La inestabilidad general de los últimos años ha
conllevado a muchas organizaciones a plantearse la realización de adecuaciones
dentro de sus Sistemas de Gestión de modo que la empresa pueda dar cabida a un
nuevo modelo de administración que pueda convivir con lo “inesperado”, es
decir, con el caos.
De un modo sencillo la Gestión del Caos representa
un planteamiento organizado y global cuyo propósito es detectar, analizar y
tomar decisiones para enfrentarnos a una situación cambiante. Este tipo de sistemas se suelen asentar en tres líneas
de actuación principales: la detección de factores inesperados mediante una
sistemática de control preventivo (alerta
temprana), el análisis de escenarios
clave y la definición de la estrategia
en función de los escenarios prioritarios y la actitud de la entidad ante el
riesgo.
La detección de situaciones inesperadas nos “brinda” información valiosa sobre potenciales oportunidades que un nuevo suceso puede suponer en nuestra organización además de las debilidades que, en el lado opuesto deberían ser corregidas y/o eliminadas. En este punto la entidad debe efectuar trabajos de observación y seguimiento de sus partes interesadas más relevantes como pueden ser los clientes, los trabajadores y en especial nuestros competidores así como de organizaciones que ofrecen productos o servicios que son complementarios a los nuestros.
La consideración y observación de factores tales como evoluciones tecnológicas, situaciones económicas y cualquier “actor” influyente debe ser una constante en la organización.
Por su parte y como segundo aspecto el estudio de posibles escenarios relevantes se convierte en la “primera piedra” para la delimitación de las actuaciones a adoptar prioritariamente por parte de la organización. La entidad debería contemplar todos los puntos de vista y opiniones, en relación al futuro, de sus líderes y responsables (independientemente de la situación en el organigrama de la empresa) además de contar con “la información” que tanto colaboradores externos (aquí entraríamos los consultores) como partes interesadas relevantes puedan suministrar. De este modo la organización puede comenzar a diseñar los diferentes escenarios futuros a los cuales debe comenzar a prestar atención. Esta “generación de escenarios” concede a la empresas un mayor “margen de maniobra” en el planteamiento de las estrategias empresariales.
El tercer punto consiste en la delimitación de la estrategia de la empresa en función de la priorización del conjunto de escenarios relevantes analizados. En este punto la organización debe delimitar el conjunto de aquellos que son más probables y determinar las medidas más acordes para superar/aprovechar cada opción. En este punto la delimitación de los objetivos a cubrir dependerá de la consideración del riesgo que cada organización asuma. Se debe tener en cuenta la elevada situación de incertidumbre que siempre existe y la imposibilidad de conocer a ciencia cierta que escenario de los estudiados se hará realidad, sin embrago, el simple hecho de preparar a la organización para la adopción de actuaciones programadas ya es, de por sí, una fuerte ventaja ante el caos.
Los que nos dedicamos a temas de consultoría de calidad debemos
implementar y transformar los sistemas de gestión de nuestros clientes de modo
que sean menos “rígidos” y permitan su adaptación a situaciones de cambio e
incertidumbre. La dinámica de gestión de todos los procesos de la organización
deben “incorporar” un cierto “margen de maniobra” en su desarrollo con el fin
de incorporar ciertas actuaciones que permitan una mejor adaptación al mercado
y las necesidades de clientes.
El planteamiento de objetivos basados en información certera ha dejado de ser una constante como consecuencia de la necesidad de tomar decisiones bajo situaciones donde los datos no están completos. Las situaciones cambiantes están obligando a las entidades a mantener un “enfoque abierto” que pueda modificar cualquier actuación de modo que la organización pueda hacer frente a lo imprevisible.
Un aspecto relevante a considerar es la capacitación del personal de nuestras empresas y su participación activa en el desarrollo de los sistemas de gestión. La “incorporación” del “saber hacer” de este relevante grupo de interés en las organizaciones, considerando su profundo conocimiento de los procesos de la entidad así como de su estrecha relación con clientes y proveedores, es un aspecto que no debe dejarse de lado para el planteamiento más acertado de diferentes estrategias empresariales.
El objetivo final es la creación de Sistemas de Gestión con una elevada capacidad de reacción gracias al análisis continuo de su entorno. A esto debemos sumar una dinámica muy asentada en su gestión de procesos que garantice la “absorción” de variaciones y adaptación de las actividades efectuadas de un modo rápido y con la menor pérdida posible. El tercer aspecto a garantizar es la llamada resilencia empresarial que concede a las organizaciones la fuerza para adaptarnos a los cambios del modo más adecuado.
“Lo único
constante es el cambio.” Heráclito de Éfeso, filósofo griego (s. VI-V AC.)
Autor. J. Daniel Blanco
