Siete frases de Michael Porter

Michael Porter es considerado uno de los grandes en asuntos de estrategia. El autor de conceptos tan relevantes como la cadena de valor o el modelo de las cinco fuerzas ha plasmado en muchas ocasiones su experiencia en algunas frases que conservan toda su vigencia. He aquí un resumen de algunas de ellas.

“Una buena estrategia comienza con tener un objetivo correcto”. Algunos lo pueden plantear como misión de la organización, aunque en cualquier caso, el planteamiento adecuado de una buena estrategia se basa en determinar claramente una  meta a alcanzar por parte de la entidad que sea realista y que lógicamente vaya en la dirección acertada considerando el mercado donde se “mueve” nuestra organización.

 

“La esencia de la estrategia es la elección de qué no hacer”. Se trata de una de mis frases favoritas, pues en muchas ocasiones las organizaciones no tienen enfocados sus objetivos e intentan efectuar múltiples actuaciones. Tanto en la programación de metas como en la metodología a seguir para lograr su consecución, la organización debe tener siempre en mente aquellas opciones en las cuales nunca va “a entrar” así como el modo de plantear sus actuaciones que nunca va “a seguir”. Generalmente cuando las empresas tienen claro lo que no van a hacer, se clarifica bastante cual va a ser el camino a seguir.

 

“Una estrategia delinea un territorio en el que una empresa busca ser única”. La esencia de un buen trabajo suele ser la diferenciación. Las organizaciones deben mantener unos valores propios y realizar sus trabajos en línea con dichas “líneas maestras”. Su administración y la gestión de sus procesos deben encontrarse “en sintonía” con la misión y la visión empresarial de la organización. Su organización, su estructura, el modo de tratar a sus clientes y trabajadores, su esquema de procesos, etc. tiene que ser propio y diferente marcando la diferencia con sus competidores.

 

“La estrategia debe tener continuidad, no se puede estar constantemente reinventando”. Muy en línea con la sentencia anterior. Los objetivos generales de las empresas así como el “camino” decidido para su consecución deben ser claros y apoyados en todo momento por las actuaciones a corto y medio plazo de la organización. Su personal, sus recursos materiales, sus colaboradores, incluso sus clientes deben encontrase “en línea” con lo que la organización quiere llegar a ser. Lógicamente “las rutas” pueden ir adaptándose pero siempre considerando el final del camino al cual se quiere llegar. Las situaciones de cambio en las cuales las organizaciones están inmersas en el momento actual determinan en muchas ocasiones modificar, por parte de las organizaciones, “sus prioridades muy rápidamente”, lo cual supone un riesgo muy elevado en el esquema que trabajadores, proveedores y clientes tienen de la entidad.

 

“Hay una diferencia fundamental entre la estrategia y la eficacia operativa”. Se trata de aspectos que, en muchas ocasiones, las organizaciones han confundido. Los actuales sistemas de gestión, especialmente los sistemas de calidad, basan la programación y ejecución de sus tareas en una optimización en la operativa de los diferentes procesos que conforman la empresa. La estrategia por en sí misma delimita y marca hacia donde debería ir la organización por lo que es la organización de los procesos y recursos de la entidad la que está supeditada a los objetivos empresariales delineados.

 

“La estrategia debe poner límites a lo que estamos tratando de lograr”. Sentencia importante ya que la estrategia de la entidad debe ser realista, no quiere decir que no pueda ser ambiciosa, pero debe, en todo momento, considerar los recursos con los que cuenta la entidad (incluyendo aquellos que puede adquirir, dentro de sus posibilidades) así como el mercado (clientes y competidores) donde desarrolla su actividad nuestra empresa. Los correspondientes análisis de contexto junto a la determinación de análisis DAFO por parte de la alta dirección proporcionan un marco de las posibilidades reales de la organización así como de sus prioridades.

 

“La verdadera competencia consiste en crear valor, no en vencer a los rivales”. Toda una apuesta por desarrollar por parte de las organizaciones su potencial interno. Muy relacionada con la necesidad de diferenciarnos de nuestros competidores y marcar un modo de hacer las cosas diferente creando una propuesta de valor hacia nuestros clientes. Toda la organización de la empresa: su organigrama, su estructura, la arquitectura de sus procesos, su enfoque al cliente y el método de ejecutar el producto o prestar el servicio correspondiente debe encontrase alineado con la estrategia empresarial de modo que sea desarrollado toda su fuerza.

