Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001 en PYMEs: La Clave para la Excelencia Operativa y el Crecimiento Sostenible

En el competitivo panorama actual, donde la diferenciación es clave para la supervivencia, las pequeñas y medianas empresas se enfrentan a un desafío constante: ¿cómo mejorar la eficiencia, aumentar la satisfacción del cliente y crecer de forma sostenible?

La respuesta, aunque pueda parecer reservada para grandes corporaciones, está al alcance de cualquier organización con visión de futuro: la implementación de un Sistema de Gestión de Calidad (SGC) basado en la norma ISO 9001.

Muchos empresarios de PYMEs contemplan esta norma con escepticismo, imaginando burocracia infinita, costes prohibitivos y procesos rígidos. Nada más lejos de la realidad. Un SGC bajo ISO 9001 no es un mero trámite para obtener un certificado que colgar en la pared. Se trata de una herramienta estratégica de gestión que ordena, sistematiza y optimiza todos los procesos de la empresa, generando un círculo virtuoso de mejora continua.

En este artículo, desglosaremos de forma práctica cómo la ISO 9001 puede revolucionar cada uno de los procesos de una PYME y analizaremos el inmenso valor que la certificación aporta más allá del reconocimiento formal.

¿Por qué una PYME debería considerar la ISO 9001?: Desmontando Mitos

Antes de profundizar en los procesos, es crucial eliminar los prejuicios comunes:

·   Mito 1: "Es solo para grandes empresas". Falso. La norma es aplicable a cualquier organización, independientemente de su tamaño o sector. Su flexibilidad permite adaptarla a la estructura y complejidad de una PYME.

·       Mito 2: "Es pura burocracia y papeleo". Falso. El objetivo no es generar documentos, sino documentar lo que se hace para poder mejorarlo. El enfoque debe ser práctico y ajustado a las necesidades reales.

·      Mito 3: "Es un coste innecesario". Falso. Es una inversión que, bien implementada, tiene un retorno claro en forma de reducción de costes por errores, reprocesos y mermas, lo que mejora directamente la rentabilidad.

 

Ventajas de la ISO 9001 en Cada Proceso de la Organización

Un SGC no es un departamento aislado; es el engranaje que sincroniza toda la empresa. Veamos su impacto proceso por proceso.

1. Proceso de Dirección y Liderazgo

La Norma ISO 9001 sitúa el liderazgo en el centro del sistema. Para la dirección de una PYME, esto se traduce en:

 

·   Visión Estratégica Clara: Obliga a definir una política de calidad y objetivos medibles alineados con la estrategia del negocio. ¿Quiere aumentar sus ventas? La ISO 9001 le ayuda a trazar el camino.

·       Toma de Decisiones Basada en Datos: Deja de actuar por intuición. A través del análisis de datos (indicadores de procesos, satisfacción del cliente, no conformidades), la dirección puede identificar problemas reales y asignar recursos donde más se necesitan.

· Compromiso Demostrable: La dirección debe implicarse activamente, revisando periódicamente el sistema para asegurar su idoneidad y eficacia.

 

2. Procesos Comerciales y de Atención al Cliente

¿Cómo gestiona actualmente los requisitos de sus clientes? ¿Y sus quejas? La ISO 9001 estructura este ámbito crítico:

·     Comprensión de las Necesidades del Cliente: Establece métodos para capturar, revisar y confirmar los requisitos del cliente, evitando malentendidos y asegurando que se entrega exactamente lo que el cliente espera.

·  Comunicación Efectiva: Define canales y frecuencias de comunicación con el cliente, mejorando la relación y la percepción de profesionalidad.

·   Gestión Proactiva de Quejas y No Conformidades: Implementa un procedimiento para tratar las quejas, investigar sus causas raíz y aplicar acciones correctivas que eviten su repetición. Esto es clave para la fidelización.

