La vigencia de los clásicos: Aplicando a W. Edwards Deming y Peter Drucker en entornos ágiles

En el actual ecosistema empresarial, dominado por la disrupción tecnológica, la volatilidad de los mercados y la exigencia de respuestas inmediatas, parece que solo hay espacio para lo novedoso. Conceptos como Agile, Scrum, Lean Startup o la transformación digital acaparan las portadas de las revistas de management y las reuniones de planificación estratégica de la Alta Dirección. Existe una tendencia generalizada a pensar que las metodologías nacidas en el siglo XXI son las únicas capaces de dar respuesta a los retos del siglo XXI. Sin embargo, cuando rascamos la superficie de estas metodologías "modernas" y analizamos por qué algunas organizaciones fracasan estrepitosamente al implementarlas, descubrimos una verdad incómoda: han olvidado los cimientos.

La agilidad empresarial no surge por generación espontánea al adoptar un nuevo vocabulario o al llenar las paredes de las oficinas con notas adhesivas de colores. La verdadera agilidad —esa que permite a una empresa pivotar su estrategia sin perder el control de la calidad, ni sacrificar su rentabilidad— se asienta sobre principios de gestión sólidos y universales. Es aquí donde la sabiduría de los grandes clásicos del management, figuras insustituibles como W. Edwards Deming y Peter Drucker, cobra hoy más vigencia que nunca. Lejos de estar obsoletos, sus postulados son el motor invisible que hace que los entornos ágiles realmente funcionen.

A lo largo de este artículo, vamos a desgranar cómo las bases establecidas por estos dos titanes de la calidad y la estrategia corporativa no solo siguen vivas, sino que son el mapa de ruta indispensable para cualquier Sistema de Gestión moderno que aspire a la excelencia operativa.

El espejismo de la velocidad sin dirección

Antes de sumergirnos en los clásicos, es vital definir un problema endémico en la gestión contemporánea: la confusión entre velocidad y agilidad. Muchas organizaciones, en su afán por ser "ágiles", desmantelan procesos, desprecian la estandarización y diluyen las responsabilidades, argumentando que la burocracia ralentiza la innovación. El resultado es a menudo un caos reactivo, donde se apagan incendios a gran velocidad, pero sin un rumbo estratégico claro.

La agilidad corporativa real se define como la capacidad de una organización para adaptarse rápidamente a los cambios del entorno, manteniendo o mejorando su entrega de valor al cliente. Y para entregar valor de forma sostenida, se necesita un sistema. Aquí es donde los sistemas de gestión (como los basados en las normas ISO 9001, ISO 14001 o ISO 45001) no actúan como frenos, sino como raíles de alta velocidad. Y esos raíles fueron forjados, en gran medida, por el pensamiento de W. Edwards Deming.

W. Edwards Deming: El Ciclo PDCA como el verdadero corazón del 'Agile'

Cuando hablamos de Deming, es inevitable pensar en la revolución de la calidad total en Japón tras la Segunda Guerra Mundial. A menudo se le asocia con entornos industriales y cadenas de montaje tradicionales. Sin embargo, su enfoque sistémico es asombrosamente contemporáneo.

El ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act o Planificar-Hacer-Verificar-Actuar), popularizado por Deming (aunque originado por su mentor Walter A. Shewhart), es la estructura subyacente de cualquier metodología ágil actual. Si analizamos un Sprint en el marco de trabajo Scrum, ¿qué estamos viendo realmente?

1.    Planificar (Plan - Sprint Planning): Se establecen los objetivos a corto plazo y los procesos necesarios para entregar resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización.

2.    Hacer (Do - Ejecución del Sprint): Se implementan los procesos a pequeña escala o en un entorno controlado.

3.    Verificar (Check - Sprint Review): Se realiza el seguimiento y la medición de los procesos y los productos respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos, informando sobre los resultados.