 

Las frases “revisadas” en este artículo son unas pocas de toda la bibliografía de Michael Porter. En mi opinión son el “reflejo” de un método totalmente en vigencia que se basa en marcar la diferencia para lograr una ventaja competitiva empleando los recursos de la organización y “colocando” toda su estructura en sintonía con los objetivos generales de la organización. Muchas tienen más de 30 años pero es impresionante la vigencia con que se mantienen en la segunda década del siglo XXI.

 

 

“La buena estrategia comienza con tener el objetivo correcto.” Michael E. Porter. Economista, Ingeniero, Profesor y Consultor estratégico empresarial estadounidense.

 

 

Autor. J. Daniel Blanco

 

 

 

La Matriz de McKinsey

Presentada como un cuadro de doble entrada y nueve casillas, la Matriz de McKinsey fue desarrollada a principios de los años 70 del siglo XX por asesores de dicha consultoría a raíz de la petición de General Electric con objeto de planificar las inversiones en sus diferentes líneas de negocio*.

Observación*. También se la conoce como Cartera de McKinsey o Pantalla de Negocios de General Electric. Además nombre de McKinsey también va asociado a otro modelo de estrategia llamado las 7s de McKinsey y desarrollado por Peters y Waterman.

Su planteamiento plantea un análisis más completo que la conocida Matriz de Boston, generada también por otra consultora famosa y demanda la determinación de unos factores directivos para cada dimensión, delimitar un peso para cada factor (peso relativo), valorar cada línea de negocio y llevar a cabo el análisis correspondiente.

Diseñada bajo la valoración de dos variables: posición competitiva y atractivo de la industria o mercado, la Matriz de McKinsey constituye una de las herramientas estratégicas más completas pero a la vez de gran sencillez y practicidad.

La Matriz de McKinsey (II)

La cuantificación de ambas variables viene condicionada por el “peso” de una serie de atributos asociados a las mismas:

-      En el caso de la posición competitiva se suelen “puntuar” aspectos como el valor de los activos de la organización, la fuerza o imagen de la marca, la cuota de mercado y la nuestra capacidad de distribución así como acceso a los recursos necesarios (incluyendo a proveedores y colaboradores). Reseñarse que en los últimos años también se han considerado factores como la capacidad de innovación y el desarrollo tecnológico.

-      Para la delimitación del atractivo de la industria suelen considerase puntos como el tamaño del mercado, su tasa de crecimiento, su accesibilidad (existencia de barreras de entrada), la rentabilidad de la línea de negocio y las sinergias con otra línea de negocio. En este punto también se consideran en los últimos años factores como nuestra posibilidad de diferenciación y el “grado” de estabilidad del mercado pues influye en gran medida en su análisis de riesgo.

Lógicamente su correcto planteamiento depende de la elección por parte de la organización de los factores a incluir en el análisis así como de la valoración relativa de cada factor para la puntuación final de cada eje del cuadro: posición y atractivo. En esta decisión se deberá tener en cuenta las características de cada mercado. También debe considerarse el “terreno de juego” del análisis pues podemos enfocar el estudio a nivel local, regional, nacional o internacional particularizando los factores a dicho escenario.

Debe tenerse en cuenta que el estudio de nuestra posición competitiva depende bastante de la “situación” de nuestros competidores y es en relación a éstos donde debemos “puntuar” y valorar los diferentes criterios seleccionados. Por el lado del atractivo y más en los entornos cambiantes (VUCA) actuales las industrias o mercados más estables suelen “ganar” más peso.

La posición competitiva y sus factores asociados dependen en gran medida de sus recursos internos dentro de la entidad y el atractivo de la industria viene en gran medida condicionado por una serie de factores PEST que engloban el mercado en particular así como todo lo que le rodea (legislación, tendencias, etc.)

El fin último de la Matriz de McKinsey es ser una herramienta analítica utilizada para evaluar el atractivo relativo de los diversos mercados y su tendencia de modo que la organización pueda plantear una estrategia en relación a sus diferentes áreas de negocio mediante el planteamiento de objetivos a medio y largo plazo de un modo óptimo.

La matriz representa un tablero estratégico donde la empresa “sitúa” su posición actual y adopta decisiones equilibrando las líneas de nuevos negocios con aquellos más “maduros” buscando una renovación y equilibrio teniendo en cuenta que la rentabilidad de los negocios existentes sirve para financiar aquellos en desarrollo. El resumen estratégico sería no generar una cartera de negocio similar a nuestra competencia sino utilizar nuestras ventajas competitivas para diferenciarnos.

