El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter

El Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter

Considerado como uno de los mejores modelos estratégicos de gestión para analizar un determinado sector o mercado mediante la observación del grado de competencia y situación general con el objetivo de determinar estrategias empresariales que aprovechen las oportunidades y hagan frente a las amenazas.

Desarrollado por Michael E. Porter en 1980, en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, establece un marco de referencia para determinar el nivel de competencia en un determinado negocio o sector mediante la valoración de la intensidad de rivalidad existente y la delimitación de su “atractivo” en relación a las oportunidades de inversión y rentabilidad.

Las cinco fuerzas de Porter abarcan tres fuerzas de competencia horizontal: amenaza de productos sustitutos, amenaza de nuevos competidores y la rivalidad entre competidores, e incluyen dos fuerzas de competencia vertical: el poder de negociación de los proveedores y el poder de negociación de los clientes. Estas cinco fuerzas operan en un entorno “cercano” a la empresa y afectan a la habilidad de ésta para satisfacer las necesidades de sus clientes, generar rentabilidad y conseguir una buena ventaja competitiva*. Su desarrollo se muestra en los siguientes puntos.

Observación*. El modelo de Porter consideran una visión hacia el exterior de la organización con el fin de determina la mejor estrategia seguir para ganar competitividad. La "cruz" de este modelo sería el planteamiento de acciones estratégicas mediante la consideración de los propios recursos y capacidades de la organización. 

1.    Rivalidad entre competidores

Considerada como el factor más fuerte de los cinco. Se corresponde con la intensidad de la competencia entre las organizaciones existentes en un negocio ofreciendo el mismo tipo de producto o servicio (muchos consideran esta fuerza como una conclusión lógica de las otras cuatro al encontrarse netamente condicionada por ellas y representando con fuerza uno de los lados del Triángulo Estratégico de Ohmae). Generalmente su incremento se interpreta como una elevada gran cantidad de estrategias con objeto de superar a los rivales aprovechando todas las debilidades existentes entre ellos así como las reacciones que realicen los competidores ante nuevas estrategias o acciones.

Esta rivalidad tiende a incrementarse a medida que la competencia en un sector se eleva y las empresas se equiparan en tamaño y capacidad. Se observa también que se produce una menor diferenciación de productos o servicios y que los clientes tienen más facilidad para cambiar de marcas (siendo generalmente elevado número de productos sustitutivos) lo que suele conllevar a una reducción de precios como estrategia competitiva muy habitual*.

Nota*. Una característica de la fuerte rivalidad suele presentarse en productos perecederos.

Cuando la competencia en un negocio alcanza cotas muy elevadas las potenciales ganancias en el sector decrecen haciéndolo menos atractivo para el ingreso de nuevos competidores. Esta afirmación ha refrendado la necesidad en las empresas de la innovación y la llamada búsqueda de Océanos Azules o la aplicación de la diversificación recogida en la Matriz de Ansoff, donde el factor competencia pasa a "ser secundario".

El análisis de la rivalidad permite a la empresa conocer sus ventajas competitivas en relación a sus competidores y plantear estrategias para desarrollar dichas ventajas.

2.    Amenaza de entrada de nuevos competidores

Se refiere a la entrada potencial en el negocio de empresas que ofrecen nuestro mismo tipo de producto o servicio. Esta posible entrada de competencia depende de la fuerza de las llamadas “barreras de entrada”:

-      Necesidad de lograr rápidamente economías de escala.

-      Necesidad de obtener tecnología y conocimiento especializado.

-      La falta de experiencia.

-      Una fuerte lealtad del consumido hacia determinadas marcas.

-      Elevadas necesidades de capital.

-      Falta de canales adecuados de distribución.

-      Políticas reguladoras gubernamentales.

-      Existencia de barreras arancelarias.

-      Falta de acceso a materias primas.

-      Existencia de patentes.

-      Saturación del mercado.

De cualquier modo en algunas ocasiones y gracias a productos o servicios de mayor calidad, precios más bajos y mejor publicidad ciertas empresas consiguen entrar en un sector. El análisis de la amenaza de la potencial nueva competencia nos permite adoptar estrategias que fortalezcan las barreras de entrada o fortalecer nuestra situación en el mercado.

3.    Amenaza de ingreso de productos sustitutivos

En este caso el riesgo se centra en la entrada de artículos o servicios alternativos (se debe recordar que un producto o servicio sustitutivo efectúa una función idéntica o similar al producto o servicio de un negocio pero de un modo diferente rozando o entrando de lleno en la llamada "innovación disruptiva") a los ya existentes en el mercado (recordar por ejemplo la entrada del los libros digitales como sustituto del formato clásico del libro o los diarios publicados en internet como competencia sustitutiva a la prensa escrita).

Esta amenaza conlleva el establecimiento de un límite al precio que se puede cobrar por el producto ya existente en el mercado pues la superación de este valor “empuja” a los clientes al empleo del producto sustitutivo (este factor es mucho más fuerte en los casos en los que prácticamente el precio es cero para el producto sustitutivo). La entrada de productos sustitutivos es más fácil en un mercado cuando:

-      Sus precios son más bajos a los productos o servicios existentes.

