El Modelo de la Cultura Empresarial de Schein

En 1986 Edgar H. Schein definió la cultura empresarial como un conjunto de supuestos y creencias sobre las cuales las personas basan sus conductas diarias en el desempeño de su trabajo, marcando tres niveles diferenciados: los artefactos, los valores y los supuestos.

Los tres niveles de la cultura organizacional, cuyo fin último es el de comprender el comportamiento de los trabajadores en las empresas, se encuentran perfilados en función del grado de su visualización por parte de un observador externo:

Artefactos (y Creaciones o Normas Compartidas). Representa el nivel más visible y superficial de la empresa y queda perfilado por la estructura y procesos de la organización, incluyendo el ambiente físico y las personas que la integran. Son observables y “tangibles” y permiten el estudio de la cultura de la entidad. Entran dentro de este grupo la arquitectura, mobiliario, equipos de trabajo, vestuario del personal, patrones de comportamientos, modelos de documentos y registros, lenguaje, símbolos visibles, estilo, procesos de trabajo, etc.). Muestra las manifestaciones de la cultura pero no su esencia.

Valores adoptados y Declarados (o Valores Compartidos). Quedan conformados por las creencias que son validadas por un proceso social compartido por los miembros de la organización. Predicen gran parte del comportamiento de los trabajadores aunque en ciertas ocasiones pueden ser contradictorios entre sí (motivo de la existencia de zonas de comportamiento sin explicar). Recogen las reglas y normas de comportamiento, principios sociales, estrategias, objetivos y filosofías con un valor intrínseco. Los valores adaptados son el origen del modo en que se hacen las cosas en la empresa. Representa un mayor conocimiento de la cultura empresarial.

Supuestos básicos (o Supuestos tácticos). Recogen las medidas que han solucionado “problemas” de adaptación externo o integración interna y que por la fuerza de repetición exitosa han sido asumidas por los trabajadores de la empresa de forma automática. Estas actuaciones se convierten de un modo inconsciente como verdaderas o “regladas” por los miembros de la empresa constituyendo ideas, creencias, pensamientos y sentimientos que “mueven” las actuaciones de la entidad y que “dan por sentado” los miembros de la organización (en cierto modo se relacionan con los activos intangibles de la empresa). Los supuestos básicos constituyen la fuente última de los valores adoptados y los artefactos y generalmente son muy difíciles de cambiar introduciendo un grado mínimo de estabilidad en la empresa.

Para Schein la cultura organizacional se encuentra “impresa” por su patrón de supuestos básicos subyacentes*, mientras que los artefactos y los valores representan sus manifestaciones más visibles.

Nota*. Este punto es muy relevante para todos aquellos que desarrollamos trabajos como consultores cuando revisamos el funcionamiento de una empresa o proceso determinado para obtener información y nos encontramos con la famosa frase de “no sé, aquí las cosas siempre se han hecho así”. Por otro lado con la nueva edición de la ISO 9001:2015 lo que nos dedicamos a temas de calidad deberemos tener en cuenta la cultura empresarial de la entidad en el desarrollo y evolución de dichos sistemas. También es relevante el enfoque de Hofstede y sus Dimensiones Culturales.

 

El Modelo de la Cultura Empresarial de Schein II

La “definición” de Schein incluye las dos principales funciones que debe cumplir la cultura en una empresa: la adaptación externa y la integración interna. La cultura debe permitir a la organización resolver los problemas que se presentan de modo que le permita “sobrevivir” y actuar en su mercado (ver artículo de Las Cinco Fuerzas de Porter para observar la relación de la empresa con su entorno) y al mismo tiempo debe “ayudar” a la integración de los miembros de la organización (esta situación se logra cuando los trabajadores conocen qué es lo que deben hacer y qué es lo que se espera de ellos, recomiendo mi artículo de Mapas Estratégicos donde los recursos humanos se sitúan como fuente del desarrollo de las estrategias empresariales). La cultura organizacional delimita las reglas que deben seguir los trabajadores de una empresa sirviendo de guía para su comportamiento contemplando todos los valores e ideales bajo los cuales todos los componentes de una organización actúan y se sienten integrados (est aspectos es fundamental, pues el alineamiento de las capacidades y motivaciones del trabajador con los valores de la empresa son vitales para garantizar un correcto desempeño del trabajo: ver artículo de Las Ocho Anclas de Schein).

