Sabiduría Atemporal para la Empresa Moderna: Navegando el Éxito con las Leyes de Murphy, Kidlin, Gilbert, Wilson y Falkland

En el vertiginoso panorama empresarial actual, donde la adaptabilidad y la previsión se convierten en necesidades, las decisiones tomadas en la actualidad definen el éxito de la organización en el futuro. A menudo, se buscan las últimas metodologías y tecnologías para obtener una ventaja competitiva, pero la sabiduría fundamental para la gestión eficaz puede residir en principios que, aunque formulados hace tiempo, resuenan con una sorprendente actualidad. Las leyes de Murphy, Kidlin, Gilbert, Wilson y Falkland, lejos de ser meros aforismos, ofrecen una lente práctica a través de la cual podemos analizar y optimizar nuestras estrategias empresariales.

Ley de Murphy: Anticipación y Planificación para la Resiliencia Empresarial

La Ley de Murphy, con su contundente afirmación "Si algo puede salir mal, va a salir mal", no es una invitación al pesimismo, sino una llamada a la acción para la preparación y la resiliencia. En el ámbito empresarial, esto se traduce en una mentalidad proactiva de gestión de riesgos. Las organizaciones que abrazan esta ley no se limitan a reaccionar a los problemas: se anticipan a ellos.

Esto implica un análisis detallado de los posibles puntos de error en cada proceso, desde la cadena de suministro hasta la ciberseguridad, pasando por la gestión de proyectos y la atención al cliente. Un enfoque murphiano en la empresa moderna significa implementar planes de contingencia robustos, realizar pruebas de estrés periódicas en sistemas y operaciones así como desarrollar equipos ágiles capaces de “pivotar” rápidamente ante imprevistos.

Por ejemplo, una empresa que adopta la Ley de Murphy no solo tiene un plan de recuperación ante desastres informáticos, sino que lo prueba regularmente. No solo identifica a sus proveedores clave, sino que también tiene proveedores alternativos “en el banquillo”. En la era de la disrupción y el caos constante, desde pandemias hasta conflictos geopolíticos, esta mentalidad de "qué pasaría si" no es un lujo, sino una necesidad estratégica para la supervivencia y el crecimiento. La preparación es la mejor póliza de seguro, y la “preparación” junto con el análisis de escenarios se convierte en el mantra de la dirección estratégica. Porque, como bien se señala, "el que se anticipa, gana".

Ley de Kidlin: Claridad en la Definición de Problemas para Soluciones Eficaces

La Ley de Kidlin establece que "Si escribes un problema de forma clara, ya resolviste la mitad". Esta ley subraya la importancia de la claridad conceptual en la resolución de problemas empresariales. En un entorno empresarial donde los desafíos pueden ser complejos y multifacéticos, la tendencia a abordar síntomas en lugar de las causas raíz de la desviación es lo más común.

La aplicación de la Ley de Kidlin en la gestión empresarial actual implica fomentar una cultura donde la definición clara de los problemas sea el primer paso y el más importante. Esto significa ir más allá de la superficie y articular el problema en términos que sean comprensibles para todos los involucrados, identificando sus causas subyacentes, su impacto y los actores clave afectados.

Herramientas como los diagramas de Ishikawa (espina de pescado), el análisis de los 5 porqués o simplemente la práctica de redactar un "enunciado del problema" conciso y claro, son manifestaciones de este principio. Cuando un equipo puede articular un problema de forma unificada y sin ambigüedades, las soluciones comienzan a emerger de manera más orgánica y eficaz. Si no se puede explicar un problema, es imposible resolverlo. Esta ley es un recordatorio de que la precipitación en la búsqueda de soluciones sin una comprensión profunda del problema suele llevar a soluciones ineficaces o que generan nuevos problemas. La claridad en la formulación es, en esencia, la chispa que enciende el proceso de innovación y mejora continua.

Ley de Gilbert: Responsabilidad y Excelencia en la Ejecución

La Ley de Gilbert proclama: "Si te haces cargo de algo, encontrar la mejor forma de hacerlo es tu responsabilidad". Este principio resuena profundamente con la cultura de la responsabilidad individual y la búsqueda de la excelencia que toda empresa exitosa anhela. En la empresa moderna, donde la colaboración y la autonomía son cada vez más valoradas, la Ley de Gilbert se convierte en un pilar fundamental para la delegación efectiva y el empoderamiento del talento.