4.    Actuar (Act - Sprint Retrospective): Se toman acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos.

Deming enseñó que la calidad no se inspecciona al final del proceso; la calidad se construye desde el diseño. Este es exactamente el mismo principio que rige las prácticas de Integración Continua (CI) y Entrega Continua (CD) en el desarrollo de software hoy en día, donde los errores se detectan y corrigen en el momento de la creación.

Además, en sus célebres "14 puntos para la dirección", Deming subrayó la necesidad de "derribar las barreras entre departamentos". En el lenguaje actual, esto es lo que llamamos romper los "silos corporativos" para crear equipos multidisciplinares (squads), una de las premisas fundamentales de la agilidad. Deming entendió hace décadas que la optimización local (que un departamento funcione perfectamente a costa de otros) destruye el sistema global. En un entorno ágil, la visión sistémica de Deming es el único antídoto contra la fragmentación organizacional.

Otro aspecto crucial de la filosofía de Deming es su visión sobre la variabilidad y el liderazgo. Deming afirmaba que el 94% de los problemas en la empresa son atribuibles al sistema (responsabilidad de la dirección) y solo un 6% a causas especiales o a los trabajadores. En un entorno que busca ser ágil, si la alta dirección no proporciona las herramientas, el contexto, la cultura y el sistema adecuado, exigir a los equipos que sean "ágiles" y trabajen con "calidad" es, como diría Deming, un esfuerzo inútil que solo genera frustración.

Peter Drucker: El "Trabajador del Conocimiento" en el centro de la estrategia

Si Deming nos proporciona la mecánica de la mejora continua y el pensamiento sistémico, Peter Drucker nos otorga la brújula estratégica y el enfoque en el capital humano. Considerado el padre del management moderno, Drucker anticipó con asombrosa precisión el tipo de economía y de trabajador que dominaría el siglo XXI.

En 1959, Drucker acuñó el término "trabajador del conocimiento" (knowledge worker). Argumentó que, en el futuro, el activo más valioso de una institución no sería su maquinaria ni sus procesos industriales, sino las mentes de sus empleados; personas cuyo valor radica en lo que saben y en su capacidad para aplicar ese conocimiento en la resolución de problemas complejos.

Hoy, los equipos ágiles están compuestos íntegramente por trabajadores del conocimiento: desarrolladores, consultores, analistas de datos, ingenieros y estrategas. Drucker advirtió hace medio siglo que a un trabajador del conocimiento no se le puede dirigir con las técnicas de mando y control del taylorismo industrial. No se les puede decir cómo hacer su trabajo, porque, por definición, ellos deben saber más sobre su especialidad que sus propios jefes.

Esta premisa es la base del liderazgo ágil. El Manifiesto Ágil prioriza a "los individuos y sus interacciones sobre los procesos y las herramientas". Drucker fue pionero en defender la descentralización de la toma de decisiones y el empoderamiento (el famoso empowerment). Para que una organización responda con rapidez a los cambios del mercado, las decisiones deben tomarse lo más cerca posible de la acción, por las personas que poseen el conocimiento directo de la situación.

Además, Drucker nos dejó el concepto de la Dirección por Objetivos (MBO - Management by Objectives). Aunque la aplicación inicial de esta herramienta sufrió derivaciones burocráticas en muchas empresas, su esencia original es la base de sistemas modernos de alineación estratégica como los OKR (Objectives and Key Results), utilizados hoy por los gigantes tecnológicos. La idea de Drucker era clara: definir el "qué" (el objetivo estratégico corporativo) y dejar que los trabajadores del conocimiento determinen el "cómo" (la táctica y la ejecución). Esta autonomía alineada es el santo grial de la agilidad.

Por último, en términos de estrategia corporativa, Drucker diferenciaba drásticamente entre eficiencia ("hacer las cosas bien") y efectividad ("hacer las cosas correctas"). En entornos ágiles, es muy fácil caer en la trampa de la eficiencia pura: completar muchos sprints, lanzar muchas funcionalidades, realizar muchas auditorías en tiempo récord. Pero si esas acciones no están alineadas con la estrategia de negocio y no aportan valor real al cliente, son un desperdicio. Drucker nos recuerda permanentemente que "no hay nada tan inútil como hacer con gran eficiencia algo que no debería haberse hecho en absoluto".

