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| Las 7s de McKinsey |
Modelo desarrollado por Tom Peters y Robert
Waterman a finales de los años 80 determina siete aspectos que una empresa debe
alinear para su éxito: estrategia, estructura, sistema, estilo, personal,
habilidades y valores compartidos* Su empleo determina si la implementación de
una estrategia empresarial se encuentra en línea con los siete factores
mencionados de modo que a priori la organización pueda evaluar potenciales
cambios organizativos, optimizar procesos y delimitar cual es el mejor modo de
implementar las mejoras acciones.
Observación*. Se basa en siete palabras que en inglés
comienzan con la letra S y desarrollado por Peters y Waterman en su libro
En Busca de la Excelencia (In Search of Excellence)”
Nota*. Reseñarse que con el "apellido" McKinsey también es famosa la Matriz de McKinsey empleada como herramienta estratégica por muchas organizaciones.
Nota*. Reseñarse que con el "apellido" McKinsey también es famosa la Matriz de McKinsey empleada como herramienta estratégica por muchas organizaciones.
El modelo relaciona los siete elementos
mencionados dividiendo los mismos en fuertes o racionales (hard) y blandos
o emocionales (soft). Los primeros (estrategia,
estructura y sistemas) suelen ser más fáciles de identificar por la
Dirección de la empresa mediante los organigramas empresariales, procesos de
trabajo, procedimientos de actuación, sistemas de información, etc. Por otro
lado los factores “blandos” (estilo,
personal, habilidades y valores compartidos) suelen ser algo más difíciles
de descubrir al ser más intangibles y
encontrarse más influenciados por la cultura, aunque ya para Sun Tzu eran los determinantes:
- Strategy (estrategia). Se puede
considerar el modo de organizar y emplear los recursos y activos de la empresa
para conseguir los objetivos de la organización, también abarca el conjunto de
acciones planificadas para alcanzar sus metas. En líneas generales define el “camino”
a seguir por la entidad para conseguir lo planificado siendo su fin la creación de una ventaja competitiva por la empresa en relación a su competencia.
- Structure (estructura). Abarca la
organización de los diferentes departamentos, sedes, etc. que conforman la
empresa así como las interrelaciones entre dichas áreas o componentes y que
influye en el desarrollo del trabajo y la toma de decisiones por parte de la
empresa.
- Systems (sistemas). Incluye los procesos internos de la empresa (así como su relación entre
ellos) que determinan la sistemática de trabajo y atención a sus clientes por
parte de la empresa, también abarca los sistemas de información (formales e
informales) de la misma así como la propia información.
- Style (estilo). Determinado por
el modelo de comportamiento y liderazgo de la entidad. Es establecido por la
Dirección de la empresa abarcando la cultura y el compromiso de la Dirección.
- Staff (personal). Los trabajadores
deben considerarse el pilar fundamental de las organizaciones, entendiéndose
como uno de los activos de la empresa más
importantes siendo precisa la necesidad de que su trabajo (y su motivación y valores) se encuentren en línea
con la estrategia de la organización.
- Skills (habilidades). Abarca las
capacidades requeridas por los trabajadores de la empresa para el desarrollo de
sus actividades (“know how”), su capacitación como "trabajadores del conocimiento" (tal y como defendía Drucker) o las determinadas como “Competencias Centrales”.
- Shared values (valores
compartidos).
Unifican y alinean al resto de factores de modo que “su funcionamiento” se
efectúe en la misma dirección. Constituyen una representación de los valores
centrales de la empresa determinados por su Dirección y que en muchas ocasiones
se encuentran delimitados en la misión de la compañía “empapando” su código ético.
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| Diagrama de las 7s de McKinsey |
Los siete elementos deben reforzarse
mutuamente de modo que se generen sinergias y mantengan (y refuercen) la compatibilidad estratégica de la organización (se dan hasta 21 relaciones directas) promoviendo que los efectos
logrados en común superen el trabajo desarrollado por cada factor individual, desarrollando la excelencia y acelerando la Curva de la Experiencia en la empresa.
Debe considerarse que en centro se sitúan los valores compartidos pues el resto
de aspectos provienen de la visión original de los fundadores de la compañía
considerando que a medida que dichos valores cambian lo hacen también el resto
de elementos.
Se puede considerar que el modelo de las 7s
queda delimitado por tres ideas:
- La existencia de varios
factores que son relevantes para el desarrollo de una empresa (muy relacionados con los llamados Factores Críticos de Éxito y siempre en línea con la cultura empresarial de la entidad*).
- La falta de
suficiencia con la identificación de los diversos elementos debiendo conseguir
la interrelación
de todos los factores para la optimización de los resultados, mejorando la Cadena de Valor de la entidad.
- El establecimiento
de una red de relaciones entre sus diferentes componentes eliminado la
estructura clásica piramidal e implicando organizaciones más horizontales donde ninguno de los elementos es más
relevante que otro. Estas relaciones cobran especial relevancia en la gestión de las organizaciones actuales estructuradas bajo el modelo de trébol de Handy y donde la gestión del cambio cobra un protagonismo cada vez más importante.
Un buen resumen podría ser el siguiente:
las empresas se conforman a través de sus procesos los cuales se relacionan a
través de unos valores compartidos y se desarrollan por el personal mediante
una serie de habilidades que se complementan y que permiten definir la
estrategia y los objetivos (¿qué se quiere hacer?) así como del estilo de
llevarlos a cabo (¿cómo?) y la forma y estructura de la empresa (organización).
Como consultor considero que teniendo en cuenta los años transcurridos desde el planteamiento del modelo de las 7s de McKinsey y la “revolución”
que produjo su determinación en el ámbito empresarial de los años 80 se observa
que, en muchos de sus aspectos (se debe
considerar la visión interna de la empresa atendiendo a su propia estructura y
recursos y la falta de enfoque hacia parámetros externos que condicionan el día
a día del trabajo de las organizaciones y en especial la observación de los competidores de la organización: ver artículo de Las Cinco Fuerzas de Porter), su vigencia sigue resultado
impresionante al observarse la relación existentes entre los diferentes
factores considerados instaurando el apartado de los valores compartidos como
centro del trabajo de cualquier empresa y “emanando” de los mismos las
diferentes configuraciones del resto de elementos desarrollados y primando las
personas y sus capacidades y conocimientos como piedra angular del desarrollo
de cualquier estrategia empresarial.
“Talento:
lo conoces aunque tú no lo puedas ver.”
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