Los valores que “empapan” la cultura de una empresa en gran medida vienen predeterminados por el carácter de su propia Dirección y su liderazgo, sin embargo también existen “factores” que son adoptados por las características, experiencias, educación, costumbres y moral de los empleados que conforman la entidad.

Kotter y Hesket trataron de definir los factores de éxito que hacen que algunas empresas tengan mayor éxito que otras bajo la premisa que conseguir aislar dichas variables daría a las compañías la capacidad de revisar y mejorar su cultura empresarial. Identificaron dos niveles en la cultura: uno visible donde están los estilos y patrones de conducta de los empleados y otro invisible donde se sitúan los valores compartidos y los supuestos que han sostenido la empresa a lo largo del tiempo. Estos autores argumentan que cambios en el nivel visible pueden conducir, con el tiempo, a un cambio en las creencias y valores de la empresa.

A partir de la década de los ´90 las definiciones de la cultura empresarial hacen énfasis en el aprendizaje del sistema de valores compartidos por la organización (traducidos en muchas ocasiones a su código ético) considerando que cuando éstos son puestos en común por sus componentes fortalecen la cultura de la entidad de modo que “culturas fuertes” acompañan el logro de los objetivos de empresa deseados al dar una mayor “consistencia” en la toma de decisiones por parte de la Dirección*.

Observación*. Sathe (1983) defendió que en ocasiones una cultura empresarial fuerte puede ser una debilidad cuando no satisface las necesidades de sus integrantes (integración interna) o de la organización en el contexto del ambiente en el que opera (adaptación al entorno) perdiendo en estas circunstancias su cometido y razón de ser.

La cultura organizativa o empresarial se constituye como elemento clave empresarial con un impacto significativo en el desempeño económico de la empresa a largo plazo, siendo un factor relevante para generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo y que contribuye al éxito o fracaso de cualquier negocio.

“La cultura organizacional es el pegamento que sostiene a una empresa junta.”

Peter Dahler-Larsen, profesor danés autor de The Evaluation Society.

Autor: José Daniel Blanco Alonso

El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter

El Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter

Considerado como uno de los mejores modelos estratégicos de gestión para analizar un determinado sector o mercado mediante la observación del grado de competencia y situación general con el objetivo de determinar estrategias empresariales que aprovechen las oportunidades y hagan frente a las amenazas.

Desarrollado por Michael E. Porter en 1980, en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, establece un marco de referencia para determinar el nivel de competencia en un determinado negocio o sector mediante la valoración de la intensidad de rivalidad existente y la delimitación de su “atractivo” en relación a las oportunidades de inversión y rentabilidad.

Las cinco fuerzas de Porter abarcan tres fuerzas de competencia horizontal: amenaza de productos sustitutos, amenaza de nuevos competidores y la rivalidad entre competidores, e incluyen dos fuerzas de competencia vertical: el poder de negociación de los proveedores y el poder de negociación de los clientes. Estas cinco fuerzas operan en un entorno “cercano” a la empresa y afectan a la habilidad de ésta para satisfacer las necesidades de sus clientes, generar rentabilidad y conseguir una buena ventaja competitiva*. Su desarrollo se muestra en los siguientes puntos.

Observación*. El modelo de Porter consideran una visión hacia el exterior de la organización con el fin de determina la mejor estrategia seguir para ganar competitividad. La "cruz" de este modelo sería el planteamiento de acciones estratégicas mediante la consideración de los propios recursos y capacidades de la organización. 