No se trata solo de asignar tareas, sino de fomentar una mentalidad en la que cada empleado, al asumir una responsabilidad, se comprometa a investigar, probar, ajustar y persistir hasta alcanzar los resultados deseados. Esto contrasta con una cultura de "cumplir por cumplir" o de buscar excusas.

La aplicación de esta ley implica invertir en el desarrollo de capacidades, proporcionar los recursos necesarios y, crucialmente, otorgar la libertad para experimentar y aprender del error. Promueve la iniciativa personal, la autodisciplina y la dedicación a la calidad. Un líder que aplica la Ley de Gilbert no solo delega, sino que también establece expectativas claras de excelencia y apoya activamente a su equipo para que encuentre las mejores soluciones. En un mercado competitivo, donde la calidad y la eficiencia son diferenciadores clave, la Ley de Gilbert es un motor para la mejora continua y la consecución de resultados excepcionales. "Nada de excusas. Si me meto, me meto en serio." – esta frase encapsula la esencia de la Ley de Gilbert en el contexto empresarial.

Ley de Wilson: La Inversión en Conocimiento como Motor de Riqueza

La Ley de Wilson, que postula "Si priorizas el conocimiento, el dinero llega solo", es una profunda declaración sobre el valor del aprendizaje y la innovación continua en el entorno empresarial actual. En una economía del conocimiento, donde la información es el nuevo oro, esta ley adquiere una relevancia sin precedentes.

Las empresas que aplican la Ley de Wilson no escatiman en inversión en capacitación, desarrollo profesional, investigación y desarrollo (I+D), y la adquisición de nuevas habilidades para sus equipos. Entienden que el verdadero capital no está solo en los activos tangibles, sino en el conocimiento, las habilidades y la capacidad de adaptación de su fuerza laboral.

En lugar de ver el aprendizaje como un gasto, lo perciben como una inversión estratégica que genera un retorno significativo a largo plazo. Las organizaciones que promueven una cultura de aprendizaje continuo están mejor posicionadas para identificar nuevas oportunidades de mercado, desarrollar productos y servicios innovadores, optimizar procesos y adaptarse a los cambios tecnológicos. La "priorización del conocimiento" se manifiesta en programas de mentoría, acceso a plataformas de e-learning, fomento de la experimentación y recompensa de la curiosidad intelectual.

El "dinero llega solo" no significa que el éxito financiero sea automático, sino que es una consecuencia natural de estar mejor preparado, más informado y más ágil que la competencia. Las oportunidades, de hecho, "llegan a los que se mueven rápido y saben cómo jugar mejor que el resto", y ese "saber" se deriva directamente de la priorización del conocimiento.

Ley de Falkland: La Sabiduría de la Decisión Deliberada

Finalmente, la Ley de Falkland aconseja: "Si no tienes que tomar una decisión, no la tomes". Este principio es un contrapeso necesario a la presión constante por la velocidad y la acción en el mundo empresarial. En un entorno donde la inmediatez a menudo se confunde con la eficiencia, la Ley de Falkland aboga por la deliberación, el análisis exhaustivo y la paciencia estratégica.

Aplicar esta ley en la gestión empresarial significa resistir la tentación de tomar decisiones precipitadas bajo presión. Implica reconocer que no todas las situaciones requieren una respuesta instantánea y que, en muchos casos, esperar, recopilar más información y considerar diversas perspectivas puede conducir a una decisión mucho más informada y, en última instancia, más exitosa.

Esto no es sinónimo de inacción o indecisión, sino de una toma de decisiones inteligente y calculada. Las empresas que abrazan la Ley de Falkland fomentan un proceso de decisión estructurado, que puede incluir la realización de análisis de costo-beneficio, simulaciones, consulta con expertos y un debate interno robusto. Se valora la "cabeza fría" sobre el impulso emocional.

Una mala decisión tomada por apuro "puede costar caro", no solo en términos económicos, sino también en reputación, moral del equipo y oportunidades perdidas. La Ley de Falkland es un recordatorio crucial de que la calidad de una decisión a menudo supera su velocidad, y que la paciencia estratégica puede ser una de las herramientas más poderosas en el arsenal de un líder empresarial.

