La Matriz de McKinsey

Presentada como un cuadro de doble entrada y nueve casillas, la Matriz de McKinsey fue desarrollada a principios de los años 70 del siglo XX por asesores de dicha consultoría a raíz de la petición de General Electric con objeto de planificar las inversiones en sus diferentes líneas de negocio*.

Observación*. También se la conoce como Cartera de McKinsey o Pantalla de Negocios de General Electric. Además nombre de McKinsey también va asociado a otro modelo de estrategia llamado las 7s de McKinsey y desarrollado por Peters y Waterman.

Su planteamiento plantea un análisis más completo que la conocida Matriz de Boston, generada también por otra consultora famosa y demanda la determinación de unos factores directivos para cada dimensión, delimitar un peso para cada factor (peso relativo), valorar cada línea de negocio y llevar a cabo el análisis correspondiente.

Diseñada bajo la valoración de dos variables: posición competitiva y atractivo de la industria o mercado, la Matriz de McKinsey constituye una de las herramientas estratégicas más completas pero a la vez de gran sencillez y practicidad.

La Matriz de McKinsey (II)

La cuantificación de ambas variables viene condicionada por el “peso” de una serie de atributos asociados a las mismas:

-      En el caso de la posición competitiva se suelen “puntuar” aspectos como el valor de los activos de la organización, la fuerza o imagen de la marca, la cuota de mercado y la nuestra capacidad de distribución así como acceso a los recursos necesarios (incluyendo a proveedores y colaboradores). Reseñarse que en los últimos años también se han considerado factores como la capacidad de innovación y el desarrollo tecnológico.

-      Para la delimitación del atractivo de la industria suelen considerase puntos como el tamaño del mercado, su tasa de crecimiento, su accesibilidad (existencia de barreras de entrada), la rentabilidad de la línea de negocio y las sinergias con otra línea de negocio. En este punto también se consideran en los últimos años factores como nuestra posibilidad de diferenciación y el “grado” de estabilidad del mercado pues influye en gran medida en su análisis de riesgo.

Lógicamente su correcto planteamiento depende de la elección por parte de la organización de los factores a incluir en el análisis así como de la valoración relativa de cada factor para la puntuación final de cada eje del cuadro: posición y atractivo. En esta decisión se deberá tener en cuenta las características de cada mercado. También debe considerarse el “terreno de juego” del análisis pues podemos enfocar el estudio a nivel local, regional, nacional o internacional particularizando los factores a dicho escenario.

Debe tenerse en cuenta que el estudio de nuestra posición competitiva depende bastante de la “situación” de nuestros competidores y es en relación a éstos donde debemos “puntuar” y valorar los diferentes criterios seleccionados. Por el lado del atractivo y más en los entornos cambiantes (VUCA) actuales las industrias o mercados más estables suelen “ganar” más peso.

La posición competitiva y sus factores asociados dependen en gran medida de sus recursos internos dentro de la entidad y el atractivo de la industria viene en gran medida condicionado por una serie de factores PEST que engloban el mercado en particular así como todo lo que le rodea (legislación, tendencias, etc.)

El fin último de la Matriz de McKinsey es ser una herramienta analítica utilizada para evaluar el atractivo relativo de los diversos mercados y su tendencia de modo que la organización pueda plantear una estrategia en relación a sus diferentes áreas de negocio mediante el planteamiento de objetivos a medio y largo plazo de un modo óptimo.

La matriz representa un tablero estratégico donde la empresa “sitúa” su posición actual y adopta decisiones equilibrando las líneas de nuevos negocios con aquellos más “maduros” buscando una renovación y equilibrio teniendo en cuenta que la rentabilidad de los negocios existentes sirve para financiar aquellos en desarrollo. El resumen estratégico sería no generar una cartera de negocio similar a nuestra competencia sino utilizar nuestras ventajas competitivas para diferenciarnos.

"Las personas deben ser juzgadas en función de su desempeño, no de su nacionalidad, personalidad, educación o rasgos y habilidades personales". Marvin Bower consultor de gestión estadounidense director de McKinsey & Company  y considerado el padre de la consultoría de gestión moderna.

PD. En relación a Marvin Bower se le considera el verdadero padre de la consultora McKinsey & Company más allá de su fundador. Defendió que la consultoría de gestión podía llegar a alcanzar elevados estándares profesionales similares a la medicina o el derecho. A lo largo de sus sesenta años como consultor el término consultoría de gestión (management consulting) reemplazó al de gestión industrial (management engineering) lo que dio origen al consultor empresarial actual.