1.    Rivalidad entre competidores

Considerada como el factor más fuerte de los cinco. Se corresponde con la intensidad de la competencia entre las organizaciones existentes en un negocio ofreciendo el mismo tipo de producto o servicio (muchos consideran esta fuerza como una conclusión lógica de las otras cuatro al encontrarse netamente condicionada por ellas y representando con fuerza uno de los lados del Triángulo Estratégico de Ohmae). Generalmente su incremento se interpreta como una elevada gran cantidad de estrategias con objeto de superar a los rivales aprovechando todas las debilidades existentes entre ellos así como las reacciones que realicen los competidores ante nuevas estrategias o acciones.

Esta rivalidad tiende a incrementarse a medida que la competencia en un sector se eleva y las empresas se equiparan en tamaño y capacidad. Se observa también que se produce una menor diferenciación de productos o servicios y que los clientes tienen más facilidad para cambiar de marcas (siendo generalmente elevado número de productos sustitutivos) lo que suele conllevar a una reducción de precios como estrategia competitiva muy habitual*.

Nota*. Una característica de la fuerte rivalidad suele presentarse en productos perecederos.

Cuando la competencia en un negocio alcanza cotas muy elevadas las potenciales ganancias en el sector decrecen haciéndolo menos atractivo para el ingreso de nuevos competidores. Esta afirmación ha refrendado la necesidad en las empresas de la innovación y la llamada búsqueda de Océanos Azules o la aplicación de la diversificación recogida en la Matriz de Ansoff, donde el factor competencia pasa a "ser secundario".

El análisis de la rivalidad permite a la empresa conocer sus ventajas competitivas en relación a sus competidores y plantear estrategias para desarrollar dichas ventajas.

2.    Amenaza de entrada de nuevos competidores

Se refiere a la entrada potencial en el negocio de empresas que ofrecen nuestro mismo tipo de producto o servicio. Esta posible entrada de competencia depende de la fuerza de las llamadas “barreras de entrada”:

-      Necesidad de lograr rápidamente economías de escala.

-      Necesidad de obtener tecnología y conocimiento especializado.

-      La falta de experiencia.

-      Una fuerte lealtad del consumido hacia determinadas marcas.

-      Elevadas necesidades de capital.

-      Falta de canales adecuados de distribución.

-      Políticas reguladoras gubernamentales.

-      Existencia de barreras arancelarias.

-      Falta de acceso a materias primas.

-      Existencia de patentes.

-      Saturación del mercado.

De cualquier modo en algunas ocasiones y gracias a productos o servicios de mayor calidad, precios más bajos y mejor publicidad ciertas empresas consiguen entrar en un sector. El análisis de la amenaza de la potencial nueva competencia nos permite adoptar estrategias que fortalezcan las barreras de entrada o fortalecer nuestra situación en el mercado.

3.    Amenaza de ingreso de productos sustitutivos

En este caso el riesgo se centra en la entrada de artículos o servicios alternativos (se debe recordar que un producto o servicio sustitutivo efectúa una función idéntica o similar al producto o servicio de un negocio pero de un modo diferente rozando o entrando de lleno en la llamada "innovación disruptiva") a los ya existentes en el mercado (recordar por ejemplo la entrada del los libros digitales como sustituto del formato clásico del libro o los diarios publicados en internet como competencia sustitutiva a la prensa escrita).

Esta amenaza conlleva el establecimiento de un límite al precio que se puede cobrar por el producto ya existente en el mercado pues la superación de este valor “empuja” a los clientes al empleo del producto sustitutivo (este factor es mucho más fuerte en los casos en los que prácticamente el precio es cero para el producto sustitutivo). La entrada de productos sustitutivos es más fácil en un mercado cuando:

-      Sus precios son más bajos a los productos o servicios existentes.

-      Existe muy poca publicidad de los productos o servicios establecidos.

-      Se observa muy poca lealtad de los clientes.

-    El costo de cambiar de un producto o servicio establecido a uno sustitutivo es bajo para el consumidor.

Las estrategias generalmente adoptadas se enfocan a acciones que nos permitan competir con este tipo de productos.