"Las personas deben ser juzgadas en función de su desempeño, no de su nacionalidad, personalidad, educación o rasgos y habilidades personales". Marvin Bower consultor de gestión estadounidense director de McKinsey & Company  y considerado el padre de la consultoría de gestión moderna.

PD. En relación a Marvin Bower se le considera el verdadero padre de la consultora McKinsey & Company más allá de su fundador. Defendió que la consultoría de gestión podía llegar a alcanzar elevados estándares profesionales similares a la medicina o el derecho. A lo largo de sus sesenta años como consultor el término consultoría de gestión (management consulting) reemplazó al de gestión industrial (management engineering) lo que dio origen al consultor empresarial actual.

Autor. Daniel Blanco

La Estrategia de Michael Porter

A finales de 1996 Michael Porter escribió ¿Qué es estrategia?, donde aclaró separó la estrategia de la eficiencia operativa situándola en la línea de la diferenciación y la entrega de un valor añadido al cliente. Por un lado Porter situaba a la competencia como el factor más relevante de cualquier sociedad pues obliga a las empresas a mejorar los productos y servicios mediante la “exploración” de nuevas actuaciones y soluciones. Por otro lado consideraba que esta actitud fomentaba de un modo directo la innovación.

Sin embargo la competencia tiene su “versión oscura” y es que en muchas ocasiones las empresas colocan sus productos o servicios en un nivel parecido llevando a todo el sector a una “guerra” de precios y por consiguiente a un ajuste de márgenes. La competencia empresarial en términos similares conlleva a ofertas similares y generalmente a “carreras de ajuste de precios” (todos luchando por el mismo cliente con el mismo producto y con las mismas armas). La situación final suele ser la concentración del negocio en unos pocos competidores.

La salida de este aparente “callejón sin salida” se sitúa en el desarrollo y creación de productos novedosos que generan valor para los clientes e implican una renovación del sector. Se trata de empresas que “huyen” hacia adelante con nuevos productos generando sus propios “océanos azules”.

El segundo factor considerado por Porter es la eficiencia operativa (un parámetro muy considerado por los que somos consultores de calidad) entendida como la optimización de los recursos de la organización para que el desarrollo de su actividad mejore continuamente y sea lo más rentable posible.

En este punto la búsqueda de los mejores recursos disponibles, la más moderna infraestructura o incluso las últimas técnicas de gestión (incluyendo la llamada Gestión por Excepción) no pueden considerarse tampoco estrategia.

Porter entiende por eficiencia operativa el desarrollo del mismo tipo de producto o servicio por parte de una organización que realiza su competencia pero implementado una metodología de trabajo bastante mejor que ésta (actuaciones de benchmarking). Sin embargo la eficiencia operativa tiene un límite marcado por la frontera de la productividad* que a su vez viene condicionada por las mejores prácticas tecnológicas y de gestión aplicadas en un determino momento.

Observación*. Su dibujo consiste en dos ejes donde el vertical marca el valor del producto entregado al cliente y el horizontal muestra el descenso de los costes de producción. De este modo la combinación de ambos factores marca un máximo en una línea curva.

En sectores o líneas de negocio desarrolladas (maduras) todos los competidores sitúan su trabajo cerca de los límites de la frontera de la productividad provocando que todos los “actores” desarrollen las mismas actividades de un modo prácticamente igual, en parte porque la mejora operativa es sencilla de copiar: similares proveedores, posibles estudios de competencia directa, etc. Por otro lado se produce a una falta de diferenciación que conlleva a la única opción de “resaltar” por precio y a su vez a una búsqueda de reducción de costes y una falta de liquidez y visión para trabajar en el medio y largo plazo.

En este punto llegamos a la definición de estrategia de Michael Porter: “estrategia es la creación de una posición única y valiosa en el mercado.” Esta sencilla sentencia conlleva a estudiar nuevas formas de competir en nuestro mercado que ofrezcan un valor añadido a nuestro producto o servicio de modo que los clientes “observen” una mejora significativa de nuestra oferta en comparación con nuestros competidores. La palabra “mágica” es diferenciación y renovación de toda su "cadena de suministro".

