Los (Mis) Años Dorados de la Calidad

Los (Mis) Años Dorados de la Calidad

La calidad, como todas las herramientas de gestión, tuvo su llamado momento de esplendor donde cualquier organización quería implantar este modelo de negocio independientemente de su sector o tamaño con el fin de conseguir la distinción de su trabajo mediante el correspondiente "sello".

En España este periodo coincidió con el paso del siglo XX al XXI y vino condicionado por el correspondiente impulso económico del país junto con la entrada de subvenciones para la implementación de Sistemas de Calidad con el objetivo de mejorar la competitividad empresarial y la "entrada como requisitos valorable de la certificación ISO 9001 en administraciones públicas y clientes privados relevantes.

En este contexto, un servidor comenzó a trabajar como consultor en este tema cuando se mantenían los principios de la norma correspondiente orientados a fabricación y se “atisbaba” la necesidad de una modificación o evolución de los Sistemas existentes hacia modelos con un mayor alineamiento con empresas de servicios y efectuando la transición desde el aseguramiento a la gestión.

Siendo, por tanto, “hijos” de la versión de 1994 así como de los diversos cursos donde se estudiaba el planteamiento y control de la fabricación así como de las partidas de proveedores y la infraestructura asociada tuvimos que incorporar a partir de la versión de 2000 el enfoque basado en procesos, la metodología de evaluación de clientes (pioneros como partes interesadas ajenas a la propia empresa, más allá del correspondiente control de proveedores) y desarrollar cierta “relajación” en los aspectos de control documental (los que llevamos años en estos recordaremos nuestras discusiones con los auditores sobre la diferencia de “datos” y “registros” que, por cierto, nunca quedó del todo clara).

Los (Mis) Años Dorados de la Calidad (II)

Con todos estos “mimbres” muchos crecimos como consultores trabajando para implementar Sistemas de Gestión bajo los requisitos de la versión del año 2000 o planificando y llevando a cabo planes de transición (los llamados entonces Planes de Calidad) de Sistemas existentes que cumplían con los requisitos de la versión de 1994 y debían “trasladarse” a la nueva versión del 2000. Llevamos a cabo actuaciones de formación propia que luego “volcábamos” a nuestros clientes trasladando los cambios significativos así como el modo de integrarlos en cada empresa y generamos nuevos registros y documentos que fuimos poniendo en marcha*.

Observación*. Esta labor ha sido muy parecida a la transición que se ha llevado a cabo desde la versión de 2008 a la versión de 2015 con la integración del enfoque basado en riesgos y su análisis y la consideración de partes interesadas y el contexto de la organización en el análisis de la organización (incluyendo la búsqueda de los llamados cisnes negros o rinocerontes grises)

El trabajo se valoraba (algunos dirán que también se pagaba, no seré yo quien lo desmienta), los directivos sacaban un hueco para saludarte, los responsables modificaban sus agendas para atendernos y en la gran parte de los clientes disponíamos de un puesto de trabajo con acceso a toda la organización con objeto de desarrollar nuestras funciones como trabajadores del conocimiento. Se trabajaba (la mayor parte continuamos haciéndolo hoy en día) y mucho. Nos reuníamos con los responsables de cada área, comprobábamos los medios, recursos y capacidades de las empresas, la operativa existente y tomábamos el pulso de la verdadera implicación de la Dirección perfilando con todo ello el Sistema de Gestión de Calidad a medida de las necesidades de nuestro cliente o la acción de transición más adecuada siendo la “sombra” de la figura conocida como Responsable de Gestión y que con los años ha evolucionado hacia la Dirección de Calidad (aunque vía norma ya no se demande esta figura).

Los (Mis) Años Dorados de la Calidad (III)

Se explicaban los cambios a efectuar y su necesidad y siempre se aprovechaba el 60-70 % de los protocolos ya existentes (aunque no estuvieran escritos en muchas ocasiones, esta era una de nuestras labores). Se planteaban, organizaban y dirigían acciones de formación y se llevaban a cabo auditorías internas a compañeros y clientes donde se investigaban opciones de mejora (las auditorías y sus principios ya constituían una fuente para mejora continua).

Esta época “dorada”, que en mi caso sucedió hace 15 o 20 años se fue “diluyendo” según avanzaba el siglo XXI como consecuencia principalmente de la “falta” de resultados de los Sistemas de Calidad que llevó a la calidad a ser vista como una carga/coste y a ser denostada y considerada, no sin razón en algunas ocasiones, como un sistema de gestión paralelo a la realidad estratégica de la organización. Los culpables van desde trabajos de implementación deficientes a la falta real de apoyo de las direcciones pasando por mejorables trabajos de consultoría (si, de todo hay y no somos perfectos). Como “colofón” la situación de “crisis” económica global que “impactó” tanto a clientes como a consultores a finales de la primera década del siglo y que nos pilló con el “maquillaje” de la versión de 2008 y que conllevó para muchos consultores el cambio de modelo de negocio: compañeros que pasaron a auditores o que se especializaron en diversos sectores: prevención, seguridad de la información, seguridad alimentaria, medio ambiente, etc., o que se integraron (los menos) en departamentos de calidad de clientes suyos.

En esta turbulencia, los menos quizá, nos hemos mantenido como consultores de calidad, focalizando y manteniendo nuestro principal negocio en la consultoría de este tema (en calidad y de calidad) continuamos fieles y agradecemos el trabajo en los clientes con los que llevamos casi 20 años (si, es verdad no se trata de ningún Cisne Negro, así que algo bueno estaremos haciendo). En el proceso hemos perfeccionado y mejorado nuestras herramientas y recursos, hemos ampliado nuestra capacitación, hemos incluido en los sistemas aspectos difícilmente valorables, hemos “redescubierto” a los clásicos: Deming, Crosby, Ishikawa, etc.,  así como su sencillez y vigencia, hemos integrado la calidad con la estrategia real de nuestros clientes y nos hemos formado en herramientas calidad y de gestión y managment (análisis de escenarios, PEST, DAFO, ciclo OODA, etc.) introduciéndolas en nuestros trabajos de consultoría y formación rescatando por el camino a Porter, Drucker, etc. En definitiva hemos evolucionado, y madurado, junto con las nuevas versiones de las normas, las “demandas” actuales de nuestros clientes pero manteniendo nuestro modelo de negocio y manteniendo el foco en lo que nos gusta*.

Nota*. Este artículo va dedicado a todos los que tenemos ya una edad y un “bagaje” en consultoría, consideramos la calidad como una forma y herramienta de gestión necesaria en las empresas y que nos hemos “batido el cobre” diseñando y remodelando sistemas para mejorar los trabajos de nuestros clientes. Tal vez y como propongo en el artículo la (mi) época dorada ya pasó pero no está mal mantenernos en el notable.

“El aprendizaje no es obligatorio... tampoco lo es la supervivencia.”

W. E. Deming. Consultor estadounidense difusor del concepto de la calidad total

Autor: J. Daniel Blanco