la “triada” presentada es el ciclo de Deming basado en la sistemática “circular” de planificación, ejecución, revisión y actuación.
En cierto modo podría considerarse que abarca lo mejor de las metodologías anteriores pues mantiene la necesidad de estructurar los procesos de la organización aunque organizados de modo “circular” donde se pueda apreciar la vinculación entre las diferentes partes de la entidad y buscando, mediante la recogida y el análisis de la información que se va consiguiendo su mejora y eficiencia continua.
Por su
parte el apartado de procesos principales y de apoyo generalmente se ha
modificado por tres tipos de procesos: estratégicos
donde se desarrolla el trabajo de la dirección y se enlazan las decisiones en
relación a la estrategia empresarial, principales
que abarcarían la “cadena principal” de trabajo para la generación de valor del
producto o servicio para el cliente (dentro de este punto se están considerando
procesos comerciales, de compras/suministro y prestación de servicio) y de apoyo donde entrarían aspectos
tales como la gestión de recursos humanos, infraestructura, control documental,
etc.
Esta
tercera metodología puede considerarse como la más empleada por los que
trabajamos como consultores
de calidad ya que es la base de la implementación de Sistemas de Calidad bajo
los parámetros de la norma 9001.
“Casi todas las mejoras
de calidad llegan a través de la simplificación del diseño, de la fabricación….,
los procesos y los procedimientos”.
Tom Peters, escritor
y consultor en gestión empresarial estadounidense
Autor. J. Daniel Blanco
