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domingo, 10 de enero de 2016

El Reloj Estratégico (Bowman)



El Reloj Estratégico (Bowman) I

Michel Porter en su libro Competitive Strategy (1980) destacó la importancia y relevancia de la determinación clara por parte de cualquier empresa en dar respuesta de un modo efectivo a las necesidades de los clientes. El planteamiento parte del principio de que las organizaciones lograrán una ventaja competitiva cuando dan a sus clientes lo que estos demandan o necesitan, mejor y de forma más efectiva que los competidores y de un modo difícil de imitar.

Las estrategias básicas ofrecidas por Porter: liderazgo e costes y diferenciación son ampliadas por Johnson y Scholes adaptando el esquema propuesto por Cliff Bowman mediante el planteamiento del llamado “Reloj Estratégico” (también conocido como Matriz de Cliente) donde se plantea como posibilidad la no total exclusión del liderazgo en costes y el liderazgo en diferenciación*.

Nota*. El planteamiento final es que las organizaciones excelentes destacan por una buena relación calidad-precio.

El Reloj Estratégico va más allá de las tres opciones o Disciplinas de Valor presentadas por Treacy y Wiersema en 1995 basadas en la excelencia operacional, el liderazgo en producto y en el conocimiento del consumidor.

Considerando que los artículos o servicios de diferentes entidades se encuentren disponibles para los clientes y que éstos puedan elegir libremente, la adquisición se decantará como consecuencia de las siguientes posibilidades:

1. Como consecuencia de que el precio de nuestro producto o servicio es menor que el de la competencia.

2.    Nuestro producto o servicio es percibido por el cliente con un mayor “valor añadido” que el resto.


Teniendo en cuenta las diferentes opciones tomando en consideración ambas “variables” se determinó lo que se conoce como el “reloj estratégico” el cual ofrece ocho posibilidades de combinación de precio y valor añadido con el objetivo de determinar la estrategia de la empresa:

El Reloj Estratégico: Figura, elaboración Daniel Blanco

Estrategia sin “filigranas”

Combina precios reducidos, un bajo valor añadido percibido y un enfoque especialmente dirigido al segmento del mercado más sensible al precio.

Su viabilidad se basa en la existencia de una parte de los consumidores que reconocer la baja calidad del producto pero no puede (o no quiere) adquirir artículos o servicios de mayor calidad.

En muchas ocasiones también se plantea como opción de “entrada” en un determinado sector con objeto de generar cierto volumen de negocio y poder avanzar hacia otras estrategias.

En algunas circunstancias se utiliza como vía para competir en mercados donde la competencia principal sigue estrategias diferentes.


Estrategia de precio reducido

Se intenta conseguir que el producto o servicios tenga un menor precio que el de los competidores al mismo tiempo que se trata de ofrecer un artículo o servicio de igual valor.

Mediante esta estrategia puede buscarse un liderazgo en costes mediante economías de escala, poder de negociación con proveedores y el efecto de la llamada Curva de la Experiencia, curva de valor, etc.

En muchas ocasiones se trata de una estrategia fácil de imitar por los competidores.


Estrategia de Diferenciación

La organización ofrece productos o servicios únicos o distintos a los de la competencia en aquellas características que son valoradas por los clientes*.

Nota*. John Maeda en sus Leyes de la Simplicidad considera la diferenciación como uno de los diez principios a tener en cuenta y Seth Godin la tiene como única estrategia viable para la generación de su "vaca púrpura".

Se persigue una mayor cuota de mercado que la de los rivales (lo que a su vez puede propiciar una ventaja en costes) ofreciendo productos o servicios mejores por el mismo precio o con mayores márgenes marcando precios ligeramente superiores.

Deben tenerse productos únicos y mejorados (mayor fiabilidad, mayor vida útil, etc.), en muchas ocasiones se hace fuerza con el poder de la marca y las competencias centrales de únicas de la organización mediante servicios o artículos exclusivos y difíciles de imitar.