La Sinergia: Calidad, Estrategia y Agilidad en el Sistema de Gestión

Al integrar el rigor sistémico de Deming con la visión estratégica y humana de Drucker, obtenemos un marco de referencia robusto para liderar en tiempos de incertidumbre. La agilidad, despojada de estas bases, es solo un movimiento errático.

Para los profesionales que nos dedicamos a la consultoría, auditoría y desarrollo de Sistemas de Gestión, esto tiene implicaciones profundamente prácticas. Cuando implementamos o auditamos una norma ISO 9001 (Calidad), ISO 14001 (Medio Ambiente) o ISO 27001 (Seguridad de la Información), no estamos —o no deberíamos estar— creando burocracia estática. El famoso "Contexto de la Organización" y el "Liderazgo" (Cláusulas 4 y 5 del Anexo SL de las normas ISO) son puramente druckerianos: exigen comprender el entorno, definir una estrategia efectiva y empoderar a las personas. Por su parte, la "Operación", la "Evaluación del Desempeño" y la "Mejora" (Cláusulas 8, 9 y 10) son la cristalización del ciclo de Deming.

Un sistema de gestión bien estructurado es, por naturaleza, el entorno más ágil posible. Proporciona la red de seguridad de la estandarización donde es necesaria (para no reinventar la rueda en procesos críticos) y la libertad estructurada para innovar y mejorar continuamente.

Conclusión a modo de reflexión

En nuestra búsqueda incesante de la próxima gran herramienta metodológica, corremos el riesgo de sufrir amnesia organizativa. Las empresas que logran mantenerse en la cima a lo largo de las décadas no son aquellas que persiguen cada nueva moda de gestión, sino aquellas que entienden y adaptan los principios fundamentales a los nuevos contextos tecnológicos.

W. Edwards Deming y Peter Drucker no escribieron sobre inteligencia artificial, computación en la nube o Scrum, pero cartografiaron de manera magistral el comportamiento de las organizaciones complejas y la psicología del trabajo humano. Volver a leer a los clásicos hoy no es un ejercicio de nostalgia académica, es un imperativo estratégico. Porque, al final del día, la tecnología cambia a velocidad de vértigo, pero la necesidad de liderazgo, de calidad desde el origen y de trabajadores comprometidos y empoderados sigue siendo la verdadera ventaja competitiva inalterable.

«La calidad nunca es un accidente; siempre es el resultado de un esfuerzo de la inteligencia.». John Ruskin, escritor, crítico de arte, sociólogo, artista y reformador social británico. S. XIX.

Autor. Daniel Blanco

 

El Ciclo PDCA como motor de la Mejora Continua en los Sistemas de Gestión de Calidad

El ciclo PDCA (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar), también conocido como ciclo de Deming se trata de una metodología de mejora continua empleada en los sistemas de gestión de calidad con el objetivo de optimizar sus procesos y operaciones, incrementar la satisfacción de los clientes y alcanzar la excelencia operativa

Las cuatro etapas del ciclo PDCA se repiten de manera continua por parte de las organizaciones dentro de su sistema de gestión garantizando la innovación incremental de sus procesos:

 

-  Planificar. Quedan identificados los riesgos y las oportunidades que pueden afectar o aprovecharse por la empresa. Se establecen objetivos claros y medibles generándose u plan de actuación correspondiente para su garantizar su consecución.

 

-      Hacer. Se procede a la implementación del plan de actuación diseñado en la primera etapa. La organización comienza a recopilar información en relación a sus avances y a analizar la información en relación a los resultados que se van consiguiendo.

-      Verificar. Esta tercera etapa garantiza la evaluación de los resultados registrados. Se efectúa una comparativa con los objetivos planteados y el grado de consecución conseguido.

