¿Qué nos impide tomar mejores decisiones en la empresa?, por Javier Arévalo

En una reunión reciente con la alta gerencia de uno de nuestros clientes globales del Fortune 500, salió a la luz un tema controvertido: en nuestra cultura occidental cuando algo sale mal acostumbramos a señalar al responsable; a quien con frecuencia hacemos pagar con su cabeza, sino con su reputación.

Generalmente, ese alguien es un gerente, quien día a día se enfrenta a tomar decisiones. Para ello ha sido contratado. 

Y aun cuando su decisión sea correcta, puede generar resultados negativos si los criterios fundamentales en los que se basa están errados, fácilmente se puede desatar una tormenta dentro de la empresa.

Al pensar en ello recordamos lo que muchas veces le escuchamos decir al Dr. Goldratt:

“Usted puede decidir ignorar la realidad, pero la realidad no le ignorará a usted”, Ayn Rand

“Usted puede ignorar a su restricción, pero la restricción no le va a ignorar a usted”, E. M. Goldratt

 

El mundo de la gerencia deja a un lado el hecho de que nuestras empresas son sistemas, algunas veces por falta de conocimiento, otras porque no lo encuentra relevante. Russell Ackoff, exponente fundamental del pensamiento sistémico, nos describió los 3 principios fundamentales que definen un sistema:

1.  Un sistema es un conjunto de elementos que están relacionados entre sí para generar un resultado.

2.  El resultado generado por el sistema es producto de las características de sus partes y más importante aún de la interacción entre ellas.

3.    El sistema tiene al menos una propiedad que no puede ser reproducida por las partes aisladas, o separadas del mismo.

 

Para tomar mejores decisiones en la empresa, el tercer principio es la clave para entender por qué muchas de las decisiones que tomamos a diario para asegurar el buen desempeño se basan en criterios errados y producen resultados inferiores a los deseados, no resuelven los problemas que tenemos, o desatan la tormenta dentro de la empresa.

Los criterios en los que basamos nuestras decisiones deben considerar siempre que un sistema, y por ello nuestra empresa:

 

·        Tiene propiedades como un “todo” que ninguna de sus partes tiene.

·        Es más que la suma de sus partes.

·     Tiene interacciones entre sus partes que son más relevantes que el desempeño individual de cada parte.

·        Estructuralmente es un todo divisible, pero funcionalmente es un todo indivisible – pierde sus  

propiedades esenciales al separarse sus partes.

 

¡Nuestras empresas son sistemas y no lo debemos, no lo podemos ignorar!

 

Por: Javier Arévalo – Goldratt Consulting Partner LA

 Redes del autor: Javier Arévalo

 

Las 7s de McKinsey

Las 7s de McKinsey

Modelo desarrollado por Tom Peters y Robert Waterman a finales de los años 80 determina siete aspectos que una empresa debe alinear para su éxito: estrategia, estructura, sistema, estilo, personal, habilidades y valores compartidos* Su empleo determina si la implementación de una estrategia empresarial se encuentra en línea con los siete factores mencionados de modo que a priori la organización pueda evaluar potenciales cambios organizativos, optimizar procesos y delimitar cual es el mejor modo de implementar las mejoras acciones.

Observación*. Se basa en siete palabras que en inglés comienzan con la letra S y desarrollado por Peters y Waterman en su libro En Busca de la Excelencia (In Search of Excellence)”

Nota*. Reseñarse que con el "apellido" McKinsey también es famosa la Matriz de McKinsey empleada como herramienta estratégica por muchas organizaciones.

El modelo relaciona los siete elementos mencionados dividiendo los mismos en fuertes o racionales (hard) y blandos o emocionales (soft). Los primeros (estrategia, estructura y sistemas) suelen ser más fáciles de identificar por la Dirección de la empresa mediante los organigramas empresariales, procesos de trabajo, procedimientos de actuación, sistemas de información, etc. Por otro lado los factores “blandos” (estilo, personal, habilidades y valores compartidos) suelen ser algo más difíciles de descubrir al ser más intangibles y encontrarse más influenciados por la cultura, aunque ya para Sun Tzu eran los determinantes:

-    Strategy (estrategia). Se puede considerar el modo de organizar y emplear los recursos y activos de la empresa para conseguir los objetivos de la organización, también abarca el conjunto de acciones planificadas para alcanzar sus metas. En líneas generales define el “camino” a seguir por la entidad para conseguir lo planificado siendo su fin la creación de una ventaja competitiva por la empresa en relación a su competencia.