El alma de la estrategia de una empresa es la definición de cómo su artículo y/o servicio va a ser diferente del resto de sus competidores y que a su vez se defina como superior por parte de los clientes. En definitiva marcar su posición estratégica única donde la organización se muestra atractiva para sus clientes.

En este punto cabe recordar las estrategias genéricas competitivas: el liderazgo en costes (estructura de costes más baja del mercado), la diferenciación (buscando uno o varios atributos importantes para los clientes) y la especialización (también conocido como enfoque hacia un grupo de clientes, necesidades, etc.) todas ellas en la “persecución” de una ventaja competitiva a medio plazo*. Además posteriormente Porter amplió las opciones (menos conocidas): la atención de necesidades para mucho clientes (variedad reducida de productos), atención de unas necesidades muy amplias para pocos clientes (dirección hacia un nicho de clientes) y atender necesidades amplias para muchos clientes pero en un mercado reducido (tipo club social).

Nota*. En este punto recomiendo la lectura de mi artículo “El Fin de la Ventaja Competitiva”.

Existen dos factores muy importantes en el pensamiento de Porter, el primero es la necesidad fundamental de que las actividades desarrolladas por una organización sean propias y estén coordinadas entre sí: alineamiento. La creación de una ventaja competitiva sostenible depende de que todas sus actividades y líneas de negocio estén alienadas entre ellas mismas y con la estrategia que la entidad defiende. El segundo factor en la renuncia, entendida como la necesidad de focalizar los recursos de la entidad en la estrategia de diferenciación entendida, conllevando la necesidad de aparcar el resto de opciones posibles*.

Observación*. Este punto es uno de los aspectos más difíciles de ejecutar por parte de las entidades: la apuesta por diferentes tipos de líneas de negocio siempre es tentadora y la posibilidad de variar los ingresos de la organización siempre está ahí. Sin embargo cuantas más opciones abarcamos menos fuerte es nuestra estrategia.

El “pensamiento” de Porter, autor de su famoso "Diamante", nos muestra una vía para el desarrollo de nuestro negocio de un modo compatible con la estrategia decidida y nuestra misión empresarial. Necesitamos afianzar nuestra posición estratégica (y más en estos tiempos de cambio) mediante la diferenciación de nuestras actividades, totalmente integradas entre sí, en relación a nuestra competencia y debemos hacerlo con los clientes que puedan reforzar esa ventaja competitiva (considerando una propuesta de valor interesante). Han pasado más de 20 años desde que Porter definiera que consideraba estrategia y sin embargo su análisis continúa siendo vigente en la actualidad por lo que los que desarrollamos trabajos de consultoría deberíamos tenerlo presente.

“Para que una Estrategia sea sostenible, no basta con ofrecer una propuesta de valor brillante, necesitamos además, desarrollar la estrategia a través de un conjunto de actividades propias y diferenciales, perfectamente integradas entre sí.”

Michael E. Porter. Economista, Ingeniero, Profesor y Consultor estratégico empresarial estadounidense.

Autor. J. Daniel Blanco

La Vaca Púrpura (Seth Godin)

La Vaca Púrpura (Seth Godin) I

La base de la llamada “Vaca Púrpura” de Seth Godin* es la necesidad de diferenciación de nuestros productos o servicios para conseguir la transformación de nuestra organización, de este modo la consecución de un artículo extraordinario se convierte en el "santo grial" a perseguir.

Observación*. El concepto se desarrolla por autor en su libro “The Purple Cow” editado por primera vez en 2003.

Seth Godin a lo largo de su libro nos transmite que en el mercado actual, la realidad es que casi todos los productos o servicios presentan múltiples opciones donde elegir y nosotros como clientes disponemos de mucho menos tiempo para escoger y descartar. El autor marca como premisa que lo que llama “complejo televisión-industria” (los anuncios, principalmente en la televisión, llevaban a la distribución del artículo en los comercios y a la elevación de sus ventas gracias a ser más conocidos, la generación de beneficios se reinvertía en publicidad y el ciclo se hacía infinito) ya no es tan rentable como hace unos años (se debe reseñar que este planteamiento es el que más críticas ha "levantado" al libro, pues son muchos los que consideran que este modelo no se encuentra "agotado" sino que se ha visto trasladado a otros medios). Por otro lado autores como Kotler analizan al marketing desde una visión integral evitando caer en los denominados 10 pecados capitales.