Conclusión: Principios Atemporales para el Liderazgo Empresarial

Las leyes de Murphy, Kidlin, Gilbert, Wilson y Falkland, aunque formuladas de manera sencilla, encapsulan principios fundamentales que, cuando se aplican de manera consciente, pueden transformar la gestión empresarial. Desde la anticipación de riesgos y la claridad en la definición de problemas, hasta la responsabilidad en la ejecución, la priorización del conocimiento y la sabiduría en la toma de decisiones, estas leyes ofrecen un marco robusto para navegar las complejidades del entorno empresarial actual.

Adoptar estos principios no es solo una cuestión de eficiencia operativa; es una filosofía que moldea la cultura organizacional, fomenta la resiliencia y posiciona a las empresas para un éxito sostenible. En un mundo en constante cambio, la capacidad de volver a estos fundamentos atemporales puede ser la verdadera clave para la innovación y el liderazgo.

"Si algo parece fácil, probablemente será difícil. Si algo parece difícil, probablemente será casi imposible." Una de las famosas Leyes de Murphy (siglo XX).

 

Autor: Daniel Blanco

 

 

Los Gestión de la Continuidad de Negocio (ISO 22301)

En un entorno para las empresas cada vez más complejo y volátil, donde los riesgos son elevados y la necesidad de adaptación a los cambios se ha convertido en una constante, contar un sistema o, al menos, procedimientos para garantizar la continuidad del negocio se plantea como una necesidad.

Dentro de este contexto la norma ISO 22301 marca una serie de requisitos para la implementación y mantenimiento de un Sistema de Gestión de la Continuidad de Negocio (SGCN) sirviendo de guía para las organizaciones para preparar, responder y recuperarse de incidentes disruptivos que puedan afectar a sus operaciones.

El Plan de Continuidad de Negocio permite a la organización recuperarse de una interrupción en sus operaciones, al detallar las acciones a seguir para minimizar en incidente y restaurar las actividades y procesos de la empresa en el menor espacio de tiempo posible.

La interrupción de las operaciones y procesos operativos y de gestión de una empresa tiene múltiples efectos como pérdidas financieras, daños en su reputación, pérdida de clientes y el último caso su quiebra. En este punto son muchos y variados los factores que pueden afectar a la continuidad de negocio siendo los más relevantes: los desastres naturales, los llamados incidentes humanos (errores, sabotaje, etc.), problemas de carácter técnico (fallos en sistemas informáticos, interrupciones del suministro eléctrico, fallos en las comunicaciones, etc.), ciberataques (que pueden comprometer la seguridad de los datos y los sistemas), crisis sanitarias (pandemias, epidemias, etc.), disrupciones en la cadena de suministro (falta de materiales, problemas logísticos, etc.) o situaciones de crisis económica (recesiones, elevada inflación, crisis monetarias, etc.).

La implementación por parte de las empresas de planes de continuidad de negocio permite:

-    La identificación y evaluación de riesgos, considerando las amenazas potenciales a las que la organización se enfrente así como su impacto potencial.

-   El desarrollo de planes de respuesta y recuperación, donde se establecen e implementan procedimientos para responder a los posibles incidentes y garantizar la restauración de las operaciones a la mayor brevedad posible.

-     La necesidad de comunicar y colaborar con nuestras partes interesadas para la gestión de la crisis de un modo coordinado y efectivo.

-     La mejora de la resilencia de la organización, al incrementar la capacidad de la empresa para resistir y recuperarse de los impactos negativos que puedan producirse.

La implementación de Planes de Continuidad de Negocio conlleva una identificación inicial de riesgos y análisis de impacto en el negocio (BIA) para lo cual se pueden emplear metodologías como análisis DAFO y análisis de escenarios de cara a localizar los riesgos más relevantes. Por otro lado se debe relacionar el impacto potencial de cada riesgo con nuestros procesos críticos de modo que se puedan establecer prioridades de actuación. En este punto la entidad debe priorizar la relevancia de los riesgos analizados considerando en todo momento los más críticos para el negocio.

La dinámica para su integración en la empresa pasa por tener el compromiso de la dirección con una visión clara y la asignación de recursos correspondientes para su implementación y mantenimiento. El trabajo requiere el análisis y la integración de las partes interesadas críticas en el desarrollo de nuestras actividades y la evaluación del conjunto de factores, tanto internos como externos, que pueden afectar a la continuidad de nuestro negocio.

