La Calidad en busca de la Excelencia

La Calidad en busca de la Excelencia

Hace unos días y de un modo casual pude volver a hojear el estudio-manual del clásico de Peters y Waterman “En busca de la Excelencia”. Editado hace más de 20 años en el marco de la “superación” de la competencia japonesa en el mercado estadounidense sentó las bases de un “nuevo enfoque” en la gestión empresarial.

Las conclusiones del libro se enmarcan en lo posteriormente se han conocido como los 8 principios de la Excelencia, cuya relación directa con las actuales directrices de los Sistemas de Gestión de Calidad es más que evidente:

1.  Orientación a la acción. Basado en dos aspectos fundamentales: la experimentación y la simplificación se basa en el empleo de “grupos” ágiles de trabajo (llamados equipos de tarea o “task force” interdepartamentales (y que recuerdan mucho a los famosos círculos de calidad inspirados en Ishikawa) con el objetivo de trazar y ejecutar proyectos o programas rápidos y cortos. Se huye de planificaciones largas y se enfocan las actuaciones dirigidas bajo los principios rectores de “hazlo, arreglaló e inténtalo”.

2.    Cercanía al cliente. La “obsesión” por el buen servicio al cliente se convierte en el “Santo Grial” de la excelencia. Se prima la “escucha activa” de sus necesidades, el estudio de sus opiniones y se priorizan actuaciones a medio y largo plazo (incluso aunque a corto plazo no sean rentables) teniendo como objetivo su fidelización. Paralelamente se busca la concienciación de todo el personal de la organización en este principio convirtiendo al cliente en el centro de la actuación de la empresa. Este concepto se encuentra totalmente con los Sistemas actuales de Calidad donde la orientación de los mismos abarca desde la determinación de sus necesidades hasta el servicio post-venta que se le ofrece.

3.      Autonomía y espíritu emprendedor. El fomento de acciones “autónomas” por parte del personal de una organización es una constante en la excelencia. Se promociona la realización de “pruebas” y el “replanteo” de procesos y se “incuban” estas actuaciones con los recursos disponibles de la entidad (¿innovación?). Por otro lado la Dirección asume los posibles fracasos desde el punto de vista de que no siempre se acierta y que para evolucionar hace falta fallar.

4.   Productividad a través de la gente. Tremendamente relacionado con los principios 1 y 3 la excelencia sitúa al individuo como parte fundamental de la empresa y lo considera como el mayor activo de la misma. La fuerza de los “planes formativos” y la puesta a disposición de los recursos necesarios a disposición de los trabajadores influye en gran medida en la generación de una estructura de trabajo adecuada así como al desarrollo profesional y personal de los trabajadores. La formación interna es pieza fundamental tanto para que el trabajador “evolucione “en su perfil de puesto como en la participación de los valores de la entidad por parte de todos sus integrantes y en la “dirección” del trabajo hacía la satisfacción de sus clientes.

5.     Orientación a los valores. Relacionado de lleno con los aspectos actuales de la Responsabilidad Social Corporativa, la excelencia conlleva a una determinación clara de los valores por parte de las empresas y el planteamiento de políticas y acciones claras dirigidas para que el personal forme parte y comparta dichos valores y además sean reconocidas por sus clientes convirtiéndose en seña de identidad de la organización (ver las 7s de McKinsey) y poniendo énfasis en evitar los que Deming denominó "las Siete Enfermedades mortales de la Dirección". Este principio “obliga” a las entidades a seguir una línea prefijada de antemano de cara a sus propios empleados y a la sociedad en general “castigando” comercial y socialmente actuaciones no acordes con la “marca” reflejada.

6.  Priorización del negocio principal. La “diversificación” se considera un “enemigo” de la excelencia. Se busca la focalización de los esfuerzos y “recursos” de la empresa los cuales deben dirigirse a la línea central de la entidad. La agilidad defendida en el primer principio se debe “concentrar” en gran medida en aspectos de las actividades “fuertes” del negocio (enfoque del Triángulo Estratégico  de Kenichi Ohmae). Este suele ser uno de los puntos más discutidos por los expertos pues en muchas ocasiones la buena y ordenada “diversificación” de las actividades de la organización ha hecho evolucionar positivamente a las entidades. Como consultor he visto, y participado, en buenos ejemplos de ello, siempre con actuaciones bien planificadas y bajo la premisa de creación de sinergias y apoyos a la actividad principal (el estudio de la llamada Cadena de Valor es muy relevante en este punto), acciones o estudios de los llamados Factores Críticos de Éxito de la empresa pueden ayudar a focalizar esfuerzos.

7.  Estructuras simples y personal justo. La excelencia huye de organigramas, estructuras y procesos de trabajo complicado. Defiende un modelo más plano y horizontal las empresas así como protocolos de trabajo sencillos y con elevada flexibilidad, primando la reacción rápida de la entidad ante nuevos retos y situaciones y dejando en manos de proveedores serios las actividades no esenciales de la organización (modelo trébol). La “versatilidad” del personal y su bajo número de efectivos se convierten en aspectos clave. Esta sistemática otorga un mayor dinamismo al “estrechar” los pasos para la toma de decisiones y al “concentrar” en una única persona varios tipos de actuaciones con vistas a poder ejecutar un mayor número de taras para lo cual es condición indispensable el buen diseño de los procesos de la empresa.

8.  Dirección central con libertad individual. Relacionado por completo con el tercer principio conlleva a que la Dirección actúe como gestor, líder y organizador de la entidad pero que muchas de las decisiones pasen a ser tomadas a nivel más bajo de la empresa: delegaciones, responsables de departamento y círculos de mejora. La Dirección determina una serie de “bloques” de mínimos para el correcto desarrollo de los trabajos (incluyendo el planteamiento de los Objetivos estratégicos) pero otorga una autonomía elevada a sus “participantes” fomentando el trabajo de los llamados "trabajadores del conocimiento". Las reuniones se convierten en el “eslabón” principal de las entidades donde se alinean las acciones periódicas emprendidas por los diferentes participantes en el trabajo de la organización, unificándose y aclarándose (o adaptándose) criterios de actuación y comprobando y valorando la evolución de las líneas de trabajo.

Cabe destacar que las empresas excelentes son muy buenas recogiendo y analizando la información y empleando dicha información para la resolución de sus problemas con eficiencia y el planteamiento de metas y objetivos (se auna en gran medida la coherencia de su sistema con la agilidad necesaria demanda por el mercado) dando mucha importancia al factor humano que conforma la organización para lo cual “celebran” los triunfos conseguidos, alientan el refuerzo positivo evitando “castigos”, delimitan sistemas sencillos con pocas líneas de orientación, fomentan la experimentación (incluyendo la búsqueda de los llamados Océanos Azules e incluso acciones que "rompan las reglas") y toleran cierto grado de informalidad.

Desde mi opinión y experiencia es muy curioso como después de tantos años actitudes como el enfoque hacia el cliente, potenciación del capital humano, desarrollo de procesos sencillos y eficientes en organizaciones más horizontales y la determinación de unos valores de empresas reales y compartidos por el personal continúen siendo la clave que buscan muchas empresas como desarrollo de su cultura empresarial y calidad con el fin de situarse en el mercado.

“Preocúpate por la calidad, mucha gente no está preparada para un entorno donde la excelencia es lo que se espera”.

Steve Jobs. Empresario estadounidense del sector informático y entretenimiento.