-  Actuar. Considerando los resultados de la etapa precedente se toman las actuaciones correspondientes para corregir las desviaciones o errores que se hayan podido detectar. El proceso enlaza con la primera etapa de planificación.

La aplicación del ciclo de mejora continua en los actuales sistemas de calidad, y en especial los basados en los requisitos de la norma 9001, está directamente relacionado con la dinámica de planteamiento y control de los objetivos de las organizaciones:

 

-      El proceso comienza con la aplicación del enfoque basado en riesgos y su aplicación en el análisis del contexto de la organización y la determinación y valoración de sus riesgos y oportunidades con objeto de planificar los objetivos correspondientes para siguiente periodo anual (planificación).

-     El despliegue de dichos objetivos se efectúa por sus responsables a lo largo del siguiente año (hacer), generalmente aplicando la metodología SMART o variantes de la misma.

-      La organización efectúa un seguimiento periódico (generalmente trimestral o cuatrimestral) de la evolución de las actuaciones planificadas (verificar) durante la cual también se pueden ir efectuando las correcciones correspondientes (actuar).

-     Generalmente a finales del periodo anual se lleva a cabo una revisión general de los objetivos propuestos y se efectúa una revisión del análisis del contexto así como su valoración de los riesgos y oportunidades con el fin de replantear sus actuaciones para el siguiente periodo anual. Tras este nuevo análisis se pueden planificar nuevas actuaciones, “recuperar” objetivos no alcanzados anteriormente, etc., todo dependiendo del análisis de riesgos efectuado y las valoraciones recogidas de los diferentes aspectos analizados.

La aplicación del ciclo de Deming en las empresas conlleva la implementación de la cultura de la mejora continua al incorporar de un modo sistemático la adopción de medidas para la optimización de sus procesos de trabajo, por otro lado eleva la eficacia de la organización dado su enfoque preventivo al incidir en la prevención de errores, reprocesos y optimización de sus flujos de trabajo. Esta sistemática incrementa la calidad de los artículos o servicios desarrollados al focalizarse en la prevención de defectos y priorizar la satisfacción de sus clientes. El proceso desarrolla una mayor competitividad por parte de la entidad al implementar una metodología de trabajo que se convierte en una ventaja competitiva en el mercado donde se desarrolla el negocio como consecuencia de la reducción de costos operativos y una mayor lealtad de los clientes.

En resumen el ciclo PDCA es una herramienta muy potente que ayuda a las organizaciones en su proceso de mejora continua buscando la optimización de sus diferentes procesos. El enfoque sistémico que se aplica eleva la eficiencia operativa y conlleva una mejora en los productos y/o servicios ejecutados por la empresa. Sin embargo su éxito requiere de un compromiso a medio y largo plazo y el apoyo decidido de los líderes de la organización.

"No es suficiente realizar tu mejor esfuerzo; debes saber qué hacer y luego realizar tu mejor esfuerzo". W. Edwards Deming, Consultor estadounidense difusor del concepto de la calidad total

 

Autor. J. Daniel Blanco

 

 

Peter Drucker: El Padre de la Gestión Moderna

Peter Drucker es considerado por muchos como el padre de la gestión moderna. Revolucionó el modo en que las empresas trabajan y de cómo sus líderes dirigen, así como sus ideas, principios y valores. Sus principios, a pesar de ser formulados en un entorno empresarial bastante diferente al actual, continúan siendo muy relevantes y permanecen totalmente vigentes.

En los siguientes puntos, repasaremos los principios fundamentales de la gestión según Drucker así como sus implicaciones para las organizaciones actuales.

-       El Cliente como centro del negocio. Drucker defendió que el propósito fundamental de cualquier organización es la creación de un cliente, lo que conlleva no sólo satisfacer sus necesidades actuales, sin también anticiparse a sus futuras que puedan presentarse. La orientación al cliente debe llegar a todos las áreas e integrantes de la entidad.