Considerando el análisis efectuado, debemos desarrollar, por un lado actuaciones o medidas preventivas de cara a reducir la probabilidad o el impacto de los riesgos detectados y, por otro lado planes de respuesta detallados con objeto de garantizar nuestra respuesta en relación a los incidentes que se hayan identificado que deberán recoger las acciones programadas a corto y largo plazo. De igual modo se deben delimitar planes de recuperación (procedimientos operativos) para la restauración de las operaciones de la organización tras el incidente.

Los planes de respuesta establecidos deberán estar sometidos a pruebas periódicas para verificar su eficacia y la organización deberá organizar ejercicios de simulación parar valorar su capacidad efectiva. Estas dinámicas deberán ser periódicas y sus resultados deberán integrarse en la revisión periódica de los planes generados de cara a su mejora y adecuación continua.

Reseñarse que los planes de recuperación suelen marcar varias estrategias: de recuperación de la información (copias de seguridad, sistemas de almacenamiento, procedimientos de restauración, etc.), de sistemas (sistemas alternativos como cloud o servidores redundantes, procedimientos de configuración, etc.), de instalaciones (sitios alternativos de trabajo, procedimientos de reubicación, etc.), de proveedores (marcaje de proveedores críticos y planes de contingencia con ellos). Además suelen determinar dos variables de respuesta que son RTO y RPO, la primera delimita el tiempo máximo aceptable para la restauración de un proceso a un estado operativo. Por su parte el RPO marca la cantidad máxima de datos que se pueden “perder” por parte de la organización.

El entorno empresarial actual está en constante situación de cambio y los riesgos en relación a nuestras empresas delimitan la necesidad de que éstas cuenten con Planes de Continuidad de Negocio. Las organizaciones, y especialmente su directivos, deben ser conscientes de la necesidad de su implementación como herramienta de respuesta ante incidentes. La toma de conciencia de su necesidad por parte de la empresa y la organización de los recursos y su optimización es un factor clave para mantener la ventaja competitiva de cualquier entidad en el siglo XXI.

 

“Por cada minuto empleado en organizar, se gana una hora". Benjamin Franklin, político, científico e inventor estadounidense del s. XVII. Es considerado uno de los padres fundadores de los Estados Unidos.

 

 

Autor. J. Daniel Blanco

 

La Gestión del Caos

La inestabilidad general de los últimos años ha conllevado a muchas organizaciones a plantearse la realización de adecuaciones dentro de sus Sistemas de Gestión de modo que la empresa pueda dar cabida a un nuevo modelo de administración que pueda convivir con lo “inesperado”, es decir, con el caos.

De un modo sencillo la Gestión del Caos representa un planteamiento organizado y global cuyo propósito es detectar, analizar y tomar decisiones para enfrentarnos a una situación cambiante. Este tipo de sistemas se suelen asentar en tres líneas de actuación principales: la detección de factores inesperados mediante una sistemática de control preventivo (alerta temprana), el análisis de escenarios clave y la definición de la estrategia en función de los escenarios prioritarios y la actitud de la entidad ante el riesgo.

La detección de situaciones inesperadas nos “brinda” información valiosa sobre potenciales oportunidades que un nuevo suceso puede suponer en nuestra organización además de las debilidades que, en el lado opuesto deberían ser corregidas y/o eliminadas. En este punto la entidad debe efectuar trabajos de observación y seguimiento de sus partes interesadas más relevantes como pueden ser los clientes, los trabajadores y en especial nuestros competidores así como de organizaciones que ofrecen productos o servicios que son complementarios a los nuestros.

La consideración y observación de factores tales como evoluciones tecnológicas, situaciones económicas y cualquier “actor” influyente debe ser una constante en la organización.

Por su parte y como segundo aspecto el estudio de posibles escenarios relevantes se convierte en la “primera piedra” para la delimitación de las actuaciones a adoptar prioritariamente por parte de la organización. La entidad debería contemplar todos los puntos de vista y opiniones, en relación al futuro, de sus líderes y responsables (independientemente de la situación en el organigrama de la empresa) además de contar con “la información” que tanto colaboradores externos (aquí entraríamos los consultores) como partes interesadas relevantes puedan suministrar. De este modo la organización puede comenzar a diseñar los diferentes escenarios futuros a los cuales debe comenzar a prestar atención. Esta “generación de escenarios” concede a la empresas un mayor “margen de maniobra” en el planteamiento de las estrategias empresariales.