Desde este punto de vista la generación de productos “ordinarios” y seguros combinados con una gran campaña publicitaria* da paso a la necesidad de creación de artículos extraordinarios o exclusivos (estrategia de diferenciación) que despierten el interés de los clientes y en los que valga la pena fijarse.

Nota*. El concepto clásico del llamado “marketing mix” basado en el producto, precio, plaza (distribución) y promoción evolución hacia una nueva p (púrpura pues vaca no empieza por p) basado en la estrategia de la diferenciación.

El conocimiento de un producto o servicio extraordinario se basa en la llamada “Curva de Difusión de Ideas” de Geoffrey A. Moore (“Cruzando el Abismo”) que tiene como premisa que las ventas de un producto (su volumen) se produce después de que éste haya sido adoptado por los primeros consumidores que desean arriesgarse con algo nuevo. La secuencia del patrón es la siguiente:

-      Los innovadores que se trata de los clientes a los cuales les gusta ser los primeros en todo. Adquieren el producto y si este es diferente y extraordinario harán publicidad de él.

-    Los primeros adoptantes corresponden a los clientes que se pueden beneficiar del nuevo producto y que desean mantenerse por delante del resto de la población gracias a las prestaciones y la “ventaja competitiva” que supone el nuevo producto. Este grupo (más numeroso que el anterior) elevará la publicidad del artículo.

-       La mayoría (dividida entre precoz y rezagada) constituyen el centro de la curva de clientes y es el grupo más numeroso. Generalmente no están deseando el nuevo artículo* sin embargo, si un número relevante de “conocidos” les “instruye” sobre él, existen muchas posibilidades de que también adopten el nuevo producto. Cabe reseñar que este grupo exige al nuevo artículo o servicio una mayor seguridad y fiabilidad que los dos grupos anteriores.

*Observación. En la práctica totalidad de los mercados la marca líder cuenta con una gran ventaja recogiendo la mayor parte de los beneficios ya que a los clientes les resulta siempre más fácil “trabajar” con el ganador.

-      En el último lugar de la “curva” (y como grupo menos relevante) se encuentran los clientes tradicionales. Este grupo lo forman las personas que no adoptan nada nuevo hasta que lo que emplean está obsoleto, es poco práctico o ya no está disponible.

La Vaca Púrpura (Seth Godin) II

Teniendo en cuenta el funcionamiento del “boca a boca” referido, una buena estrategia pasa por el diseño de un producto extraordinario que atraiga a los innovadores y a los llamados primeros adoptantes (más predispuestos a transmitir las “bondades” de nuestro producto o servicio) pero que su planteamiento sea lo suficientemente versátil y atractivo para que pueda ser difundido hacia la mayoría de la curva (y las ideas que se difunden tienen más posibilidades de triunfar)*.

Nota*. La estrategia tradicional apunta a la realización de la publicidad hacia la mayoría de la curva.

Existe una palabra japonesa: Otaku que parece que se encuentra en el alma de cualquier vaca púrpura. El otaku podría definirse como algo que se sitúa entre una afición y una obsesión. La necesidad de un producto o servicio de “conectar” de algún modo con los innovadores y primeros adoptantes para que éstos “difundan” el producto se convierte en el factor clave a considerar. Este tipo de clientes dedican tiempo a conocer el artículo, asumen el “riesgo” de probarlo e informan de ellos a sus conocidos.

Las claves por tanto se sitúan en dirigir nuestro producto o servicio a un “nicho” en lugar de a un mercado muy amplio, invertir en el diseño del producto o servicio de un modo previo a su ejecución de modo que se convierta en algo atractivo (debe recordarse que la idea debe ser sencilla de transmitir) y buscar la publicidad relevante en el contexto es decir dirigida hacia los clientes que buscan ayuda. Por último los creadores de una “vaca púrpura” efectúan evaluaciones constantes de su producto: cada interacción, cada política, cada función, etc., de modo que el análisis lleve más rápidamente a la optimización de su oferta, aplicando de un modo rápido el llamado Principio de Pareto.

Se debe considerar que la vaca púrpura es inusual como consecuencia del miedo. Lo extraordinario no suele recibir una aclamación unánime, siendo por el contrario las opiniones críticas las más recogidas por las que destaca. En líneas generales las grandes empresas se esfuerzan en evitar cualquier cambio, sin embargo para las pequeñas y medianas empresas, en la búsqueda constante por su cuota de mercado y la "gestión de su futuro", esta estrategia empresarial presente la única oportunidad, pues no tienen nada que perder y si mucho que ganar al cambiar las reglas del juego apostando por superar con sus nuevos productos el llamado "punto crítico" de Gladwell.