Estrategia Híbrida

El Reloj Estratégico (Bowman) II
Esta línea de actuación intenta conseguir simultáneamente una diferenciación y un menor precio que la competencia para nuestros productos y servicios.

Su éxito depende de la capacidad de entender el valor e incrementarlo en función de las necesidades de los clientes, al tiempo que se tiene una estructura de costes que permite reducir los precios al mismo tiempo que se tienen los fondos necesarios para reinvertir en mantener y ampliar las bases de la diferenciación.

Se trata de una estrategia ventajosa si:

-     Se pueden ofrecer volúmenes mayores a los de los competidores manteniéndose al mismo tiempo márgenes atractivos mediante una estructura de costes bajos.
-      Si es posible tener claras cuales son las competencias centrales de la empresa sobre las cuales se puede crear una diferenciación reduciendo los costes en las demás actividades.
-        Ante la existencia de un segmento de mercado con necesidades particulares que también facilite un planteamiento de precios reducidos.
-    Como estrategia de entrada (ver Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter) en mercados de la competencia, mediante la búsqueda de un “eslabón” perdido de la cartera empresarial de los competidores (un negocio mal gestionado, un área geográfica desatendida, etc.).


Estrategia de segmentación en diferenciación

Intenta lograr un valor percibido elevado con objeto de justificar un precio superior aplicándose a un determinado segmento del mercado. La entidad trata de desarrollar su fortaleza mediante la búsqueda de un determinado “nicho” en su sector donde su diferenciación y valor añadido sea muy estimado por sus clientes. Suele ser la estrategia seguida por muchas nuevas empresas con objeto de hacerse un nombre en su sector aunque tiene el inconveniente de que progresar posteriormente hacia otras estrategias puede ser difícil (los clientes no suelen “percibir” la posibilidad de la empresa de “ser buena” en otros sectores o nichos de mercado) y el paso a una estrategia de diferenciación puede ser complicado.

Como estrategia puede provocar conflictos entre los diferentes grupos de interés de la organización y obliga a mantener una fuerte vigilancia de la situación y evolución del mercado pues la diferenciación puede “desaparecer” con el tiempo lo que provoca que la organización se haga más vulnerable a las actuaciones de la competencia.


Estrategias de fracaso (trayectorias 6, 7 y 8)

La estrategia 6 conlleva elevar el precio sin aumentar el valor que el consumidor obtiene del producto o servicio ofrecido. Suele ser una opción aplicada en situaciones de monopolios u organizaciones protegidas por la legislación o en mercados donde las barreras de entrada a la competencia son elevadas (los competidores rápidamente erosionarían la cuota de mercado).

Por su parte la estrategia 7 es todavía más desastrosa que la anterior pues propone una reducción del valor del artículo o servicio incrementando su precio.

La última estrategia (8) arriesga por reducir el valor al mismo tiempo que se mantiene el precio. Se trata de una opción muy peligrosa pues la competencia “entra” elevando rápidamente su cuota de mercado.


Además de las ocho estrategias reseñadas Porter definió una última posibilidad de fracaso: la llamada no estrategia (o falta de definición de la misma) que puede llevar a que la empresa quede “atrapada” en el medio (generalmente por intentar dos o más estrategias simultáneamente y no focalizar el esfuerzo de la organización). La no adopción de ninguna estrategia clara por parte de la organización siempre es una receta condenada al fracaso.
  
En resumen la determinación por parte de una entidad de la estrategia más adecuada deberá tener en cuenta: los condicionantes y evolución del mercado, el conjunto de clientes a los que la empresa se dirige, la identificación de sus necesidades y las “bases” del valor añadido para el producto o servicio y la determinación clara de nuestra competencia y su estructura con objeto de delimitar las bases de su ventaja competitiva. Por último la estrategia debe plantearse en línea con los propósitos y aspiraciones de la organización (cultura).


“Los empresarios confunden objetivos, misión o visión con estrategia. Estrategia es el camino para ser únicos.” Michael E. Porter, consultor norteamericado de estrategia empresarial.