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miércoles, 28 de noviembre de 2018

La Estrategia de Michael Porter

La Estrategia de Michael Porter (I)

A finales de 1996 Michael Porter escribió ¿Qué es estrategia?, donde aclaró separó la estrategia de la eficiencia operativa situándola en la línea de la diferenciación y la entrega de un valor añadido al cliente.

Por un lado Porter situaba a la competencia como el factor más relevante de cualquier sociedad pues obliga a las empresas a mejorar los productos y servicios mediante la “exploración” de nuevas actuaciones y soluciones. Por otro lado consideraba que esta actitud fomentaba de un modo directo la innovación.

Sin embargo la competencia tiene su “versión oscura” y es que en muchas ocasiones las empresas colocan sus productos o servicios en un nivel parecido llevando a todo el sector a una “guerra” de precios y por consiguiente a un ajuste de márgenes. La competencia empresarial en términos similares conlleva a ofertas similares y generalmente a “carreras de ajuste de precios” (todos luchando por el mismo cliente con el mismo producto y con las mismas armas). La situación final suele ser la concentración del negocio en unos pocos competidores.

La salida de este aparente “callejón sin salida” se sitúa en el desarrollo y creación de productos novedosos que generan valor para los clientes e implican una renovación del sector. Se trata de empresas que “huyen” hacia adelante con nuevos productos generando sus propios “océanos azules”.

El segundo factor considerado por Porter es la eficiencia operativa (un parámetro muy considerado por los que somos consultores de calidad) entendida como la optimización de los recursos de la organización para que el desarrollo de su actividad mejore continuamente y sea lo más rentable posible.

En este punto la búsqueda de los mejores recursos disponibles, la más moderna infraestructura o incluso las últimas técnicas de gestión no pueden considerarse tampoco estrategia.

Porter entiende por eficiencia operativa el desarrollo del mismo tipo de producto o servicio por parte de una organización que realiza su competencia pero implementado una metodología de trabajo bastante mejor que ésta. Sin embargo la eficiencia operativa tiene un límite marcado por la frontera de la productividad* que a su vez viene condicionada por las mejores prácticas tecnológicas y de gestión aplicadas en un determino momento.

Observación*. Su dibujo consiste en dos ejes donde el vertical marca el valor del producto entregado al cliente y el horizontal muestra el descenso de los costes de producción. De este modo la combinación de ambos factores marca un máximo en una línea curva.


La Estrategia de Michael Porter (II)
En sectores o líneas de negocio desarrolladas (maduras) todos los competidores sitúan su trabajo cerca de los límites de la frontera de la productividad provocando que todos los “actores” desarrollen las mismas actividades de un modo prácticamente igual, en parte porque la mejora operativa es sencilla de copiar: similares proveedores, posibles estudios de competencia directa, etc. Por otro lado se produce a una falta de diferenciación que conlleva a la única opción de “resaltar” por precio y a su vez a una búsqueda de reducción de costes y una falta de liquidez y visión para trabajar en el medio y largo plazo.


En este punto llegamos a la definición de estrategia de Michael Porter: “estrategia es la creación de una posición única y valiosa en el mercado.” Esta sencilla sentencia conlleva a estudiar nuevas formas de competir en nuestro mercado que ofrezcan un valor añadido a nuestro producto o servicio de modo que los clientes “observen” una mejora significativa de nuestra oferta en comparación con nuestros competidores. La palabra “mágica” es diferenciación.

El alma de la estrategia de una empresa es la definición de cómo su artículo y/o servicio va a ser diferente del resto de sus competidores y que a su vez se defina como superior por parte de los clientes. En definitiva marcar su posición estratégica única donde la organización se muestra atractiva para sus clientes.

En este punto cabe recordar las estrategias genéricas competitivas: el liderazgo en costes (estructura de costes más baja del mercado), la diferenciación (buscando uno o varios atributos importantes para los clientes) y la especialización (también conocido como enfoque hacia un grupo de clientes, necesidades, etc.) todas ellas en la “persecución” de una ventaja competitiva a medio plazo*. Además posteriormente Porter amplió las opciones (menos conocidas): la atención de necesidades para mucho clientes (variedad reducida de productos), atención de unas necesidades muy amplias para pocos clientes (dirección hacia un nicho de clientes) y atender necesidades amplias para muchos clientes pero en un mercado reducido (tipo club social).

Nota*. En este punto recomiendo la lectura de mi artículo “El Fin de la Ventaja Competitiva”.

La Estrategia de Michael Porter (III)

Existen dos factores muy importantes en el pensamiento de Porter, el primero es la necesidad fundamental de que las actividades desarrolladas por una organización sean propias y estén coordinadas entre sí: alineamiento. La creación de una ventaja competitiva sostenible depende de que todas sus actividades y líneas de negocio estén alienadas entre ellas mismas y con la estrategia que la entidad defiende. El segundo factor en la renuncia, entendida como la necesidad de focalizar los recursos de la entidad en la estrategia de diferenciación entendida, conllevando la necesidad de aparcar el resto de opciones posibles*.

Observación*. Este punto es uno de los aspectos más difíciles de ejecutar por parte de las entidades: la apuesta por diferentes tipos de líneas de negocio siempre es tentadora y la posibilidad de variar los ingresos de la organización siempre está ahí. Sin embargo cuantas más opciones abarcamos menos fuerte es nuestra estrategia.



El “pensamiento” de Porter nos muestra una vía para el desarrollo de nuestro negocio de un modo compatible con la estrategia decidida y nuestra misión empresarial. Necesitamos afianzar nuestra posición estratégica mediante la diferenciación de nuestras actividades, totalmente integradas entre sí, en relación a nuestra competencia y debemos hacerlo con los clientes que puedan reforzar esa ventaja competitiva. Han pasado más de 20 años desde que Porter definiera que consideraba estrategia y sin embargo su análisis continúa siendo vigente en la actualidad.


“Para que una Estrategia sea sostenible, no basta con ofrecer una propuesta de valor brillante, necesitamos además, desarrollar la estrategia a través de un conjunto de actividades propias y diferenciales, perfectamente integradas entre sí.”
Michael E. Porter. Economista, Ingeniero, Profesor y Consultor estratégico empresarial estadounidense.