 

-       La importancia de la Innovación. En este punto se resalta que no se trata de un departamento, sino de un proceso que debería estar integrado en la totalidad de la empresa. El desarrollo de la innovación y la mejora continua por parte de las organizaciones es considerado como la única “defensa” efectiva contra la obsolescencia.

-      La Gestión por Objetivos. Concepto desarrollado y popularizado por Drucker y que implica que los trabajadores de la organización deben desarrollar sus tareas hacia metas claras y específicas que se encuentren alineadas con la estrategia general de la empresa. La  aplicación de la Gestión por Objetivos, en las organizaciones, fomenta la autonomía del trabajador y refuerza su responsabilidad hacia el trabajo bien ejecutado.

-   El Desempeño Individual. Considerado por Drucker como el pilar básico para el desempeño organizacional. Los líderes de la organización deben identificar y desarrollar el talento de sus trabajadores, proporcionándoles los medios y el apoyo necesarios para conseguir alcanzar su máximo potencial.

-       El desarrollo de la Cultura Organizacional como aspecto relevante para garantizar el éxito de la empresa en el largo plazo. La cultura se basa en la generación de valores compartidos, confianza y respeto entre los trabajadores incide en la motivación de los empleados y constituye un pilar fundamental para la mejora del desempeño de la entidad.

-      La defensa de la Eficacia frente a la Eficiencia. Drucker efectuó una diferenciación clara entre ambos aspectos. La eficiencia queda referida a realizar las operaciones bien, mientras que la eficacia se centra en llevar a cabo las acciones correctas. Los líderes empresariales deben tener como objetivo buscar un equilibrio entre ambas definiciones.

-       El importante papel del Líder. En este punto se defiende que este papel ha sufrido una evolución en los últimos años. El liderazgo moderno debe ser visionario y capaz de generar inspiración al personal. Debe crear un sentido de propósito y tiene como misión principal ser “un servidor” de sus equipos de trabajo con el fin de facilitar el trabajo de los demás.

Los principios de Peter Drucker continúan teniendo una fuerte relevancia en el mundo empresarial actual caracterizado por la globalización, el poder de la tecnología y la elevada complejidad. De un modo inevitable las organizaciones actuales deben:

 

-     Tener capacidad de adaptación, con la mayor rapidez posible, a los cambios del mercado y su entorno empresarial.

-       Emplear la tecnología como una herramienta vital, para mejorar la eficiencia y la eficacia de sus sistemas y procesos operativos.

-     Desarrollar su capital humano, ya que el talento se posiciona como el activo más valioso en cualquier entidad.

-       Resaltar la importancia de le ética empresarial, la cual es más importante que nunca, al tener el deber de operar de un modo responsable y transparente.

 

El legado de Drucker es enorme. Sus ideas han influenciado, y continúan haciéndolo, a generaciones de líderes empresariales. Pese a que el mundo ha ido cambiando desde sus primeras publicaciones su directrices fundamentales continúan siendo totalmente válidas. La correcta aplicación de sus principios en cualquier entidad ayuda a ésta a alcanzar un mayor éxito y crear un impacto positivo en la sociedad, sus líderes pueden crear organizaciones más fuertes, más resilentes y más exitosas.

 

“La única cosa que conocemos con certeza sobre el futuro es que será diferente”. Peter F. Drucker, experto austriaco en gestión empresarial.

 

Autor. J. Daniel Blanco

 

 

La Casa de Cristal y la Gestión de la Calidad

El concepto de la Casa de Cristal se propuso a principios del siglo XX por Ivy Lee y está basado en la transparencia total. Forma parte de la disciplina de Relaciones Públicas* cuya relevancia actual es clave en el desarrollo de muchas organizaciones al promover aspectos claves como la confianza y la buena imagen empresarial. Lógicamente el término está íntimamente ligado a la arquitectura y la búsqueda de flexibilidad al permitir que los límites entre el interior y el exterior queden difuminados creando una integración del objeto con su entorno.