El tercer punto consiste en la delimitación de la estrategia de la empresa en función de la priorización del conjunto de escenarios relevantes analizados. En este punto la organización debe delimitar el conjunto de aquellos que son más probables y determinar las medidas más acordes para superar/aprovechar cada opción. En este punto la delimitación de los objetivos a cubrir dependerá de la consideración del riesgo que cada organización asuma. Se debe tener en cuenta la elevada situación de incertidumbre que siempre existe y la imposibilidad de conocer a ciencia cierta que escenario de los estudiados se hará realidad, sin embrago, el simple hecho de preparar a la organización para la adopción de actuaciones programadas ya es, de por sí, una fuerte ventaja ante el caos.

Los que nos dedicamos a temas de consultoría de calidad debemos implementar y transformar los sistemas de gestión de nuestros clientes de modo que sean menos “rígidos” y permitan su adaptación a situaciones de cambio e incertidumbre. La dinámica de gestión de todos los procesos de la organización deben “incorporar” un cierto “margen de maniobra” en su desarrollo con el fin de incorporar ciertas actuaciones que permitan una mejor adaptación al mercado y las necesidades de clientes. 

El planteamiento de objetivos basados en información certera ha dejado de ser una constante como consecuencia de la necesidad de tomar decisiones bajo situaciones donde los datos no están completos. Las situaciones cambiantes están obligando a las entidades a mantener un “enfoque abierto” que pueda modificar cualquier actuación de modo que la organización pueda hacer frente a lo imprevisible.

Un aspecto relevante a considerar es la capacitación del personal de nuestras empresas y su participación activa en el desarrollo de los sistemas de gestión. La “incorporación” del “saber hacer” de este relevante grupo de interés en las organizaciones, considerando su profundo conocimiento de los procesos de la entidad así como de su estrecha relación con clientes y proveedores, es un aspecto que no debe dejarse de lado para el planteamiento más acertado de diferentes estrategias empresariales.

El objetivo final es la creación de Sistemas de Gestión con una elevada capacidad de reacción gracias al análisis continuo de su entorno. A esto debemos sumar una dinámica muy asentada en su gestión de procesos que garantice la “absorción” de variaciones y adaptación de las actividades efectuadas de un modo rápido y con la menor pérdida posible. El tercer aspecto a garantizar es la llamada resilencia empresarial que concede a las organizaciones la fuerza para adaptarnos a los cambios del modo más adecuado.

“Lo único constante es el cambio.” Heráclito de Éfeso, filósofo griego (s. VI-V AC.)

  

Autor. J. Daniel Blanco

 

 

 

El entorno VUCA

En el desarrollo de la gestión empresarial dos cuestiones cobran especial relevancia para cualquier toma de decisión: nuestro grado de comprensión de un asunto concreto y el nivel de conocimiento que podemos poseer del resultado futuro de nuestras acciones presentes. La consecución de estas dos premisas se vuelve más complicada cuando el contexto donde “se mueve” nuestra organización es más volátil, incierto, complejo y ambiguo que el conocido en el pasado.

Es un hecho que la agilidad, el cambio y la rapidez se han convertido en muchos sectores en parte esencial del trabajo desarrollado. La necesidad de adoptar decisiones estratégicas por parte de los líderes de las organizaciones sin tener todos los datos disponibles y en mercados cuyo cambio es una constante aparece en la segunda década del siglo XXI como una realidad empresarial.

El entorno VUCA* (formado por el acrónimo en inglés de los términos: Volatility, Uncertatinty, Complexity y Ambiguity) viene caracterizado la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad, marcando cada uno de estos cuatro factores un “escalón” a superar por parte de la organización en la toma de cualquier acción:

-      Volatilidad entendida como la elevación de las tareas y sus ritmos de realización así como los cambios que deben ser afrontados.

-       Incertidumbre que viene marcada por la poca previsión de las situaciones futuras, aspecto muy relacionado con los llamados cisnes negros o rinocerontes grises.

-      Complejidad, la cual abarca nuestra problemática para diferenciar entre la causa y el efecto de muchas de las situaciones analizadas.

-     Ambigüedad definida como una falta de precisión en la definición de cualquier aspecto de nuestra vida.

Observación*. El termino VUCA proviene de la década de los noventa y tiene su origen en la situación de incertidumbre y cambio surgida al final de la guerra fría, se trata de un concepto concebido en torno a una situación “de guerra” que se ha transferido al ámbito de la gestión empresarial.