3. Procesos de Diseño y Desarrollo

Aunque su PYME no sea de I+D, este apartado es vital si personaliza productos o servicios.

·       Planificación del Proyecto: Asegura que antes de lanzarse a desarrollar una solución para un cliente, se han definido las etapas, responsabilidades y criterios de verificación.

·     Control de Cambios: Gestiona de forma ordenada las modificaciones que surgen durante el proyecto, evitando desviaciones y asegurando que todos los implicados están alineados.

4. Procesos de Compras y Gestión de Proveedores

Como vemos en los listados de compras de cualquier empresa, la gestión de proveedores es fundamental. La ISO 9001 la sistematiza:

·    Selección y Evaluación de Proveedores: No se limite a comprar al más barato. La norma exige criterios para evaluar y seleccionar proveedores críticos en base a su calidad, plazo de entrega y fiabilidad.

·   Control de lo Comprado: Define cómo se verifica que los productos o servicios recibidos cumplen con lo especificado, reduciendo los problemas en la línea de producción o en la prestación del servicio al cliente final.

5. Procesos de Producción y Prestación del Servicio

Es el núcleo operativo de la empresa. La ISO 9001 introduce control y previsibilidad:

·       Trazabilidad: Permite rastrear un producto o lote a lo largo de todo el proceso, algo crucial en caso de una no conformidad.

·     Control de Equipos: Asegura que los equipos de medición y monitorización (calibres, software, etc.) están debidamente calibrados y mantenidos, garantizando la fiabilidad de los resultados.

·    Instrucciones de Trabajo Estandarizadas: Documenta la "manera correcta" de hacer las cosas, lo que facilita la formación de nuevos empleados, reduce la variabilidad y asegura un resultado consistente.

6. Procesos de Medición, Análisis y Mejora

Este es el motor de la mejora continua (ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar). Sin él, el sistema se estanca.

·   Seguimiento de Indicadores (KPIs): Cada proceso clave debe tener sus indicadores. ¿Tiempo de entrega? ¿Tasa de defectos? ¿Satisfacción del cliente? Lo que no se mide, no se puede mejorar.

·     Auditorías Internas: Permiten realizar "chequeos de salud" periódicos al sistema para verificar que se está cumpliendo y es efectivo.

·        Acciones Correctivas y Preventivas: Proporciona una metodología para no solo corregir los problemas, sino para identificar y eliminar sus causas, evitando que vuelvan a ocurrir.

La Relevancia de la Certificación: Más que un Certificado, un Pasaporte al Mercado

Obtener el certificado ISO 9001 de un organismo acreditado es el broche de oro que valida todo el esfuerzo. Su relevancia para una PYME es estratégica:

 

1.    Credibilidad y Reconocimiento Internacional: El certificado es una señal potente hacia el mercado. Demuestra que su empresa opera bajo estándares internacionalmente reconocidos de calidad y gestión. Es un argumento comercial de peso.

2.   Acceso a Nuevos Mercados y Licitaciones Públicas: Muchas administraciones públicas y grandes clientes exigen la certificación ISO 9001 como requisito para participar en sus concursos. No tenerla puede significar cerrar puertas a oportunidades de negocio lucrativas.

3.    Diferenciación Competitiva: En un mercado saturado, contar con la certificación le distingue de sus competidores. Transmite seriedad, confianza y compromiso con la excelencia, influyendo directamente en la decisión de compra.

4.  Mejora de la Cultura Organizacional: Implementar un SGC fomenta una cultura de disciplina, trabajo en equipo y orientación a la mejora. Los empleados comprenden mejor su rol y cómo contribuyen al éxito global, lo que aumenta su motivación y sentido de pertenencia.

Conclusión: La ISO 9001 como Inversión de Futuro para su PYME

La implementación de un Sistema de Gestión de Calidad según la norma ISO 9001 no debe verse como un gasto, sino como una de las inversiones más inteligentes que una pequeña o mediana empresa puede realizar. Es un viaje que, guiado correctamente, transforma la organización desde dentro: estructura, genera eficiencia y optimiza todos sus procesos, reduce costes operativos, incrementa la satisfacción del cliente y, en definitiva, sienta las bases para un crecimiento sólido y sostenible.