Nota*. El término se menciona por primera vez en 1882, cuando el abogado Dorman Eaton presentó una conferencia titulada “Las relaciones públicas y el deber de la profesión legal” en Yale.

Como consultor de estrategia y calidad considero que su relevancia es clave dentro de la dinámica de gestión de los sistemas de gestión de calidad en las organizaciones y más desde la “apertura” de los mismos al exterior con la versión del año 2015 de la norma 9001 por la cual la organización debe considerar dentro del ámbito de la calidad las necesidades y expectativas de sus partes interesadas y por ende la oportunidad que se genera de “vinculación” con sus proveedores, personal, clientes y demás grupos de interés relevantes. Todos estos requisitos se pueden considerar que entran de lleno en la gestión de las relaciones públicas de las organizaciones.

Ivy Ledbetter Lee se considera como el principal pionero en el campo de las relaciones públicas y la publicidad en los Estados Unidos de principios del siglo XX. Lee trabajó con grandes compañías de su época como la Standar Oil Company, l a Pennsylvania Rail Road o la Cruz Roja Americana. En el año 1906 desarrollo la llamada “Declaración de Principios” donde estableció la idea de que los profesionales vinculados a las relaciones públicas tienen una responsabilidad más allá de sus obligaciones con los clientes. En relación a este punto y en el mismo año tras el accidente ferroviario ocurrido en Atlantic City, Lee redactó lo que se considera el primer comunicado de prensa informando a los periodistas de la información que manejaba la organización de modo que se conociera de primera mano por parte del público antes que por otros medios.

La Casa de Cristal se basa en varios principios clave: la transparencia, la comunicación abierta y la responsabilidad hacia el público. Su desarrollo se enmarca dentro de las Relaciones Púbicas que como disciplina estratégica de las empresas ha ido evolucionando a lo largo de los últimos años.

Mediante la primera las organizaciones deben trabajar de un modo claro mostrando a todas sus partes interesadas las actividades que efectúan. En este punto la honestidad es fundamental siendo un punto de apoyo para que las empresas generen confianza y una buena imagen. Por su parte el principio de comunicación abierta conlleva generar y mantener líneas de comunicación con los diversos actores interesados en la organización de modo que se informe de sus actuaciones y “abra” oportunidades de intercambio, siendo uno  de sus objetivos generar la fidelización a la marca empresarial. Por último se encuentra la responsabilidad hacia el público, entendiendo que este aspecto se amplía hacia la sociedad en general y los grupos de interés debiendo comunicarse la verdad de los hechos un modo claro.

Debemos considerar que, dentro del contexto empresarial, la Casa de Cristal se vincula mantener y trabajar los siguientes conceptos:

 

·     Transparencia empresarial. Se debe mantener la claridad en las acciones, políticas y objetivos planteados por parte de la organización. Los métodos de trabajo y la información relacionada en relación a las prácticas comerciales, impactos ambientales y actuaciones en relación a responsabilidad social deben ser compartidas.

 

·      Comunicación efectiva. El mantenimiento de “canales” de información con los grupos de interés clave en el desempeño de la entidad es un punto relevante. La gestión de los comunicados, la realización de eventos corporativos, el trabajo efectuado en redes sociales, prensa, etc. debe alinearse con el “espíritu” de transparencia de la organización.

 

·     Gestión de Crisis. Los momentos complicados o difíciles es un punto que tarde o temprano todas las organizaciones tienen que “capear”. El enfrentarse a los problemas de un modo honesto, asumiendo la responsabilidad correspondiente y siendo claros y abiertos en la toma de decisiones forma parte de la aplicación del concepto de la Casa de Cristal.

En este punto debemos tener en cuenta la diferencia existente entre el marketing y las relaciones públicas. Mientras el primero se centra en los productos o servicios de la organización, las segundas se enfocan en la imagen general de la empresa. El objetivo principal del marketing es la elevación de las ventas mediante la búsqueda de estrategias para posicionar y promover sus artículos ante sus clientes mientras que las relaciones públicas busca crear y mantener una reputación positiva a largo plazo. Observamos que el marketing se dirige a los consumidores y que las relaciones públicas intentan crear una opinión favorable en torno a la marca de todos sus grupos de interés.