Autor. Daniel Blanco

La Matriz de Boston (BGC)

La Matriz de Boston (I)

Llamada también Matriz de Crecimiento/Participación despliega una metodología gráfica donde se analizan los productos (cartera) o unidades de negocio de una empresa. Se trata de una herramienta de estrategia empresarial desarrollada a finales de la década de los 60 del siglo pasado por Bruce Henderson para la consultora Boston Consulting Group de ahí que sea conocida con el nombre de Matriz de Boston*.

Su objetivo principal es la ayuda para la toma de decisiones estratégicas por parte de la Dirección en la asignación de los recursos (muestra una priorización en el orden de inversiones) dependiendo de la posición gráfica de nuestro artículo o línea de negocio en la matriz desarrollada, mostrando una clasificación de los productos en función de su situación actual y su previsión del futuro.

Básicamente se trata de una matriz de cuatro cuadrantes limitada por dos ejes laterales que representan el crecimiento del mercado (línea vertical) y la cuota de nuestra línea de negocio o unidad correspondiente dentro del mismo (eje horizontal) y donde los productos, unidades, etc. de nuestra organización se sitúan en función de sus características*.

Aclaración*. Debe considerarse que generalmente nuestra cuota de mercado se plantea en relación a nuestros competidores directos (lo que obliga también a efectuar un análisis de los mismos) marcando nuestra posición de mayor o menor fuerza en él. Por otro lado el crecimiento del mercado viene delimitado por sus propias características que en líneas generales viene influido por la población que va demandando progresivamente el artículo así como también las posibilidades de mejora progresiva del mismo.

Debe reseñarse que Henderson marcó estas variables como consecuencia de su implicación en la generación de efectivo a la organización al encontrarse la representación de la Matriz de Boston con la teoría de la Curva de la Experiencia (desarrollada por la misma consultora) y por la cual una elevación de la cuota de mercado debería conllevar una ventaja en costos para la empresa y por ende un incremento en la generación de efectivo para la empresa.

Las “cuatro opciones” generadas son: estrellas, interrogantes, vacas lecheras o mascotas:  

Curiosidad*. Como característica a reseñar de esta representación gráfica es que la cuota de mercado “despliega su elevación” de derecha a izquierda. Esta curiosidad genera no pocos errores en su interpretación.

  

De este modo los productos estrella acaparan una alta cuota de mercado con un crecimiento potencial elevado (mercados en desarrollo y/o crecimiento) y son candidatos a su desarrollo por parte de la organización hasta que el mercado se convierta en maduro. Representan artículos que generan mucho efectivo pero que también demandan bastante inversión. Su tendencia lógica es convertirse en vacas en el medio/largo plazo (aunque también pueden evolucionar a mascotas pues el mercado manda).

Por su parte los interrogantes (se conocen también como niños problema) se encuentran situados en mercados en crecimiento pero donde nuestra cuota del mismo es relativamente baja. Ofrecen una situación de estudio que en caso de inversión (fuerte) puede llevarnos a la consecución de productos estrella si se consigue ampliar nuestra cuota de mercado. Se trata de líneas de negocio que precisan de un análisis más detallado y entroncan directamente con los objetivos futuros de la entidad.

Las vacas lecheras se sitúan como las joyas de la corona de la empresa al situarse en el cuadrante que mayor cuota de mercado abarca y suponer bajas inversiones por lo cual su rentabilidad es elevada. Representan el presente de nuestro negocio y su rentabilidad “fluye” generalmente hacia el desarrollo de productos estrella e interrogantes que estratégicamente la organización quiere desarrollar y que focalizan el futuro de la organización.

Por último las mascotas (también conocidos como perros) suponen productos o líneas de negocio con cuotas de mercado bajas y que a su vez se sitúan en mercados con poco crecimiento por lo cual generan poco efectivo aunque tampoco lo demandan. La decisión “más lógica” es la desinversión en estas áreas ya que en algunas ocasiones su rentabilidad es totalmente negativa sin embargo pueden estar vinculadas a otras líneas de negocio apoyando su rentabilidad o ser una “puerta de entrada” para clientes, incluso “tener guardado” un saber hacer que ayuda a la organización y ser una “línea de defensa” contra nuestra competencia.

Teniendo en cuenta las cuatro posibilidades que ofrece nuestra “cartera” de productos básicamente la organización genera efectivo con sus vacas que muestran la fortaleza de la organización en el mercado actual y la cual es compartida con las estrellas que suelen representar productos o líneas más innovadoras y en mercados todavía con potencial pero que a diferencia de las primeras precisan de mucha inversión. Bajo esta premisa las primeras “alimentan” algo a las segundas con vistas a garantizar el medio plazo de la entidad. Por otra parte en el lado derecho se desarrolla tanto el futuro de la entidad, materializado en los interrogantes, los cuales y mediante la implementación de recursos general la posibilidad de convertirse en estrellas (ganando cuota de mercado). Por último las mascotas desarrollan en el presente una actividad residual con múltiples posibilidades en función de la evolución del mercado, estrategia de la empresa o capacidad de apoyo a otras áreas.

