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lunes, 15 de enero de 2018

El Análisis de Escenarios

El Análisis de Escenarios (I)
Teniendo en cuenta la variedad de herramientas actuales que se empelan en el proceso de planificación estratégica de las empresas, la planificación por escenarios se ha convertido en una metodología que ayuda a las organizaciones a predecir el futuro y lo que es más importante ayudar a crearlo.

La premisa básica consiste en la identificación de tendencias o aspectos relevantes o importantes que apoyen la “construcción” de escenarios con objeto de mejorar la toma de decisiones y el planteamiento de objetivos empresariales ayudando a la minimización del riesgo.

El método conlleva la delimitación de los posibles futuros para la empresa y la correspondiente planificación de cómo gestionarlos*, aspecto tremendamente relevante en la situación cambiante actual.

Nota*. Básicamente se debe responder a la pregunta “qué pasaría”, tan antigua como la propia humanidad.


La planificación o análisis de escenarios tiene su origen durante la Segunda Guerra Mundial como un modelo de planificación y en 1950 fue introducido por Herman Kahn quién trabajaba en el Departamento de Defensa de los Estados Unidos. A principios de los años 60 Kahn* funda el Hudson Institute con el objetivo de enseñar “el futuro” de un modo no convencional y bajo su propio esquema de pensamiento. Este camino “cristalizó” en 1967 con la publicación del libro “The Year 2000’” donde se establecían una serie de escenarios mundiales para un periodo de proyección de 33 años.

Observación*. La primera definición de empleada por Khan considera a los escenarios como secuencias hipotéticas de eventos construidos con el propósito de centrar la atención en los procesos causales y la toma de decisiones. Por otro lado "El Arte de la Guerra" de Sun Tzu ya plantea 500 años antes de Cristo la necesidad de "revisar" nuestras diferentes opciones y considerar aspectos externos a nuestro "ejercito".

Con posterioridad su “trasvase” al área empresarial fue efectuado por compañías energéticas quedando para la posteridad el caso de éxito realizado por Pierre Wack en la Shell International cuando en la crisis del petróleo de los años 70 conllevó a la elevación del precio del barril de petróleo y el posterior auge de la OPEP. Wack cuestionó los métodos tradicionales (empleados hasta ese momento) para pronosticar el futuro en los cuales confiaron muchas organizaciones.

El Análisis de Escenarios (II)


Una definición simplificada considera al escenario como la descripción de un futuro potencial o posible, incluyendo el detalle de cómo llegar a él, que explora el efecto conjunto de varios eventos. 

Se debe recordar que los escenarios no son empleados para predecir el futuro con total certidumbre, se trata de un mecanismo para mejorar su comprensión.


El modelo general consta de tres etapas:


-   El análisis inicial de la situación actual así como la delimitación del alcance (producto/servicio, empresa, sector, área geográfica, etc.) de la revisión y la determinación del horizonte temporal (medio o largo plazo) que se va a analizar.
-      La recopilación de la información existente y que debe abarcar el conjunto de aspectos, económicos, políticos, tecnológicos, demográficos, etc. (el análisis PEST es una pieza relevante en este punto) con el objetivo de construir por parte de la empresa de diferentes opciones que deberán ser ordenadas por el grado de continuidad o incertidumbre.
-    El llamado “desarrollo de relatos” o “historias de futuro” y la evaluación de dichos escenarios considerando su consistencia, relevancia y/o plausibilidad (aquí la matriz DAFO cobra especial relevancia).


Un “acercamiento” simple es la identificación de dos escenarios extremos (el más favorable y el más desfavorable). Otra opción es establecer una continuidad de los escenarios considerando su relación con el momento actual (desde la continuidad hasta el cambio radical o disrupción). También se pueden valorar los escenarios considerando su incertidumbre (desde los más probables a los más inciertos).

Como norma general se deben considerar como relevantes aquellos acontecimientos que puedan tener un gran impacto en la organización: pérdida de clientes clave, fallo de un proveedor relevante, pérdida de patentes, aparición de tecnologías disruptivas, fuertes modificaciones legales o normativas, etc*.

Nota*. Para todos aquellos que nos dedicamos (o sufrimos) a la consultoría en temas de calidad la versión de la norma ISO 9001:2015 obliga a efectuar una valoración de riesgos así como a considerar aspectos relevantes a nuestra organización, la "ponderación" de estos riesgos no deja de ser un sencilla valoración de escenarios.


El Análisis de Escenarios (III)
El análisis por escenarios ofrece la contrastación de los diferentes escenarios sugeridos de modo que se puedan explorar la incertidumbre que rodea las consecuencias futuras de cualquier decisión. Observar varias imágenes del futuro que muestran la incertidumbre a la cual se enfrenta la empresa suele ser uno de los puntos relevantes que se busca en el desarrollo de escenarios.

En 1992 se produjo un cambio por parte de Michael Godet que propuso que los escenarios podrían servir como orientación para construir el futuro y no únicamente para su “predicción”*.

Nota*. Michael Porter en 1985 en su libro “Industry Scenarios” también determinó que el análisis de la industria podría guiar en relación al mundo del futuro, pudiendo “entrever” en mismo.


Un resumen de las ventajas del análisis de escenarios es:

-      Provee de bases firmes la toma de decisiones estratégicas.
-      Identifica amenazas y oportunidades (su relación con el análisis DAFO es directa).
-      Sugieren (y obligan) a una variedad de enfoques distintos.
-      Ayudan a evaluar opciones alternativas.
-      Incrementan la creatividad y las posibilidades en la adopción de decisiones.


Por otro lado la planificación de escenarios no termina cuando los escenarios son diseñados debiendo la organización de establecer indicadores que permitan delimitar si un escenario se está haciendo realidad.

Destacar que la mayoría de los profesionales recomienda que para la generación de las “predicciones” se utilicen una combinación de datos cuantitativos (hechos, cifras, etc.) y datos cualitativos (opiniones de los participantes en relación a lo que puede ocurrir).

Se debe recordar que las previsiones no son predicciones. Los escenarios son relatos de futuros posibles cuya misión es ayudar a los líderes de las empresas a pensar en diferentes situaciones que pueden producirse como consecuencia de cambios en la economía, legislación, tecnología, etc. Su propósito final es el apoyo a la dirección de una organización a la visualización de su entorno y su empresa a medio y largo plazo detectando las relaciones relevantes y las tendencias que serán claves.


“En todos los asuntos es muy saludable poner, de vez en cuando, un signo de interrogación en aquello que siempre hemos dado por sentado”.

Bertrand Russell, filósofo, matemático y escritor británico