 

“La calidad es generalmente transparente cuando está presente, pero se reconoce fácilmente en su ausencia.” - Alan Gillies, poeta y académico irlandés. S.XX-XXI

  

Autor. J. Daniel Blanco

 

 

La Gestión de Proyectos

La Gestión de Proyectos (I)

Puede definirse como proyecto una tarea específica con una línea de partida y un final claro que tiene como objetivo el impulso de algún cambio específico y útil en una entidad o la agregación de valor a un proceso o actividad en la misma.

En el trabajo de consultoría de gestión su aplicación más evidente se sitúa en la implementación de un Sistema de Gestión (Calidad, Ambiental, Seguridad, etc.) donde claramente se pacta con el cliente los tiempos de “salida” y “llegada” así como las diferentes etapas de su desarrollo.

Los proyectos aúnan todo tipo de recursos tales como personal, material y por supuesto dinero, siendo su objetivo final un resultado concreto. Los que trabajamos como consultores sabemos que un proyectos es muy diferente a un proceso, pues si el primero desarrolla una actuación específica, el proceso ejecuta una tarea de un modo repetitivo con el fin de obtener un producto o servicio*.

Observación*. Dentro de nuestro trabajo en la gestión de procesos se sitúa su análisis y mejora progresiva de modo que dicho trabajo gane en eficiencia mediante la innovación incremental dentro de la sistemática de mejora continua.

La parte “más sensible” de cada proyecto se sitúa en concluir el mismo dentro del tiempo programado y sin superar su coste inicial previsto.

Una de las herramientas más importantes en la planificación y gestión de proyectos es el llamado Diagrama (o gráfico) de Gantt*. Consiste en un diagrama de barras que se traza en función del tiempo del proyecto (días, semana o meses) y las diferentes actividades o fases del mismo y que permite comprobar de un vistazo su evolución.

Observación*. Henry Gantt fue colega de FrederickTaylor (fundador del management científico) y es considerado por mucho como el padre de la gestión de proyectos.

La Gestión de Proyectos (II)

A partir de los años 50 del siglo XX se desarrollaron dos de los métodos más conocidos y aplicados en la gestión de proyectos: el CPM o módulo del camino crítico y el PERT o técnica de evaluación y revisión de programas. Ambas metodologías se basan en una definición de actividades tanto en modo secuencial como delimitando las actuaciones simultaneas, siendo el objeto la determinación del llamado camino crítico (ruta que conllevará el mayor tiempo de ejecución) así como los tiempos de realización de cada actividad. La diferencia más notable entre ambos métodos se sitúa en el PERT ya que éste admite tres estimaciones de tiempo diferentes: optimista, pesimista y más probable considerándose para el cálculo de la actividad el tiempo de proyecto (Tp) recogido por la fórmula: (Topt. + 4TMp + Tpes.)/6

Los proyectos siempre tienen restricciones existiendo tres importantes las cuales conforman el llamado “triangulo del management de proyectos”: tiempo, que suele ser el aspecto más difícil de controlar, coste el cual suele elevarse cuando el primer factor es tremendamente importante y alcance, entendido como la meta final de todo proyecto. Se considera como axioma la imposibilidad de modificar uno de los “lados del triángulo” sin afectar a los otros dos. Tal y como dice un dicho anónimo: “De las tres restricciones se suele decir que “deben escogerse únicamente dos: bueno, rápido o barato”.

“La planificación a largo plazo no se ocupa de las decisiones futuras sino del futuro con las decisiones actuales."