Nota*. Suele ser un hecho poco apreciado que una Matriz de Boston bien desarrollada por una organización refleja tanto el presente como el futuro de la organización así como un vistazo al pasado.

La Matriz de Boston (II)

Debe tenerse en cuenta que la Matriz BCG muestra una “foto” de la organización que puede evolucionar muy rápidamente en entornos cambiantes y que tal y como se ha comentado debe tenerse en cuenta antes de cualquier decisión las relaciones y sinergias entre los diferentes productos o unidades de negocio. También es importante reseñar que por los parámetros considerados analizar un determinado mercado y que ciertos artículos pueden ser mascotas para un sector y vacas en otro*. De cualquier modo y a pesar de sus restricciones, como consultor, suele ser una de las mejores herramientas de análisis estratégico en organizaciones con varias líneas de negocio o ubicadas en varias sedes.

Observación*. Esto nos lleva a la necesidad prioritaria de definir nuestro mercado (o mercados) previamente a su desarrollo así como a la realización de acciones de benchmarking.

Reseñar que la Matriz de de Crecimiento/Participación a la llamada Matriz de Mckinsey que plantea un modelo de 9 celdas donde se “cruzan” el atractivo del mercado y la fortaleza del nuestro producto o unidad de negocio ambas con las posibilidades baja/media/alta.

El éxito de la Matriz de Boston se situó a principios de los años 70 del siglo XX y conllevó a un desarrollo de la planificación estratégica centralizada, búsqueda de eficiencia de las diversas líneas de negocio de las organizaciones y gestión de la diversificación. A mediados de los 70 y en plena crisis del petróleo este modelo fue de los que cargó con muchas de las culpas.

Reseñarse que muchos consideran a la Matriz de McKinsey como "sucesora" de la Matriz de Boston. Desarrollada por la consultora del mismo nombre plantea una valoración de las diferentes líneas de negocio de una organización en función de criterios previamente definidos que se sitúan en un "tablero estratégico" que delimita una serie de actuaciones guía.

En resumen la Matriz de Boston representa un método sencillo por el cual se observa de un modo rápido cada posición estratégica de nuestros productos o líneas de negocio sirviendo como punto de partida para la realización de análisis posteriores más amplios. Se trata de un análisis de tipo interno que demanda su consideración con otras herramientas tales como el análisis DAFO para tener en cuenta el entorno de la organización.

"Donde hay una empresa de éxito, alguien tomó alguna vez una decisión valiente."

Peter F. Drucker, consultor y experto en gestión empresarial austriaco

Autor. J. Daniel Blanco

Las 7s de McKinsey

Modelo desarrollado por Tom Peters y Robert Waterman a finales de los años 80 determina siete aspectos que una empresa debe alinear para su éxito: estrategia, estructura, sistema, estilo, personal, habilidades y valores compartidos* Su empleo determina si la implementación de una estrategia empresarial se encuentra en línea con los siete factores mencionados de modo que a priori la organización pueda evaluar potenciales cambios organizativos, optimizar procesos y delimitar cual es el mejor modo de implementar las mejoras acciones.

Observación*. Se basa en siete palabras que en inglés comienzan con la letra S y desarrollado por Peters y Waterman en su libro En Busca de la Excelencia (In Search of Excellence)”

Nota*. Reseñarse que con el "apellido" McKinsey también es famosa la Matriz de McKinsey empleada como herramienta estratégica por muchas organizaciones.

 

  El modelo relaciona los siete elementos mencionados dividiendo los mismos en fuertes o racionales (hard) y blandos o emocionales (soft). Los primeros (estrategia, estructura y sistemas) suelen ser más fáciles de identificar por la Dirección de la empresa mediante los organigramas empresariales, procesos de trabajo, procedimientos de actuación, sistemas de información, etc. Por otro lado los factores “blandos” (estilo, personal, habilidades y valores compartidos) suelen ser algo más difíciles de descubrir al ser más intangibles y encontrarse más influenciados por la cultura, aunque ya para Sun Tzu eran los determinantes:

-    Strategy (estrategia). Se puede considerar el modo de organizar y emplear los recursos y activos de la empresa para conseguir los objetivos de la organización, también abarca el conjunto de acciones planificadas para alcanzar sus metas. En líneas generales define el “camino” a seguir por la entidad para conseguir lo planificado siendo su fin la creación de una ventaja competitiva por la empresa en relación a su competencia.