Por último debemos tener en cuenta que lo extraordinario en muchas ocasiones tiene su origen en personas apasionadas que inicialmente han hecho algo para ellos mismos y tal y como definía Tom Peters los únicos productos o servicios con futuro son aquellos que han sido por personas con pasión (personas con otaku). La pasión se convierte, tal y como defiende Gary Hamel en un “ingrediente” más que necesario para el éxito empresarial.

“En un mercado atestado donde encajar es fracasar no destacar es lo mismo que ser invisible.”

Seth Godin, empresario y experto en marketing estadounidense.

Autor. José Daniel Blanco

El Reloj Estratégico (Bowman)

Michel Porter en su libro Competitive Strategy (1980) destacó la importancia y relevancia de la determinación clara por parte de cualquier empresa en dar respuesta de un modo efectivo a las necesidades de los clientes. 

El planteamiento parte del principio de que las organizaciones lograrán una ventaja competitiva cuando dan a sus clientes lo que estos demandan o necesitan, mejor y de forma más efectiva que los competidores y de un modo difícil de imitar.

Las estrategias básicas ofrecidas por Porter: liderazgo e costes y diferenciación son ampliadas por Johnson y Scholes adaptando el esquema propuesto por Cliff Bowman mediante el planteamiento del llamado “Reloj Estratégico” (también conocido como Matriz de Cliente) donde se plantea como posibilidad la no total exclusión del liderazgo en costes y el liderazgo en diferenciación*.

Nota*. El planteamiento final es que las organizaciones excelentes destacan por una buena relación calidad-precio.

El Reloj Estratégico va más allá de las tres opciones o Disciplinas de Valor presentadas por Treacy y Wiersema en 1995 basadas en la excelencia operacional, el liderazgo en producto y en el conocimiento del consumidor.

Considerando que los artículos o servicios de diferentes entidades se encuentren disponibles para los clientes y que éstos puedan elegir libremente, la adquisición se decantará como consecuencia de las siguientes posibilidades:

1. Como consecuencia de que el precio de nuestro producto o servicio es menor que el de la competencia.

2.    Nuestro producto o servicio es percibido por el cliente con un mayor “valor añadido” que el resto.

Teniendo en cuenta las diferentes opciones tomando en consideración ambas “variables” se determinó lo que se conoce como el “reloj estratégico” el cual ofrece ocho posibilidades de combinación de precio y valor añadido con el objetivo de determinar la estrategia de la empresa:

El Reloj Estratégico: Figura, elaboración Daniel Blanco

Estrategia sin “filigranas”

Combina precios reducidos, un bajo valor añadido percibido y un enfoque especialmente dirigido al segmento del mercado más sensible al precio.

Su viabilidad se basa en la existencia de una parte de los consumidores que reconocer la baja calidad del producto pero no puede (o no quiere) adquirir artículos o servicios de mayor calidad.

En muchas ocasiones también se plantea como opción de “entrada” en un determinado sector con objeto de generar cierto volumen de negocio y poder avanzar hacia otras estrategias.

En algunas circunstancias se utiliza como vía para competir en mercados donde la competencia principal sigue estrategias diferentes.

Estrategia de precio reducido

Se intenta conseguir que el producto o servicios tenga un menor precio que el de los competidores al mismo tiempo que se trata de ofrecer un artículo o servicio de igual valor.

Mediante esta estrategia puede buscarse un liderazgo en costes mediante economías de escala, poder de negociación con proveedores y el efecto de la llamada Curva de la Experiencia, curva de valor, etc.

En muchas ocasiones se trata de una estrategia fácil de imitar por los competidores.

Estrategia de Diferenciación

La organización ofrece productos o servicios únicos o distintos a los de la competencia en aquellas características que son valoradas por los clientes*.

Nota*. John Maeda en sus Leyes de la Simplicidad considera la diferenciación como uno de los diez principios a tener en cuenta y Seth Godin la tiene como única estrategia viable para la generación de su "vaca púrpura".

Se persigue una mayor cuota de mercado que la de los rivales (lo que a su vez puede propiciar una ventaja en costes) ofreciendo productos o servicios mejores por el mismo precio o con mayores márgenes marcando precios ligeramente superiores.