Peter F. Drucker, consultor y experto en gestión empresarial austriaco

Autor: J. Daniel Blanco

Los principios básicos de la Calidad según Ishikawa

La obra de Ishikawa como uno de los principales valedores y contribuyentes a la Calidad puede resumirse en una serie de principios atemporales que tenidos en cuenta en los procesos de implementación y mantenimiento y mejora sirven de guía para garantizar la mejora y competitividad de las empresas a lo largo del tiempo.

Sus principales principios delimitados a través de sus obras son los siguientes:

La calidad empieza y termina con la educación

La defensa del conocimiento y propósito de los sistemas de calidad como parte integrante de la filosofía de trabajo de una organización así como la consideración de que las empresas las forman sus trabajadores implica la necesidad de que la formación se encuentra muy vinculada a cualquier proceso de implementación de un Sistema de Gestión en cualquier empresa. Los procesos los mantienen y mejoran las personas, los objetivos y actuaciones las “empujan” las personas y la calidad es “defendida” por las personas. La necesidad de que el personal de una entidad esté formado (y sea partícipe activo) de la calidad de su organización es principio básico.

Aquellos datos que no tengan información dispersa (variabilidad) son falsos

Aquí entramos en el análisis de valores y datos para garantizar la evolución de cualquier empresa y su sistema de gestión. Recordando la máxima de que “lo que no se puede medir no se puede mejorar” necesitamos tener datos en relación a los diferentes procesos que conforman una entidad y dichos valores precisan de una valoración posterior de modo que se pueda comprobar su evolución. La metodología de control y medición es básica para el posterior análisis correcto y la delimitación de acciones de mejora o corrección en este punto es donde se precisa que exista una cierta disparidad en los datos recogidos para comprobar puntos fuertes y débiles (por ejemplo en las valoraciones efectuadas por los clientes en relación a diversas cuestiones), si no existe dicha variabilidad, inherente en cualquier sistema, deben cuestionarse y replantearse la metodología de recogida de datos.

El primer paso hacia la calidad es conocer las necesidades de los clientes

Se trata del principio general básico de cualquier Sistema de Gestión de Calidad. La determinación de las necesidades y expectativas de los clientes es un aspecto fundamental para el planteamiento del trabajo de cualquier entidad. El diseño de sus procesos e incluso de su estructura viene condicionado de los artículos o servicios generados para su entrega al cliente incluyendo el método de “entrega” y por supuesto la atención de venta y post-venta asociada. Se debe recordar que un Sistema de Gestión puede ser “perfecto” desde el punto de vista de su diseño y procesos pero si “pierde de vista” las demandas de sus clientes así como sus puntos de contacto (la llamada "Experiencia del Cliente") la empresa no sobrevivirá a medio plazo.

El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspección

La evolución en los últimos años de los Sistemas de Calidad desde el control de calidad basado en la inspección a los Sistema de Gestión actuales que consideran la interacción entre actividades y procesos ya era un axioma defendido por Ishikawa. La delimitación de los procesos con sus entradas y salidas y la consideración de un todo relacionado en la organización junto con la formación del personal en relación al control de desviaciones y metodologías de trabajo ha conllevado a generar una visión más global del trabajo de las organizaciones enfocando las tareas hacia una mejora de carácter más preventivo que correctivo. La figura del Responsable de Calidad como una figura de inspección ha pasado hacia su consideración como un colaborador con actitud de mejora y apoyo al resto de la organización.

Eliminar la causa raíz y no los síntomas

Considerando que Ishikawa trabajo en su famoso Diagrama se trata de uno de sus principios vertebradores de su filosofía. La necesidad de estudiar las desviaciones de los sistemas analizando su causa (o causas) inicial es un aspecto vital para garantizar la resolución de un modo correcto de los errores o fallos detectados y progresar en la mejora continua de la organización.  En no pocas ocasiones los sistemas de calidad corrigen el “síntoma” del problema (dan una pincelada) provocando la “reproducción” del problema en un futuro o su aparición en otro área de la organización. Su consideración como una de las Siete Herramientas de la Calidad y su asunción en la filosofía de Crosby dan buena fe de ello.