Considerando que la filosofía de los actuales Sistemas de Gestión de la Calidad en la mejora continua (ciclo de Deming) de sus diferentes procesos operativos integrando en su estrategia las opiniones y necesidades de sus partes interesadas la generación de una opinión favorable hace nuestra organización y sus actividades se convierte en un pilar esencial dentro del mercado del siglo XXI y enmarcado dentro de ésta dinámica la gestión correcta de las relaciones públicas se convierte en indispensable.

Reseñarse que muchos consideran La Casa de Cristal como uno de los principios esenciales de las Relaciones Públicas que acompaña a otras dos “actuaciones” que las organizaciones deben promover como son: Hacer el bien y darlo a conocer de modo que las empresas deben emprender acciones positivas y comunicarlas a la sociedad y grupo de interés (considerada como principio rector de las actuaciones de Responsabilidad Social Corporativa) y Decir la mejor verdad, de la mejor manera y en el mejor momento donde se enfatiza la relevancia de comunicar la información de un modo verídico, claro y oportuno.

Como conclusión la aplicación del concepto de la Casa de Cristal implica la transparencia, la comunicación efectiva y la responsabilidad hacia la sociedad por parte de las empresas. Su correcta aplicación conlleva una mejora de la imagen corporativa de las organizaciones así como sus relaciones con sus partes interesadas.

“La calidad es la mejor estrategia de marketing”. Ivy Lee periodista, escritor y publicista estadounidense, experto en Relaciones Públicas. S. XX.

 

Autor. Daniel Blanco

 

 

La Norma UNE 166002:2021 y la Innovación

Teóricamente consideramos la innovación como el proceso de crear o mejorar algo de modo que se genere una utilidad para las personas, las empresas o la sociedad en general. La dinámica de la innovación puede enfocarse desde diferentes vertientes tales como la tecnológica, la social, la educativa, la ambiental, etc., siendo un proceso que conlleva creatividad, investigación, experimentación, colaboración y aprendizaje continuo.

En relación a las organizaciones y empresas, la innovación se está convirtiendo, en los últimos años, en un factor clave para la competitividad de las mismas y su garantía de crecimiento al estar implicada en la resolución de desviaciones, cobertura de las necesidades de los clientes, generación de oportunidades de negocio y la mejora del ambiente laboral e implicarse en actuaciones empresariales de crecimiento ambientalmente sostenible.

La innovación precisa de una cultura empresarial que valore la diversidad, anime a la curiosidad, asuma el factor riesgo de un nuevo proyecto, pueda asumir el fracaso de algunas de las actuaciones emprendidas y principalmente fomente la adaptación al cambio y a las situaciones de incertidumbre que se desarrollan en todos los aspectos de la sociedad en los últimos años.  Su implementación en las organizaciones precisa de la creación de un entorno que facilite el acceso a la información de la empresa, anime a la formación continua por parte del personal, los recursos económicos necesarios, la infraestructura necesaria para desarrollar las ideas correspondientes y los medios adecuados para difundir las “ideas innovadoras”.

La norma UNE 166002:2021 se trata de una norma técnica que marca un conjunto de requisitos y orientaciones para que una organización gestiones de un modo organizado y eficaz sus diversas actividades de investigación, desarrollo e innovación (I+D+i). Su implementación e las empresas pueden aportar beneficios en relación a la mejora del desempeño, la competitividad y el valor de la organización de cara a sus partes interesadas.

La norma UNE 166002:2021 se fundamenta en ocho principios para la gestión de la innovación:

 

-       Generación de Valor. La innovación debe contribuir a la consecución de los objetivos estratégicos de la organización procurando la satisfacción de las necesidades y expectativas de sus partes interesadas.

