La reingeniería y la calidad

La reingeniería y la calidad

Considerada por muchos como una de las “herramientas” relevantes en la optimización de los procesos de trabajo de una organización presenta para muchos consultores tantas ventajas como inconvenientes en su aplicación. Para muchos su “agresividad” no cuadra con el “espíritu” de mejora “poco a poco” defendido por la mayoría de los sistemas de calidad.

Aunque no se trata propiamente de una “herramienta” de calidad durante algunos años se consideró parte de la “resolución” y “relanzamiento” de muchas entidades presentándose como “disciplina” independiente de la cual y en su aplicación se han tomado “prestadas” varias acciones que muchos de nosotros en mayor o menor medida hemos aplicado en nuestro trabajo como consultores.

La reingeniería se define como la revisión total y el consecuente rediseño profundo de los procesos de una organización con el fin de conseguir mejoras espectaculares en aspectos relevantes de la entidad tales como costes, calidad, servicio, tiempo, etc. De esta definición se puede ampliar lo siguiente:

-       Revisión total. La totalidad del flujo de trabajo, estado de procesos, cadena de valor de la empresa, etc., desde su todo a las partes que la componen debe ser cuestionada no dando por sentado ninguna actuación efectuada en la empresa. El análisis que debe efectuarse es global y no debe pasarse por hecho ningún aspecto de la entidad. El foco principal es la determinación de “cómo deberían hacerse las cosas” evolucionando desde “cómo se hacen”. La revisión inicial efectuada no deja “títere con cabeza” y se huye de la famosa frase “siempre se ha hecho así” (tan dolorosa para los consultores).

-       Rediseño profundo. La reingeniería no pretende una “simple mejora”, pequeñas modificaciones o cambios limitados y controlados sino una “revolución” fuerte de los procesos, sus ratios de control y organización de la entidad. Impone el trabajo con nuevas prácticas y el abandono de tareas poco eficientes (o su subcontratación). La estructura de la empresa suele cambiar radicalmente procediéndose a reordenar actividades y ajustar al mínimo los flujos de trabajo. La “jerarquización” de la entidad también suele verse revisada.

-     Mejoras espectaculares. No basta con pequeños cambios o evoluciones “suaves” y progresivas, se persiguen modificaciones importantes y relevantes apoyándonos en innovaciones tecnológicas y procesos informáticos. Ej. La informatización de la secuencia de actuación de una organización mediante la implantación de programas informáticos que “guíen” y recojan desde los presupuestos “lanzados” por la entidad hasta el control de los trabajos efectuados apoyados en dispositivos portátiles (PDAs, Tablets, etc.) pasando por el control informático de los pedidos efectuados a proveedores suele ser una “revolución” en cualquier empresa.

El objetivo perseguido por la reingeniería es lograr una “infraestructura” en la organización adecuada para la implantación una gestión rápida, eficiente y del menor coste posible llevando al “límite” la definición de calidad total (aunque esta se basa el la mejora progresiva de procesos ya existentes).

La implantación de la reingeniería en una empresa seguiría las siguientes fases:

Básicamente se trata de una evolución algo ampliada de un ciclo de Deming sin el “cierre” de la rueda continua.

La “reingeniería” conlleva un mayor orden y una mayor lógica en los procesos de trabajo ganando en eficiencia, reduce el número de controles de las actividades, integra varios trabajos y tareas (la reingeniería es contraria a la división del trabajo) y se avanza más rápidamente hacia organizaciones más planas y horizontales.

La preeminencia de los procesos y las actuaciones de mejora que se deben desarrollar sobre los mismos para la excelencia de las organizaciones son la piedra angular de los trabajos de Harrington.

Los principales apoyos de la reingeniería son las tormenta de ideas, el análisis funcional, el diagrama sistemático, la gestión de la configuración, la ingeniería de requisitos y la gestión de la configuración. Su implantación representa un “riesgo mayor” que la implantación de un sistema de calidad (también es verdad que inicialmente se aspira a más) y carece del carácter cíclico de los sistemas de mejora continua y la búsqueda de la excelencia por parte de las organizaciones.

Con todo ello la reingeniería tiene también su lado “oscuro”:

-     Muchas de las mejoras “espectaculares” demandan una inversión fuerte, aspecto muy relevante para muchas pequeñas y medianas empresas.

-        Algunas de las mejoras “revolucionarias” lo son sobre el papel no contando con el “respaldo” de datos internos de la organización y basándose en comparaciones efectuadas con otras entidades (y no siempre del mismo sector). Debe recordarse que la calidad propiamente dicha sitúa a las entidades en un proceso progresivo de mejora durante las cuales las empresas van pasando por una serie de etapas bajo el respaldo de unos análisis de datos bien estructurados y que sirven para la toma posterior de decisiones.

-       Las mejoras “profundas” suelen obligar una “fuerte” concienciación de los trabajadores y una elevada carga formativa que debe estar muy bien desarrollada y efectuada. La “recolocación” de funciones suele ser uno de los Talones de Aquiles de los cambios profundos.

-       Las “reformas” generales puede “llevarse” por delante procesos o metodologías de la empresa que funcionan bien y son tremendamente eficientes y que además están imbuidas en la filosofía de trabajo de la entidad, llegando incluso a representar la “seña” de identidad de la empresa de cara a sus clientes.

-   La excesiva priorización de los procesos puede ir en detrimento de correctas estructuras empresariales y otros agentes de la empresa tales como empleados o proveedores.

Como resumen y aunque a priori la calidad y la reingeniería se encuentran en algunos aspectos “enfrentadas” (particularmente como consultor he tenido que competir con ofertas de reingeniería y sinceramente planteamos aspectos u ópticas diferentes para la mejora de la empresa) es verdad que en múltiples ocasiones en mi trabajo he definido líneas de actuación basadas en reingeniería principalmente al dar con actividades o procesos que, hablando llanamente, no había por donde coger o cuando el análisis de los datos efectuado “obligaban” a adoptar unas acciones de mayor profundidad en el cliente y a gestionar los cambios efectuados de un modo eficaz.

“Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo.” 

Albert Einstein. Científico estadounidense de origen alemán.

Autor: José Daniel Blanco Alonso