La calidad es responsabilidad de todos los trabajadores

Se trata de otra de las directrices básicas que con los años “ha calado” en cualquier Sistema de Gestión de Calidad. Unido directamente con el primero de los principios enunciado la mejora de las organizaciones está fuertemente vinculada con su personal y al empleo de sus herramientas por lo que la calidad debe ir vinculada de un modo estrecho en el trabajo diario efectuado. El reemplazo de la responsabilidad de los Sistemas existente hasta hace poco en el Representante de Calidad por la “distribución” de la responsabilidad global entre toda la organización es una necesidad concede a las empresas una ventaja competitiva innegable.

No se deben confundir los medios con los objetivos

Los objetivos marcados por una organización focalizan sus actividades y determinar los umbrales o límites a alcanzar. La recomendación según la ISO 9001 (versión de 2015) es que deben ser medibles y su planteamiento debe considerar un previo análisis de riesgos. Mi recomendación es que deben seguir la metodología SMART de modo que se encuentren acotados a un espacio temporal y se deba plantear las acciones adecuadas (medios) para lograr (o intentar conseguir) su consecución. Bajo estos parámetros los objetivos se convierten en la meta a alcanzar por la organización y los medios el camino y las actuaciones a efectuar para intentar garantizar la consecución del objetivo. En cualquier caso debemos considerar los recursos de la organización como punto necesario para la configuración de los medios correspondientes.

Colocar la calidad en primer término y dirigirse hacia las utilidades a largo plazo

Enlazado directamente con el principio rector de cualquier organización es decir su mantenimiento a lo largo del tiempo la “colocación” de la calidad como filosofía de trabajo en una empresa garantiza su enfoque hacia una metodología de trabajo donde se prima la excelencia y un compromiso con la mejora continua de la entidad. El trabajo por procesos, la situación de las necesidades de clientes como foco a cubrir y la proyección del futuro de la organización mediante el planteamiento de objetivos a medio y largo plazo plantean la “arquitectura vital” sobre las que se sostienen los Sistemas de Gestión de Calidad exitosos.

El marketing es la entrada y la salida de la calidad

Teniendo en cuenta que el marketing (o mercadotecnia) se ha convertido en la identificación de las necesidades de los clientes y la formulación de estrategias orientadas a captar su interés así como mantenerlo en el tiempo los Sistemas de Gestión de Calidad de las organizaciones deben considerar como su centro al cliente y deben trabajar en relación a su marca así como en todos las relaciones que la organización tiene con el cliente. La orientación de todos los procesos: comercial, prestación del servicio, atención de incidencias, observaciones, felicitaciones, etc., así como del personal que los conforman debe convertirse en la directriz rectora de la calidad. La evolución de las 4Ps del Marketing hacia las actuales 4Cs es una muestra de ello.

La Dirección no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les presente hechos

Esta premisa vendría a ser como “no se debe matar al mensajero”. El planteamiento de un Sistema de Gestión de Calidad se basa en el principio de la mejora continua y dicho principio no puede aplicarse sin conocer que aspectos de la organización no funcionan correctamente o cual es la verdadera opinión de nuestros clientes (actuales y potenciales) de nuestros productos  y servicios. La necesidad de controlar las actividades de la organización así como sus parámetros de medición son intrínsecas a cualquier Sistema de Gestión y el análisis de desviaciones que puedan producirse así como la aplicación de las actuaciones correctas son un punto imprescindible para conseguir la mejora progresiva. La implicación de la Dirección con la calidad es un pilar fundamental para el correcto desarrollo de estos Sistemas de Gestión y la necesidad de conocer los datos correctos en los que se mueve la entidad se convierte en un baluarte imprescindible para marcar la estrategia futura a seguir por la empresa.