Parece que la única “arma” efectiva para lidiar con este tipo de entorno es la gestión del conocimiento abarcando dicho concepto el desarrollo de las habilidades directas e indirectas necesarias en nuestro trabajo y sector e incluyendo una gran dosis de adaptabilidad y el desarrollo de habilidades que nos mantengan en permanente “unión” con nuestro sector y mercado (así como con los adyacentes) para vislumbrar tendencias de tal modo que podamos “predecir movimientos” del mismo. Desde esta base tres serían las consideraciones básicas a tener en cuenta:

-    La “obligación” de formación constante. La necesidad de conocer todo nuestro negocio (incluyendo también el de nuestros proveedores y colaboradores) especialmente su entorno y las opciones y amenazas de futuro que se van abriendo camino se convierte en una acción vital para mantener nuestro negocio “en la brecha”.

-      La necesidad de procesos sencillos. Los diversos procesos de trabajo deben ser diseñados (y ejecutados) de un modo simple y claro. Se deben evitar ambigüedades o falta de información relevante. Esta dinámica contribuye a la agilidad de nuestra organización a su trabajo en la búsqueda de la excelencia y mejora la posibilidad de adaptación de nuestros procesos ante necesidades de cambio*.

*Observación. Los que desarrollamos nuestra carrera profesional como consultores de negocio y en especial en el ámbito de la calidad sabemos por experiencia la dificultad que entraña la modificación de procesos en las organizaciones. Su delimitación “forzada” o “complicada” se convierte en una rémora para sus posteriores modificaciones y adaptaciones.

-    Un liderazgo efectivo. Puede considerarse el último “ingrediente” necesario de la triada reseñada. El cambio y su gestión es un factor de desestabilización en cualquier empresa por lo cual la existencia de un liderazgo resolutivo y con las ideas claras es una necesidad relevante para enfrentarnos a entornos de incertidumbre. Este liderazgo debe entenderse en todos los niveles de la empresa por lo cual la actuación y proactividad de los cargos intermedios como consecuencia de su conocimiento y su actuación de “bisagra” entre los diferentes niveles de la entidad, es un ingrediente indispensable para la gestión de entornos cambiantes.

La aplicación del “triángulo” anterior es un requisito esencial para la gestión de los entornos VUCA, la formación y capacitación de toda la organización es básica para “predecir” tendencias y gestionar correctamente la estrategia empresarial a medio y largo plazo, por otro lado el conocimiento y la existencia de procesos sencillos y adaptables facilita la adopción de cambios (“en la sencillez está la fuerza”) y por último una buena gestión del liderazgo es indispensable para armonizar y gestionar eficazmente todos los recursos de la organización (incluyendo los de nuestros colaboradores).

Merece una reseña Bob Johansen autor del libro “Los líderes hacen el futuro” que abordó la gestión de los entornos VUCA considerando un acrónimo similar:

-     Visión de futuro como antídoto para a la volatilidad e hiperconexión de las múltiples variables.

-     Entendimiento (understanding) o conocimiento para abordar las situaciones de incertidumbre (uncertainty) acompañado con comprensión y empatía.

-      Claridad y simplicidad como características para hacer frente a la complejidad. La excesiva burocracia, niveles y la “pesadez” de las actuaciones de las organizaciones se convierte en un tremendo lastre en la toma de decisiones.

-      Agilidad para superar la ambigüedad, en este caso nuestra capacidad para reaccionar ante los diferentes sucesos es más relevante que la propia planificación, en este punto modelos como el ciclo OODA son de gran utilidad para comprobar los diversos escenarios que pueden producirse.

Considerando los parámetros inherentes a los entornos VUCA paso a paso estamos comenzando a perfilar una serie de líneas maestras de actuación para su gestión con éxito así los líderes precisan de mantener su integridad como eje de actuación y autenticidad a pesar de los cambios, la búsqueda de nuevas ideas y perspectivas estando abierto a nuevos conceptos,  mantener la humildad como actitud proactiva ya que se dan muchas situaciones que desconocemos en nuestro día a día, definición (y mantenimiento) del propósito y la visión de la entidad como alma para su impulso, estar cómodos en la incertidumbre asumiendo que se está aprendiendo y creciendo, trabajar con nuestros grupos de interés que nos ayudan a conocer nuestro propio negocio y condicionarán en gran medida nuestra estrategia, ejercer la escucha activa pues se desconoce de donde va a salir la siguiente gran idea y por último debe mantenerse el foco en lo probable ya que cualquier suceso puede ocurrir*.