-      Structure (estructura). Abarca la organización de los diferentes departamentos, sedes, etc. que conforman la empresa así como las interrelaciones entre dichas áreas o componentes y que influye en el desarrollo del trabajo y la toma de decisiones por parte de la empresa.

-       Systems (sistemas). Incluye los procesos internos de la empresa (así como su relación entre ellos) que determinan la sistemática de trabajo y atención a sus clientes por parte de la empresa, también abarca los sistemas de información (formales e informales) de la misma así como la propia información.

  

-    Style (estilo). Determinado por el modelo de comportamiento y liderazgo de la entidad. Es establecido por la Dirección de la empresa abarcando la cultura y el compromiso de la Dirección.

  

-  Staff (personal). Los trabajadores deben considerarse el pilar fundamental de las organizaciones, entendiéndose como uno de los activos de la empresa más importantes siendo precisa la necesidad de que su trabajo (y su motivación y valores) se encuentren en línea con la estrategia de la organización.

-     Skills (habilidades). Abarca las capacidades requeridas por los trabajadores de la empresa para el desarrollo de sus actividades (“know how”), su capacitación como "trabajadores del conocimiento" (tal y como defendía Drucker) o las determinadas como “Competencias Centrales”.

-      Shared values (valores compartidos). Unifican y alinean al resto de factores de modo que “su funcionamiento” se efectúe en la misma dirección. Constituyen una representación de los valores centrales de la empresa determinados por su Dirección y que en muchas ocasiones se encuentran delimitados en la misión de la compañía “empapando” su código ético.

  

Los siete elementos deben reforzarse mutuamente de modo que se generen sinergias y mantengan (y refuercen) la compatibilidad estratégica de la organización (se dan hasta 21 relaciones directas) promoviendo que los efectos logrados en común superen el trabajo desarrollado por cada factor individual, desarrollando la excelencia  y acelerando la Curva de la Experiencia en la empresa. Debe considerarse que en centro se sitúan los valores compartidos pues el resto de aspectos provienen de la visión original de los fundadores de la compañía considerando que a medida que dichos valores cambian lo hacen también el resto de elementos.

Se puede considerar que el modelo de las 7s queda delimitado por tres ideas:

-      La existencia de varios factores que son relevantes para el desarrollo de una empresa (muy relacionados con los llamados Factores Críticos de Éxito y siempre en línea con la cultura empresarial de la entidad*).

Nota*. Recomiendo el artículo de Las Dimensiones Culturales de Hofstede.

-    La falta de suficiencia con la identificación de los diversos elementos debiendo conseguir la interrelación de todos los factores para la optimización de los resultados, mejorando la Cadena de Valor de la entidad.

-     El establecimiento de una red de relaciones entre sus diferentes componentes eliminado la estructura clásica piramidal e implicando organizaciones más horizontales donde ninguno de los elementos es más relevante que otro. Estas relaciones cobran especial relevancia en la gestión de las organizaciones actuales estructuradas bajo el modelo de trébol de Handy y donde la gestión del cambio cobra un protagonismo cada vez más importante.

Un buen resumen podría ser el siguiente: las empresas se conforman a través de sus procesos los cuales se relacionan a través de unos valores compartidos y se desarrollan por el personal mediante una serie de habilidades que se complementan y que permiten definir la estrategia y los objetivos (¿qué se quiere hacer?) así como del estilo de llevarlos a cabo (¿cómo?) y la forma y estructura de la empresa (organización).

Como consultor considero que teniendo en cuenta los años transcurridos desde el planteamiento del modelo de las 7s de McKinsey y la “revolución” que produjo su determinación en el ámbito empresarial de los años 80 se observa que, en muchos de sus aspectos (se debe considerar la visión interna de la empresa atendiendo a su propia estructura y recursos y la falta de enfoque hacia parámetros externos que condicionan el día a día del trabajo de las organizaciones y en especial la observación de los competidores de la organización: ver artículo de Las Cinco Fuerzas de Porter), su vigencia sigue resultado impresionante al observarse la relación existentes entre los diferentes factores considerados instaurando el apartado de los valores compartidos como centro del trabajo de cualquier empresa y “emanando” de los mismos las diferentes configuraciones del resto de elementos desarrollados y primando las personas y sus capacidades y conocimientos como piedra angular del desarrollo de cualquier estrategia empresarial.

“Talento: lo conoces aunque tú no lo puedas ver.”

Tom Peters, escritor y consultor en gestión empresarial estadounidense.

Autor: Daniel Blanco