4.    Poder de negociación de los proveedores

Determina la fuerza que poseen los proveedores y subcontratistas (cada vez más relevantes en las empresas: ver artículo de La Organización Trébol) para elevar los precios de sus productos o servicios (generalmente esta “amenaza” se impone como consecuencia del grado de concentración del artículo o servicio que suministran o prestan, las características especiales del producto o servicio prestado o por el impacto de sus productos o servicios en el coste de nuestro negocio). Lógicamente dicho poder viene determinado por su propio mercando de modo que a menor cantidad de proveedores más elevado es su nivel de negociación. Este grado de negociación de los proveedores tiene a incrementarse cuando:

-      Las materias primas sustitutivas sean escasas.

-      El coste de cambiar de materia prima es elevado.

-      La realización de compras de poco volumen.

Considerando este factor la formación de las estrategias de la empresa se enfocan a la reducción del poder de negociación del proveedor con vistas a conseguir mejores condiciones en sus artículos o servicios.

5.    Poder de negociación de los consumidores

Este punto recoge la “potencia” con las que cuentan los clientes de un negocio o sector para la obtención de buenos precios y condiciones.

Generalmente la menor cantidad de clientes eleva su capacidad de negociación pues al no existir una fuerte demanda los clientes pueden reclamar precios más bajos y mejores condiciones. Por otro lado la existencia de muchos proveedores también eleva la capacidad de negociación del cliente pues éstos tienen una mayor posibilidad de cambiar de proveedor. Además el poder de negociación de los consumidores se eleva cuando:

-      No existe diferenciación en los productos o servicios.

-      Los clientes compran en volumen.

-   Los consumidores pueden fácilmente cambiar a marcas competidores o productos o servicios sustitutivos.

-      Los vendedores se enfrentan a una reducción de la demanda.

Las estrategias empresariales que se adoptan se suelen enfocar a reducir su capacidad de negociación y recoger una mayor fidelidad a nuestro producto o servicio.

La combinación de las fuerzas expuestas determinan las potenciales estrategias generales a seguir por parte de una entidad siempre teniendo en cuenta su capacidad de maniobra y los recursos con los que cuenta:

Relación entre las Cinco Fuerzas y las Estrategias más comunes.

Observación*. ¿Una sexta fuerza?. Algunos textos describen una sexta fuerza: el gobierno, como complemento del modelo de Porter, considerándose dos aspectos relevantes: su influencia es directa al intervenir regulatoriamente en el mercado y su capacidad potencial convertirse en competencia considerando los servicios públicos que desarrolla, compitiendo en muchos sectores con empresas privadas.

La comprensión de estas fuerzas “revela” la rentabilidad de un negocio a lo largo del tiempo ofreciendo un modelo para anticiparnos e influir en el mercado mediante la adopción de una estrategia adecuada. La estructura “saludable” así como una buena Cultura Empresarial de una entidad también es necesaria para el desarrollo de una estrategia empresarial efectiva que generalmente prima una diferenciación del artículo o servicio de cara a conseguir una mayor aceptación del cliente. El modelo ayuda a las organizaciones a focalizar sus estrategias* en el mercado anticipándonos y adaptándonos a sus circunstancias cambiantes considerando como principal activo la necesidad de estar informado de la evolución de dicho mercado.

Nota* Como complemento recomiendo la lectura de mi artículo Las Cuatro Estrategias de Gestión, el desarrollo del Mapa Estratégico por Norton y Kaplan, Las Tres Disciplinas de Valor de Treacy y Wiersema, el Análisis PEST, el Reloj Estratégico (Bowman) y por su puesto El Diamante de Porter.

En resumen el objetivo final de la sistemática es que la empresa pueda evaluar sus objetivos y recursos en relación a estas cinco fuerzas que rigen la competencia de su negocio. La estrategia empresarial se debe convertir en “dinámica” pues la fortaleza de la misma se determina por su anticipación a las acciones de la competencia y los cambios que demandan los clientes en el tiempo (la globalización, los adelantos tecnológicos, desregularización de mercados, elevados flujo de información, entre otros factores contribuyen al incremento del ritmo del cambio en cualquier negocio, como directivos, consultores o responsables no deberíamos olvidar estos factores). La anticipación y preparación ante diferentes escenarios que pueden presentarse junto con el aprovechamiento por parte de la empresa de sus factores críticos de éxito (relacionados en gran medida con el análisis de la cadena de valor de la empresa) constituyen las bases de las estrategias empresariales actuales siempre considerando la premisa de que cualquier ventaja que se consiga por parte de una organización es meramente temporal.