Nota*. Esto supone un fuerte desgaste en los líderes de la entidad. Los actuales sistemas basados en la valoración del riesgo (ej. UNE-EN ISO 9001:2015) enfocan su toma de decisiones en relación a lo probable que es lo que tiene más posibilidad de suceder (considerando además el impacto que ese suceso puede producir en la organización). 

Lógicamente los directivos y líderes de las organizaciones disponen de un tiempo limitado y abarcar todas las opciones y sus múltiples escenarios es una obra titánica, por ello y tal y como dice Simon Sinek “los líderes comen al final” ya que marcan la senda para el resto.

Básicamente se debe concluir que la dinámica del trabajo no ha variado en los últimos años aunque sí lo han hecho los procesos (rapidez de los mismos) y la necesidad de tomar decisiones, lo que ha provocado que el entorno VUCA esté presente en todas las facetas de nuestra vida desde la política hasta nuestro desarrollo personal/profesional pasando por la gestión de los recursos y las relaciones humanas. En los entornos cambiantes el liderazgo se encuentra relacionado con las oportunidades de mejora, el cumplimento de los objetivos y el apoyo y gestión correcta de sus recursos, todo ello manteniendo la visión de la organización que debe ser entendida por toda la organización con una palabras comunes que describan sus valores y ayuden a su puesta en práctica.

“El problema de nuestros tiempos es que el futuro ya no es lo que era.”

Paul Valéry escritor, filósofo y poeta francés (siglos XIX y XX)

Autor. Daniel Blanco

El Análisis de Escenarios

Teniendo en cuenta la variedad de herramientas actuales que se empelan en el proceso de planificación estratégica de las empresas, la planificación por escenarios se ha convertido en una metodología que ayuda a las organizaciones a predecir el futuro y lo que es más importante ayudar a crearlo.

La premisa básica consiste en la identificación de tendencias o aspectos relevantes o importantes que apoyen la “construcción” de escenarios con objeto de mejorar la toma de decisiones y el planteamiento de objetivos empresariales ayudando a la minimización del riesgo.

El método conlleva la delimitación de los posibles futuros para la empresa y la correspondiente planificación de cómo gestionarlos*, aspecto tremendamente relevante en la situación cambiante actual y en especial en sectores o mercados con elevada situación de cambio (VUCA y Competencia al borde del caos) y que se sitúa un paso más allá de herramientas estratégicas tales como la Matriz de Boston o el Modelo Canvas.

Nota*. Básicamente se debe responder a la pregunta “qué pasaría”, tan antigua como la propia humanidad.

La planificación o análisis de escenarios tiene su origen durante la Segunda Guerra Mundial como un modelo de planificación y en 1950 fue introducido por Herman Kahn quién trabajaba en el Departamento de Defensa de los Estados Unidos. A principios de los años 60 Kahn* funda el Hudson Institute con el objetivo de enseñar “el futuro” de un modo no convencional y bajo su propio esquema de pensamiento. Este camino “cristalizó” en 1967 con la publicación del libro “The Year 2000’” donde se establecían una serie de escenarios mundiales para un periodo de proyección de 33 años.

Observación*. La primera definición de empleada por Khan considera a los escenarios como secuencias hipotéticas de eventos construidos con el propósito de centrar la atención en los procesos causales y la toma de decisiones. Por otro lado "El Arte de la Guerra" de Sun Tzu ya plantea 500 años antes de Cristo la necesidad de "revisar" nuestras diferentes opciones y considerar aspectos externos a nuestro "ejercito".

Con posterioridad su “trasvase” al área empresarial fue efectuado por compañías energéticas quedando para la posteridad el caso de éxito realizado por Pierre Wack en la Shell International cuando en la crisis del petróleo de los años 70 conllevó a la elevación del precio del barril de petróleo y el posterior auge de la OPEP. Wack cuestionó los métodos tradicionales (empleados hasta ese momento) para pronosticar el futuro en los cuales confiaron muchas organizaciones.

Una definición simplificada considera al escenario como la descripción de un futuro potencial o posible, incluyendo el detalle de cómo llegar a él, que explora el efecto conjunto de varios eventos. 

Se debe recordar que los escenarios no son empleados para predecir el futuro con total certidumbre, se trata de un mecanismo para mejorar su comprensión.

En los últimos años y considerando los entornos VUCA donde nos movemos se están empleando para "observar" y anticipar posibles actuaciones provocadas por los llamados cisnes negros.