El 95 % de los problemas se pueden resolver con simples herramientas de análisis

La calidad no depende de analíticas excesivamente complicadas (este punto es bien conocido por los consultores que llevamos algún tiempo en esto). La correcta determinación de los procesos de cualquier empresa ya marca aquellos valores que deben ser controlados y por regla general cualquier cargo intermedio sabe “la profundidad de los números de su área”.  La elección de aquellos valores más representativos para comprobar la evolución del Sistema en el tiempo y la integración en una visión holística de todos los datos es el verdadero desafío para controlar la evolución de una empresa en relación a su calidad.

Teniendo en cuenta los problemas de la empresa actual, su situación de cambio constante y la vigencia de los planteamientos de Ishiwawa más de 60 años después de su planteamiento debemos considerar como simplemente genial la aportación de este “gurú de la calidad” tanto a su desarrollo como a su consideración como filosofía empresarial. Aspectos tan actuales como la integración del personal en el trabajo de las organizaciones, la implicación de la Dirección en los Sistemas de Gestión, la necesidad de analizar los datos, el planteamiento de la calidad como actuación de marketing y la determinación del cliente como principio y final de cualquier estrategia nos parecen ahora muy novedosos pero como se puede apreciar ya fueron explorados por uno de los grandes.

“Ninguna empresa puede ser mejor o peor que las personas que la integran.”

Kaoru Ishikawa, químico y experto en calidad japonés del siglo XX

Autor: J. Daniel Blanco

Las Tres Dimensiones de Abell

En 1980 Derek F. Abell propuso un modelo de definición de negocio como premisa preliminar para cualquier posterior planificación estratégica de un negocio, El libro fue “Defining the Bussiness: The Starting Point of Strategic Planning”. Bajo este “supuesto” una actividad o negocio es una combinación de tres ejes principales: unos clientes a los que servir, unas funciones o necesidades que satisfacer y una tecnología que se ha de emplear para satisfacer a estos clientes*.

Nota*. Los que desarrollamos nuestro trabajo como consultores de calidad ya tenemos muy presente esta focalización hacia el cliente gracias a maestros de la calidad tales como Deming, Crosby, etc.

El enfoque de Abell por un lado considera la determinación del negocio como paso preliminar a la determinación de la estrategia empresarial y por otro “obliga” a una definición de negocio orientada al cliente y no hacia el producto o servicio. Bajo esta teoría un producto únicamente es la manifestación física de aplicar una habilidad particular a fin de satisfacer la necesidad específica de un determinado grupo de consumidores.

La interrelación de las tres dimensiones delimita el llamado “porqué*” de cada negocio considerando en todo momento la perspectiva de sus clientes:

Las Tres Dimensiones de Abell (II)

-  La dimensión de los mercados o grupos de clientes, representando ¿a quién se quiere satisfacer?, es decir quiénes son nuestros clientes (aspecto vital para el desarrollo posterior de la llamada "Experiencia del Cliente").

-      El eje de las funciones o necesidades, que abarca ¿qué se quiere satisfacer?, qué deseos de nuestros clientes se pretenden cubrir.

-      La línea de las tecnologías, que determina ¿cómo se cubrirán las necesidades requeridas?, en resumen nuestras competencias distintivas.

Observación*. Recomiendo la lectura del artículo “Circulo de Oro de Simon Sinek”.

  

La “intersección” del qué, quién y cómo determina nuestras competencias centrales y por tanto la declaración de la misión de nuestra organización. Por otro lado este modo de plantear nuestro negocio delimita el mercado de referencia en el cual una entidad quiere (desea o puede) operar. Más detalladamente muestra dónde se encuentra (o quiere encontrarse la entidad*) definiendo claramente la misión de la organización.

Observación*. Abell es un defensor de la concepción dual de  la estrategia y su modelo delimita un apoyo para la determinación de la actuación de una organización en el momento actual y su visión en un futuro.