“Estrategia consiste en tomar decisiones, ventajas y desventajas, se trata de elegir deliberadamente ser diferente.”

 Michael E. Porter. Economista, Ingeniero, Profesor y Consultor estratégico empresarial estadounidense.

Autor: José Daniel Blanco Alonso

La Organización Trébol

Concepto empresarial “acuñado” Charles Handy* al considerar como activo más relevante y basado en la distribución de las tareas de la empresa entre tres grupos relevantes de “actores” principales con diferentes expectativas y recompensados de un modo diverso.

Nota*. El concepto fue desarrollado por Handy en su libro “La Edad de la Insensatez” (Age of Unreason) a principios de los años ´90.

La Organización Trébol se puede definir como un núcleo de directivos y trabajadores esenciales apoyados por grupos de colaboradores o subcontratistas externos y con el apoyo de personal a tiempo parcial. El “guión” de esta distribución se basa en la realización por parte del núcleo de la empresa de lo “estrictamente indispensable” contar con proveedores externos especializados para tareas menos relevantes o cuyo desarrollo mejora al “colocarla” en manos especializadas además del contar con personal de “refuerzo” para cubrir ciertas necesidades puntuales de la empresa. De este modo se desarrollan tres tipos de empleados y una sola empresa* buscando una mayor eficiencia de la organización y en muchas ocasiones una aceleración de la llamada Curva de la Experiencia.

Observación*. Aunque la Organización en Trébol resulta lógica, su gestión es bastante complicada pues cada “hoja” requiere una gestión diferente en función de la naturaleza de su “ensamble” en la empresa. Por ejemplo la nueva norma ISO 9001:2015 ha evolucionado hacia la consideración del conjunto de partes interesadas en la empresa como punto de partida (o revisión) para la implementación de un Sistema de Gestión de Calidad en las organización al tener que considerar a proveedores, trabajadores, clientes, administraciones, etc.

Puedes también escuchar este artículo en Spotify:

 

Actualmente este modelo de negocio no nos es muy desconocido (aunque no reparamos en él, y deberíamos pues se considera el modelo más eficaz en el desarrollo de la llamada nueva estrategia) y continuamente observamos (especialmente en las grandes corporaciones) diseños empresariales donde en mayor o menor medida tenemos la participación activa de colaboradores* y de los propios clientes, sin embargo a principios de los años ´90, donde las entidades generalmente abarcaban bajo su paraguas toda su línea de trabajo, constituyó una autentica predicción.

Consideración*. Trabajos como el mío de consultor, actividades formativas que se efectúan en las entidades, servicios de asesoría fiscal y laboral así como ciertas actividades como pueden ser la distribución, el mantenimiento de la infraestructura informática e incluso en algunas ocasiones parte de la fuerza de ventas son actividades donde el contar con proveedores y colaboradores es una práctica habitual por parte de las empresas. Recomiendo también ver mi artículo La Estructura de las Organizaciones -Mintzberg-).

La “distribución” de las “Hojas del Trébol” se muestra en la siguiente figura:

La Organización Trébol II

-        La primera hoja la constituyen los directivos y trabajadores principales de la organización y que abarca el núcleo profesional de la misma. Esta hoja la representa el llamado “core business” de la entidad siendo el grupo más selecto, más competente, más reducido (en muchas entidades) y el más productivo. Lógicamente marcan la estrategia general de la compañía al manejar todas las competencias y procesos claves de la entidad.