-      Existe muy poca publicidad de los productos o servicios establecidos.

-      Se observa muy poca lealtad de los clientes.

-    El costo de cambiar de un producto o servicio establecido a uno sustitutivo es bajo para el consumidor.

Las estrategias generalmente adoptadas se enfocan a acciones que nos permitan competir con este tipo de productos.

4.    Poder de negociación de los proveedores

Determina la fuerza que poseen los proveedores y subcontratistas (cada vez más relevantes en las empresas: ver artículo de La Organización Trébol) para elevar los precios de sus productos o servicios (generalmente esta “amenaza” se impone como consecuencia del grado de concentración del artículo o servicio que suministran o prestan, las características especiales del producto o servicio prestado o por el impacto de sus productos o servicios en el coste de nuestro negocio). Lógicamente dicho poder viene determinado por su propio mercando de modo que a menor cantidad de proveedores más elevado es su nivel de negociación. Este grado de negociación de los proveedores tiene a incrementarse cuando:

-      Las materias primas sustitutivas sean escasas.

-      El coste de cambiar de materia prima es elevado.

-      La realización de compras de poco volumen.

Considerando este factor la formación de las estrategias de la empresa se enfocan a la reducción del poder de negociación del proveedor con vistas a conseguir mejores condiciones en sus artículos o servicios.

5.    Poder de negociación de los consumidores

Este punto recoge la “potencia” con las que cuentan los clientes de un negocio o sector para la obtención de buenos precios y condiciones.

Generalmente la menor cantidad de clientes eleva su capacidad de negociación pues al no existir una fuerte demanda los clientes pueden reclamar precios más bajos y mejores condiciones. Por otro lado la existencia de muchos proveedores también eleva la capacidad de negociación del cliente pues éstos tienen una mayor posibilidad de cambiar de proveedor. Además el poder de negociación de los consumidores se eleva cuando:

-      No existe diferenciación en los productos o servicios.

-      Los clientes compran en volumen.

-   Los consumidores pueden fácilmente cambiar a marcas competidores o productos o servicios sustitutivos.

-      Los vendedores se enfrentan a una reducción de la demanda.

Las estrategias empresariales que se adoptan se suelen enfocar a reducir su capacidad de negociación y recoger una mayor fidelidad a nuestro producto o servicio.

La combinación de las fuerzas expuestas determinan las potenciales estrategias generales a seguir por parte de una entidad siempre teniendo en cuenta su capacidad de maniobra y los recursos con los que cuenta:

Relación entre las Cinco Fuerzas y las Estrategias más comunes.

Observación*. ¿Una sexta fuerza?. Algunos textos describen una sexta fuerza: el gobierno, como complemento del modelo de Porter, considerándose dos aspectos relevantes: su influencia es directa al intervenir regulatoriamente en el mercado y su capacidad potencial convertirse en competencia considerando los servicios públicos que desarrolla, compitiendo en muchos sectores con empresas privadas.

La comprensión de estas fuerzas “revela” la rentabilidad de un negocio a lo largo del tiempo ofreciendo un modelo para anticiparnos e influir en el mercado mediante la adopción de una estrategia adecuada. La estructura “saludable” así como una buena Cultura Empresarial de una entidad también es necesaria para el desarrollo de una estrategia empresarial efectiva que generalmente prima una diferenciación del artículo o servicio de cara a conseguir una mayor aceptación del cliente. El modelo ayuda a las organizaciones a focalizar sus estrategias* en el mercado anticipándonos y adaptándonos a sus circunstancias cambiantes considerando como principal activo la necesidad de estar informado de la evolución de dicho mercado.

Nota* Como complemento recomiendo la lectura de mi artículo Las Cuatro Estrategias de Gestión, el desarrollo del Mapa Estratégico por Norton y Kaplan, Las Tres Disciplinas de Valor de Treacy y Wiersema, el Análisis PEST, el Reloj Estratégico (Bowman) y por su puesto El Diamante de Porter.

En resumen el objetivo final de la sistemática es que la empresa pueda evaluar sus objetivos y recursos en relación a estas cinco fuerzas que rigen la competencia de su negocio. La estrategia empresarial se debe convertir en “dinámica” pues la fortaleza de la misma se determina por su anticipación a las acciones de la competencia y los cambios que demandan los clientes en el tiempo (la globalización, los adelantos tecnológicos, desregularización de mercados, elevados flujo de información, entre otros factores contribuyen al incremento del ritmo del cambio en cualquier negocio, como directivos, consultores o responsables no deberíamos olvidar estos factores). La anticipación y preparación ante diferentes escenarios que pueden presentarse junto con el aprovechamiento por parte de la empresa de sus factores críticos de éxito (relacionados en gran medida con el análisis de la cadena de valor de la empresa) constituyen las bases de las estrategias empresariales actuales siempre considerando la premisa de que cualquier ventaja que se consiga por parte de una organización es meramente temporal.

“Estrategia consiste en tomar decisiones, ventajas y desventajas, se trata de elegir deliberadamente ser diferente.”

 Michael E. Porter. Economista, Ingeniero, Profesor y Consultor estratégico empresarial estadounidense.

Autor: José Daniel Blanco Alonso