Cada dimensión muestra la amplitud y profundidad de la actividad de la empresa. Los mercados determinan los segmentos de clientes (geográficos, demográficos, socioeconómicos, etc.) El eje de las funciones delimita las necesidades de clientes a cubrir así como nuestra posible oferta de productos y servicios. Por último el eje de la tecnología definirá las técnicas que se emplearan por parte de la organización para resolver las necesidades de los clientes.

Su desarrollo por parte de las empresas permite focalizar sus esfuerzos en un único mercado o efectuar en el mismo una segmentación de modo que se puedan delimitar las necesidades particulares de cada grupo de clientes.

La determinación clara de la misión por parte de cualquier entidad ofrece una “foto” de los requisitos y recursos internos necesarios por parte de la organización para cubrir las necesidades detectadas así como la combinación de los mismos, bien sea internos o desarrollados por colaboradores, para lograr una mayor eficiencia así como una mayor satisfacción de los clientes.

En resumen la definición de la actividad y la misión de una organización es uno de los factores más importantes a efectuar por cualquier empresa antes de delimitar cualquiera de sus actuaciones estratégicas. La colocación en el “centro de sus operaciones” del cliente permite clarificar y delimitar de un modo más claro la estrategia posterior de la empresa.

“Es necesario tener una estrategia para dominar el presente y otra para anticiparse al futuro.”

Derek F. Abell, profesor y académico británico, fundador de la Escuela Europea de Gestión y Tecnología (EMST)

Autor. Daniel Blanco

La Estrategia desde Dentro. Recursos y Capacidades

El axioma principal de la Teoría de los Recursos y Capacidades (enfoque basado en recursos) es que cualquier ventaja competitiva de una organización parte del desarrollo de una estrategia ganadora que no puede ser replicada por nuestros competidores y que a su vez se desarrolla a partir de unos recursos valiosos, poco comunes, inimitables e insustituibles.

La teoría fue desarrollada en los años 80 y se la considera como la precursora de la Gestión del Conocimiento de los años 90. 

Así como el modelo de las Cinco Fuerzas de Porter se asomaba al entorno competitivo* y externo a la organización, la estrategia basada en recursos adopta un enfoque y visión internos y coloca los recursos y capacidades de una empresa como base del planteamiento estratégico.

Observación*. La duda del enfoque externo provenía de la observación de que organizaciones parecidas frente a las mismas amenazas y oportunidades y con acceso a similares recursos evolucionaban de un modo diferente.

En primer lugar debemos considerar que los recursos de una empresa están constituidos por sus activos, capacidades, procesos, conocimientos, etc. los cuales se encuentran controlados por la propia organización y que permiten el desarrollo de una estrategia determinada. 

Los recursos suelen dividirse en: físicos o tangibles, intangibles, capital humano y capital organizacional.

-    Tangibles. Se componen de recursos físicos: tecnología física, ámbito geográfico, construcciones, equipos y equipamiento, etc. y de recursos financieros: capital interno, aportaciones de socios, créditos, etc.

-      Intangibles. Vienen representados por la marca, la reputación, la credibilidad, la calidad de sus productos o servicios, sus relaciones con proveedores, etc.

-  Capital humano. Quedaría representado por los trabajadores (como parte interesada fundamental en la organización) y sus competencias (capacitaciones, experiencia, habilidades, etc.).

-   Capital organizacional. Incluiría la estructura de la empresa, su tipo de organización, las llamadas líneas de autoridad, los sistemas de control y coordinación y su cultura* que vendría representada por sus valores, tradiciones y normas sociales).

Nota*. En algunas ocasiones la cultura así como el capital organizacional) se suele incluir dentro de los recursos intangibles y su correcta gestión se considera uno de los pilares fundamentales en los últimos años.