-      La segunda hoja viene conformada por el apoyo de las empresas y autónomos contratados para llevar a cabo aquellas actividades o procesos que no efectúa la empresa mediante su propio personal es el llamado “margen contractual”. En muchas ocasiones desarrollan un trabajo más especializado que es desarrollado por el proveedor con una mayor competitividad elevando la eficiencia de las operaciones y evitando las rigideces de la entidad (inicialmente estos trabajos se desarrollaban para actividades consideradas no esenciales por el núcleo central, sin embargo actualmente existen empresas que externalizan en manos de profesionales procesos relevantes con objeto de mantener alta su efectividad y acceder continuamente a conocimientos y desarrollos interesantes).

-      La tercera hoja queda representada por el personal temporal (o como complemento a tiempo parcial) que contrata la empresa para superación de “picos de trabajo”, sustituciones de personal, etc. Representa una “fuerza de trabajo flexible” empleada por la empresa en función de las necesidades de producción o prestación de servicio y con una visión más a corto plazo sin el compromiso del grupo principal.

-     Finalmente este tipo de organizaciones han evolucionado en los últimos años incluyendo una cuarta hoja determinada por los propios clientes de la empresa bajo la situación de que una parte del trabajo sea efectuada por ellos: autoservicios, cajeros automáticos, banca telefónica, montaje de muebles, etc., es el llamado “do it yoursef” (hágalo usted mismo), lo que supone también un ahorro en el precio del producto final de cara al cliente.

La estructura del modelo trébol conlleva las siguientes ventajas:

-    Mejora el desarrollo de las competencias centrales del núcleo central de la organización priorizando la innovación y desarrollo de sus áreas centrales de trabajo y focaliza el control en el “saber hacer” de la entidad.

-        Externaliza las funciones “no esenciales” (o con menor desarrollo o capacidad de controlar) a proveedores externos mejor capacitados lo que redunda tanto en un menor coste para la entidad y cuyo desempeño suele realizarse de un modo más eficiente (aspecto también defendido por Kenichi Ohmae en su Triángulo Estratégico).

-    Conlleva a un diseño más horizontal de las organizaciones lo cual conlleva a una mayor ventaja competitiva al flexibilizar y agilizar la toma de decisiones al reducir su número de “escalones” y además encontrarse centrada en su actividad principal.

-       Promueve una mayor agilidad en el desarrollo de los trabajos y servicios a los clientes como consecuencia de la mayor adaptabilidad en la gestión de los recursos internos y externos a las demandas del mercado, clientes y acciones internas dentro de la entidad (vacaciones, ciclos de producción, etc.)

-      Garantiza el acceso por parte de la empresa a habilidades* y formas de trabajo diferentes (especialmente a los Trabajadores de Conocimiento definidos por Drucker) y con mayor valor añadido y mayor "contexto creativo" en sus contactos con sus colaboradores de un modo rentable y asequible a la entidad. Esta información redunda en conocimientos y actuaciones que influyen (y condicionan) el futuro de la empresa (ayudando a gestionar el cambio y la innovación así como su inercia) y la sitúan cerca de acciones que conduzcan a estrategias de búsqueda de los llamados Océanos Azules.

Observación*. El acceso a conocimientos y habilidades es una punto vital en el desarrollo de las llamadas estrategias basadas en recursos y capacidades.

Por otro lado la gestión de un modelo en trébol obliga a la Dirección de la empresa a modificar su manera de gestionar y liderar el trabajo pues los diferentes “actores” funcionan de un modo distinto (la búsqueda de la llamada por Porter "compatibilidad estratégica" es prioritaria). La independencia y adaptación al modelo de trabajo de los colaboradores suele ser “complicada” en algunas ocasiones de asumir por el “corazón” de la empresa y la gestión del personal temporal o a tiempo parcial en muchos casos constituye una asignatura pendiente a “encajar” en la empresa. Por último la “entrada” del cliente en el trabajo se puede efectuar bajo una serie de condiciones que no en todas las ocasiones puede realizarse (debiendo ver el cliente una ventaja en su participación).

“El azar trae oportunidades, si sabemos mirar.”

Charles Handy autor y pensador irlandés especializado en gestión empresarial.

Autor: José Daniel Blanco Alonso