-      Structure (estructura). Abarca la organización de los diferentes departamentos, sedes, etc. que conforman la empresa así como las interrelaciones entre dichas áreas o componentes y que influye en el desarrollo del trabajo y la toma de decisiones por parte de la empresa.

-       Systems (sistemas). Incluye los procesos internos de la empresa (así como su relación entre ellos) que determinan la sistemática de trabajo y atención a sus clientes por parte de la empresa, también abarca los sistemas de información (formales e informales) de la misma así como la propia información.

  

-    Style (estilo). Determinado por el modelo de comportamiento y liderazgo de la entidad. Es establecido por la Dirección de la empresa abarcando la cultura y el compromiso de la Dirección.

  

-  Staff (personal). Los trabajadores deben considerarse el pilar fundamental de las organizaciones, entendiéndose como uno de los activos de la empresa más importantes siendo precisa la necesidad de que su trabajo (y su motivación y valores) se encuentren en línea con la estrategia de la organización.

-     Skills (habilidades). Abarca las capacidades requeridas por los trabajadores de la empresa para el desarrollo de sus actividades (“know how”), su capacitación como "trabajadores del conocimiento" (tal y como defendía Drucker) o las determinadas como “Competencias Centrales”.

-      Shared values (valores compartidos). Unifican y alinean al resto de factores de modo que “su funcionamiento” se efectúe en la misma dirección. Constituyen una representación de los valores centrales de la empresa determinados por su Dirección y que en muchas ocasiones se encuentran delimitados en la misión de la compañía “empapando” su código ético.

  

Diagrama de las 7s de McKinsey

Los siete elementos deben reforzarse mutuamente de modo que se generen sinergias y mantengan (y refuercen) la compatibilidad estratégica de la organización (se dan hasta 21 relaciones directas) promoviendo que los efectos logrados en común superen el trabajo desarrollado por cada factor individual, desarrollando la excelencia  y acelerando la Curva de la Experiencia en la empresa. Debe considerarse que en centro se sitúan los valores compartidos pues el resto de aspectos provienen de la visión original de los fundadores de la compañía considerando que a medida que dichos valores cambian lo hacen también el resto de elementos.

Se puede considerar que el modelo de las 7s queda delimitado por tres ideas:

-      La existencia de varios factores que son relevantes para el desarrollo de una empresa (muy relacionados con los llamados Factores Críticos de Éxito y siempre en línea con la cultura empresarial de la entidad*).

     Nota*. Recomiendo el artículo de Las Dimensiones Culturales de Hofstede.

-    La falta de suficiencia con la identificación de los diversos elementos debiendo conseguir la interrelación de todos los factores para la optimización de los resultados, mejorando la Cadena de Valor de la entidad.

-     El establecimiento de una red de relaciones entre sus diferentes componentes eliminado la estructura clásica piramidal e implicando organizaciones más horizontales donde ninguno de los elementos es más relevante que otro. Estas relaciones cobran especial relevancia en la gestión de las organizaciones actuales estructuradas bajo el modelo de trébol de Handy y donde la gestión del cambio cobra un protagonismo cada vez más importante.

Un buen resumen podría ser el siguiente: las empresas se conforman a través de sus procesos los cuales se relacionan a través de unos valores compartidos y se desarrollan por el personal mediante una serie de habilidades que se complementan y que permiten definir la estrategia y los objetivos (¿qué se quiere hacer?) así como del estilo de llevarlos a cabo (¿cómo?) y la forma y estructura de la empresa (organización).

Como consultor considero que teniendo en cuenta los años transcurridos desde el planteamiento del modelo de las 7s de McKinsey y la “revolución” que produjo su determinación en el ámbito empresarial de los años 80 se observa que, en muchos de sus aspectos (se debe considerar la visión interna de la empresa atendiendo a su propia estructura y recursos y la falta de enfoque hacia parámetros externos que condicionan el día a día del trabajo de las organizaciones y en especial la observación de los competidores de la organización: ver artículo de Las Cinco Fuerzas de Porter), su vigencia sigue resultado impresionante al observarse la relación existentes entre los diferentes factores considerados instaurando el apartado de los valores compartidos como centro del trabajo de cualquier empresa y “emanando” de los mismos las diferentes configuraciones del resto de elementos desarrollados y primando las personas y sus capacidades y conocimientos como piedra angular del desarrollo de cualquier estrategia empresarial.

“Talento: lo conoces aunque tú no lo puedas ver.”

Tom Peters, escritor y consultor en gestión empresarial estadounidense.

Autor: J. Daniel Blanco