El modelo general consta de tres etapas:

-   El análisis inicial de la situación actual así como la delimitación del alcance (producto/servicio, empresa, sector, área geográfica, etc.) de la revisión y la determinación del horizonte temporal (medio o largo plazo) que se va a analizar. (el empleo de metodologías tales como el ciclo de Deming o el bucle OODA son bastante utilizadas para esta dinámica) Este análisis en algunas ocasiones se apoya en una revisión de las líneas de negocio apoyado mediante Matrices de Boston o McKinsey.

-      La recopilación de la información existente y que debe abarcar el conjunto de aspectos, económicos, políticos, tecnológicos, demográficos, etc. (el análisis PEST es una pieza relevante en este punto) con el objetivo de construir por parte de la empresa de diferentes opciones que deberán ser ordenadas por el grado de continuidad o incertidumbre.

-    El llamado “desarrollo de relatos” o “historias de futuro” y la evaluación de dichos escenarios considerando su consistencia, relevancia y/o plausibilidad (aquí la matriz DAFO cobra especial relevancia).

Un “acercamiento” simple es la identificación de dos escenarios extremos (el más favorable y el más desfavorable). Otra opción es establecer una continuidad de los escenarios considerando su relación con el momento actual (desde la continuidad hasta el cambio radical o disrupción). También se pueden valorar los escenarios considerando su incertidumbre (desde los más probables a los más inciertos).

Como norma general se deben considerar como relevantes aquellos acontecimientos que puedan tener un gran impacto en la organización: pérdida de clientes clave, fallo de un proveedor relevante, pérdida de patentes, aparición de tecnologías disruptivas, fuertes modificaciones legales o normativas, etc*.

Nota*. Para todos aquellos que nos dedicamos (o sufrimos) a la consultoría en temas de calidad la versión de la norma ISO 9001:2015 obliga a efectuar una valoración de riesgos así como a considerar aspectos relevantes a nuestra organización, la "ponderación" de estos riesgos no deja de ser un sencilla valoración de escenarios.

El análisis por escenarios ofrece la contrastación de los diferentes escenarios sugeridos de modo que se puedan explorar laincertidumbre que rodea las consecuencias futuras de cualquier decisión. Observar varias imágenes del futuro que muestran la incertidumbre a la cual se enfrenta la empresa suele ser uno de los puntos relevantes que se busca en el desarrollo de escenarios.

En 1992 se produjo un cambio por parte de Michael Godet que propuso que los escenarios podrían servir como orientación para construir el futuro y no únicamente para su “predicción”*.

Nota*. Michael Porter en 1985 en su libro “Industry Scenarios” también determinó que el análisis de la industria podría guiar en relación al mundo del futuro, pudiendo “entrever” en mismo, años después determinaría su concepto de estrategia.

Un resumen de las ventajas del análisis de escenarios es:

-      Provee de bases firmes la toma de decisiones estratégicas.

-      Identifica amenazas y oportunidades (su relación con el análisis DAFO es directa).

-      Sugieren (y obligan) a una variedad de enfoques distintos.

-      Ayudan a evaluar opciones alternativas.

-      Incrementan la creatividad y las posibilidades en la adopción de decisiones.

Por otro lado la planificación de escenarios no termina cuando los escenarios son diseñados debiendo la organización de establecer indicadores que permitan delimitar si un escenario se está haciendo realidad.

Destacar que la mayoría de los profesionales recomienda que para la generación de las “predicciones” se utilicen una combinación de datos cuantitativos (hechos, cifras, etc.) y datos cualitativos (opiniones de los participantes en relación a lo que puede ocurrir).

Se debe recordar que las previsiones no son predicciones. Los escenarios son relatos de futuros posibles que pueden ser el punto de partida para diversos análisis de brechas y cuya misión es ayudar a los líderes de las empresas a pensar en diferentes situaciones que pueden producirse como consecuencia de cambios en la economía, legislación, tecnología, etc. Su propósito final es el apoyo a la dirección de una organización a la visualización de su entorno y su empresa a medio y largo plazo detectando las relaciones relevantes y las tendencias que serán claves y evitando la toma de decisiones similares a la llamada Falacia de McNamara.

“En todos los asuntos es muy saludable poner, de vez en cuando, un signo de interrogación en aquello que siempre hemos dado por sentado”.

Bertrand Russell, filósofo, matemático y escritor británico

Autor: José Daniel Blanco