 

-    Liderazgo enfocado al futuro. La alta dirección de la organización debe impulsar y apoyar la cultura de la innovación. Es la encargada de desarrollar la Visión y Misión de la organización, fomentando la creatividad y el aprendizaje continuo.

-    Dirección estratégica. Deben encontrarse definidos y comunicados su Política y Objetivos de I+D+i y asimismo alineados con su estrategia y entorno empresarial (ver Gary Hamel y la Estrategia).

-   Cultura. Como aspecto muy importante la empresa debe promover valore y actitudes que desarrollen la innovación: colaboración, diversidad, confianza, riesgo controlado y tolerancia al fracaso.

-         Ideas con propósito. Punto relevante la identificación de oportunidades y la generación de ideas que enfoquen soluciones a problemas o necesidades de sus grupos de interés. En este punto la “captación” tanto de ideas internas a la organización como externas es fundamental.

-      Gestión de la incertidumbre. Necesidad de efectuar una evaluación y gestión del conjunto de riesgos y oportunidades asociados a las actividades de la organización y relacionadas con el sistema de investigación, desarrollo e innovación. En este punto se debe prestar especial atención a aspectos técnicos, económicos, sociales y de carácter ambiental.

-       Adaptabilidad. Aspecto clave de cualquier sistema de gestión en los últimos años. En relación a la innovación la entidad debe ser capaz de asumir y gestionar los cambios en el entorno y el mercado que se van produciendo así como las “salidas” recogida mediante el análisis de resultados y aprendizaje recogidos en el propio proceso de I+D+i.

-     Enfoque sistémico. El sistema de gestión basado en los requisitos I+D+i debe integrarse en el resto de procesos y sistemas de la organización. Tanto los recursos como las competencias necesarios deben quedar reflejadas en las funciones y operaciones correspondientes. La innovación debe “trascender” tanto a los socios estratégicos de la entidad como al conjunto de sus colaboradores externos.

Su aplicación efectiva, por parte de una organización, se efectúa mediante el enfoque basado en procesos (común con otras normas de referencia como la 9001 de calidad o la 14001 de medio ambiente), implicando su desarrollo en cinco bloques:

 

-      Identificación de oportunidades. Puede considerarse como uno de los aspectos principales para su desarrollo. La necesidad de detectar y analizar tendencias, necesidades, problemas o retos que puedan generar demandas o soluciones innovadoras por parte de la organización constituye el principio de la I+D+i.

 

-      Generación de conceptos. Proceso de generación y selección de las ideas que puedan originar “actuaciones” innovadoras que puedan dar solución a las oportunidades detectadas en el punto anterior.

-    Validación de conceptos. Constituye la verificación de la viabilidad técnica, económica y comercial de los conceptos recogidos analizando además su grado de novedad y diferenciación con lo existente en el mercado.

-       Desarrollo de soluciones. Fase de prueba de las soluciones delimitadas que están basadas en los conceptos validados mediante un proceso de seguimiento de los requisitos que se han establecido previamente.

-      Explotación de resultados. Será la última etapa donde se procede a difundir y comercializar las soluciones innovadoras desarrolladas por la organización, efectuando una evaluación de su impacto y rentabilidad correspondientes.

Poco a poco, la necesidad de gestionar proceso de innovación por parte de las organizaciones se va abriendo paso, convirtiéndose en una necesidad estratégica. La implementación de actuaciones relacionadas con I+D+i inciden en el ciclo de mejora continua (más relacionada con la llamada innovación incremental) marcado por los sistemas de gestión de calidad y su posibilidad de integración con ambos sistemas es totalmente valorable ofreciendo ventajas importantes a las organizaciones especialmente y de cara a las situaciones de cambio que están trayendo los últimos años.

 

“Un emprendedor ve oportunidades allá donde otros solo ven problemas”, Michael E, Gerber, autor, formador y conferencista en habilidades empresariales estadounidense del siglo XX-XXI

 

Autor. J. Daniel Blanco