Deben tenerse productos únicos y mejorados (mayor fiabilidad, mayor vida útil, etc.), en muchas ocasiones se hace fuerza con el poder de la marca y las competencias centrales de únicas de la organización mediante servicios o artículos exclusivos y difíciles de imitar.

Estrategia Híbrida

Esta línea de actuación intenta conseguir simultáneamente una diferenciación y un menor precio que la competencia para nuestros productos y servicios.

Su éxito depende de la capacidad de entender el valor e incrementarlo en función de las necesidades de los clientes, al tiempo que se tiene una estructura de costes que permite reducir los precios al mismo tiempo que se tienen los fondos necesarios para reinvertir en mantener y ampliar las bases de la diferenciación.

Se trata de una estrategia ventajosa si:

-     Se pueden ofrecer volúmenes mayores a los de los competidores manteniéndose al mismo tiempo márgenes atractivos mediante una estructura de costes bajos.

-      Si es posible tener claras cuales son las competencias centrales de la empresa sobre las cuales se puede crear una diferenciación reduciendo los costes en las demás actividades.

-        Ante la existencia de un segmento de mercado con necesidades particulares que también facilite un planteamiento de precios reducidos.

-    Como estrategia de entrada (ver Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter) en mercados de la competencia, mediante la búsqueda de un “eslabón” perdido de la cartera empresarial de los competidores (un negocio mal gestionado, un área geográfica desatendida, etc.).

Estrategia de segmentación en diferenciación

Intenta lograr un valor percibido elevado con objeto de justificar un precio superior aplicándose a un determinado segmento del mercado. La entidad trata de desarrollar su fortaleza mediante la búsqueda de un determinado “nicho” en su sector donde su diferenciación y valor añadido sea muy estimado por sus clientes. Suele ser la estrategia seguida por muchas nuevas empresas con objeto de hacerse un nombre en su sector aunque tiene el inconveniente de que progresar posteriormente hacia otras estrategias puede ser difícil (los clientes no suelen “percibir” la posibilidad de la empresa de “ser buena” en otros sectores o nichos de mercado) y el paso a una estrategia de diferenciación puede ser complicado.

Como estrategia puede provocar conflictos entre los diferentes grupos de interés de la organización y obliga a mantener una fuerte vigilancia de la situación y evolución del mercado pues la diferenciación puede “desaparecer” con el tiempo lo que provoca que la organización se haga más vulnerable a las actuaciones de la competencia.

Estrategias de fracaso (trayectorias 6, 7 y 8)

La estrategia 6 conlleva elevar el precio sin aumentar el valor que el consumidor obtiene del producto o servicio ofrecido. Suele ser una opción aplicada en situaciones de monopolios u organizaciones protegidas por la legislación o en mercados donde las barreras de entrada a la competencia son elevadas (los competidores rápidamente erosionarían la cuota de mercado).

Por su parte la estrategia 7 es todavía más desastrosa que la anterior pues propone una reducción del valor del artículo o servicio incrementando su precio.

La última estrategia (8) arriesga por reducir el valor al mismo tiempo que se mantiene el precio. Se trata de una opción muy peligrosa pues la competencia “entra” elevando rápidamente su cuota de mercado.

Además de las ocho estrategias reseñadas Porter definió una última posibilidad de fracaso: la llamada no estrategia (o falta de definición de la misma) que puede llevar a que la empresa quede “atrapada” en el medio (generalmente por intentar dos o más estrategias simultáneamente y no focalizar el esfuerzo de la organización*). La no adopción de ninguna estrategia clara por parte de la organización siempre es una receta condenada al fracaso.

Observación*. Porter definió en 1996 la estrategia como "la creación de una posición única y valiosa en el mercado".

  

En resumen la determinación por parte de una entidad de la estrategia más adecuada deberá tener en cuenta: los condicionantes y evolución del mercado, el conjunto de clientes a los que la empresa se dirige, la identificación de sus necesidades y las “bases” del valor añadido para el producto o servicio y la determinación clara de nuestra competencia y su estructura con objeto de delimitar las bases de su ventaja competitiva. Por último la estrategia debe plantearse en línea con los propósitos y aspiraciones de la organización (cultura).

“Los empresarios confunden objetivos, misión o visión con estrategia. Estrategia es el camino para ser únicos.” Michael E. Porter, consultor norteamericado de estrategia empresarial.

Autor: J. Daniel Blanco