Por otro lado se sitúan las llamadas capacidades de la organización y que representan el modo en que la entidad organiza e integra sus recursos y donde generalmente comienzan las grandes diferencias entre las organizaciones. Esta organización está muy determinada por las llamadas dimensiones culturales de Hofstede. El objetivo final es la puesta en valor de sus recursos de modo que se consiga un mayor potencial que la competencia mediante el desarrollo y combinación de sus recursos. Suelen considerarse dos tipos de capacidades: las capacidades operativas que conlleva la ejecución de una determinada actividad mediante la coordinación de diferentes tareas y la capacidades dinámicas las cuales construyen, integran y reconfiguran capacidades operativas*. Éstas últimas son la base del desarrollo óptimo de los recursos propios de una entidad.

Apunte*. Gran parte de nuestro trabajo como consultores se dirige al desarrollo de estas capacidades dinámicas en la organización, tanto el desarrollo de Sistema de Gestión de Calidad como el planteamiento y ejecución de Objetivos estratégicos tienen como punto clave la “reordenación” adecuada de los recursos  de la organización.

La Estrategia desde Dentro

En último lugar tendríamos las competencias las cuales serían las capacidades de una empresa que poseen un mayor potencial para generar una ventaja competitiva que sea percibida como un valor añadido por parte del cliente. De un modo particular la bibliografía determina las llamadas competencias nucleares que serían claves para la definición de la estrategia competitiva de la organización.

Debe tenerse en cuenta que modelos como la organización trébol, los sistemas duales o el desarrollo de organizaciones horizontales tienen como objetivo tanto la optimización del uso de los recursos de una organización mediante la focalización a las actividades principales de la entidad y el acceso a recursos externos más dinámicos y eficientes y/o garantizando una mayor participación en la gestión de los procesos, desarrollo de habilidades y aportación por parte de los trabajadores. Por otro lado modelos como el Mapa Estratégico basado el el Cuadro de Mando Integral de Norton y Kaplan colocan a los recursos como fuente de la estrategia.

La búsqueda de recursos claves y distintos por parte de una entidad tiene como objetivos finales:

-    Dificultar que la competencia pueda copiar dirección estratégica aprovechando las oportunidades de un modo similar al nuestro.

-  Conseguir una mayor eficiencia en nuestros procesos elevando nuestra productividad y competitividad.

-      Entrar en una búsqueda y análisis continuo del empleo y combinación de nuestros recursos con objeto de descubrir planteamiento o usos más rentables.

De cualquier modo debe tenerse en cuenta que los recursos intangibles (en algunas ocasiones las Pequeñas Ideas de Drucker) son aquellos más difíciles de copiar, replicar o imitar ya que forman de la propia organización, de ahí su importancia en los últimos años y el lugar que están ocupando en el desarrollo de estrategias empresariales.

El desarrollo de las estrategias empresariales basadas en sus recursos internos (o en aquellos que puede adquirir) es un pilar fundamental para el éxito de la misma y constituye uno de los cuatro fundamentos del éxito empresarial duradero de Stadler. La determinación de nuestras debilidades y fortalezas (parte interna del análisis DAFO) es un punto vital para poder desarrollar unos objetivos adecuados y alcanzables, sin embargo no debemos olvidar que conocer y tener presente el entorno que rodea a nuestra organización (el análisis PEST sería como la otra cara de la moneda), cuyo análisis suele ser más difícil así como considerar aspectos de nuestra situación y fuerza en el mercado (análisis mediante la Matriz de Boston o la Matriz de McKinsey), los cuales son otros factores fundamentales en la búsqueda de nuevas y renovadas ventajas competitivas.

“Una estrategia es el modelo o plan que integra en todo coherente los principales objetivos, políticas y secuencias de acción de una organización. Una estrategia bien formulada ayuda a ordenar y asignar los recursos de una organización de forma única y viable, basada en las competencias y carencias internas relativas a ésta, los cambios previsibles y las eventuales maniobras de adversarios inteligentes”.

James Brian Quinn, profesor y escritor experto en gestión estratégica norteamericano

Autor:: J. Daniel Blanco