Servicios de consultoría, realización de auditorías y acciones formativas

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domingo, 3 de abril de 2016

El Ejecutivo Eficaz (Drucker)



El Ejecutivo Eficaz (I)
El Ejecutivo Eficaz (The Effective Executive, Peter F. Drucker, 1967) defiende que la base de una gestión eficaz en las organizaciones es la gestión de uno mismo. El libro sostiene que la eficacia es una habilidad que puede ser aprendida siendo un conjunto de prácticas que ayudan a desarrollar y lograr aquellas cosas que son verdaderamente importantes y que el tiempo es un recurso limitado e irremplazable.

Para Drucker el ejecutivo eficaz es aquel trabajador del conocimiento cuyo trabajo afecta a la capacidad de una empresa para obtener resultados desarrollando una serie de actividades correctas. La eficacia* por tanto depende de la capacidad para hacer bien las cosas correctas.

Observación. Personalmente y desde mi perspectiva prefiero trabajar sobre el concepto de eficiencia pues este observa la consecución de los objetivos con el menor consumo de recursos (los cuales son finitos tanto en el desarrollo personal como en nuestro trabajo en cualquier entidad). El desarrollo del artículo hace que en muchas ocasiones ambos conceptos se hagan intercambiables.


La consecución de esta eficacia se basa en cinco “talentos” esenciales a desarrollar: la administración del tiempo, discernir lo más adecuado para la empresa, distinguir donde y como aplicar nuestras fuerzas para los mejores resultados, reconocer prioridades y la combinación final de los cuatro anteriores.


La buena gestión del tiempo (1)

La determinación clara del conjunto de actividades que se realizan es clave para determinar posteriormente cuales de ellas se deben delegar, cuales reducir o abandonar y cuales reforzar siempre teniendo en cuenta nuestras prioridades y la cualificación de nuestros colaboradores (existen actuaciones que pueden ser desempeñadas mejor por las personas que nos rodean)*.

Nota*. El proceso es el mismo en el análisis inicial de los procesos que conforman una organización y que los consultores efectuamos en en los trabajos iniciales de implantación de un Sistema de Gestión.

Observación*. Por otro lado su optimización es considerada una de las principales leyes de la simplicidad por parte de Maeda.

También debemos trabajar en la “consolidación del tiempo” como consecuencia de que el trabajo intelectual requiere una mayor dedicación en tiempo de modo que se gane en efectividad en comparación con varios espacios limitados de tiempo. El “sumergirnos” en una tarea conlleva la creación de valor, el descubrimiento de soluciones, los  mejores análisis y la adopción de mejores decisiones.


Centrarnos en lo que se puede contribuir (2)

El centro de atención de nuestro trabajo debe situarse en los detalles diarios de modo que nos centremos en las necesidades y resultados buscados* por la empresa en cada momento. Se debe tener una visión holística de la organización, su entorno así como de nuestro desarrollo profesional en la totalidad del conjunto.

Nota*. Actuaciones como el Management by Walking About ayudan a pulsar las necesidades reales del personal y por ende de la organización.


El vital centrarse en los resultados y no en las actividades y esfuerzos pues es muy fácil en el día a día “perdernos” en el flujo diario de los procesos de trabajo y perder de vista el objetivo final de por qué estamos trabajando.


Construir sobre fortalezas (3)



El Ejecutivo Eficaz (II)
Bajo la premisa de que “la excelencia humana únicamente puede lograrse en un área, o en unas cuantas como mucho”, el líder debe intentar potencial y desarrollar sus puntos fuertes en vez de “derrochar” un exceso de energías en “limar” nuestras debilidades (aunque siempre se deben tener en cuenta). El desarrollo de nuestras fortalezas supone el medio mejor para obtener resultados.

Los líderes no construyen sobre debilidades sino que consideran sus puntos fuertes así como de los sus colaboradores y las ventajas que puede ofrecer cada situación. Las debilidades sólo deben ser consideradas cuando su impacto se refleje en los resultados a conseguir.

La nueva estrategia y el nuevo liderazgo en las empresas debe crearse en torno a las fortalezas de las personas con el objetivo de ampliarlas y aprovecharlas para competir en el mercado.


Poner primero lo primero (4)

Aunque parece básico en muchas ocasiones olvidamos priorizar nuestro trabajo. Debemos concentrarnos en aquellas tareas que son estratégicas para el presente y el futuro del desarrollo de nuestra empresa, enfocarnos en su desarrollo (y el nuestro) y abandonar aquellas acciones que han dejado de ser productivas*.

Observación*. En sus Cinco Claves Drucker define como punto relevante determinar aquello que claramente debemos abandonar o no involucrarnos.


Los buenos ejecutivos concentran su atención en las pocas actividades donde se producen los resultados más importantes obligándose a establecer prioridades (la otra opción es conseguir que no se haga nada) y delimitando qué hacer y su orden de ejecución.

Se debe recordar que la resolución de problemas en una tarea de fin desconocido y que nos puede llevar a un bucle sin final y con ausencia de resultados. Se debe cambiar el enfoque hacia las oportunidades de modo que se generen nuevas opciones.


Tomar decisiones efectivas (5)

La adopción de las decisiones efectivas* se basa en un proceso que comienza por la recopilación de opiniones y datos que son contrastadas en relación a la línea estratégica de la organización  y que conlleva el “descarte” de las opciones que carecen de utilidad y el desarrollo de aquellas que se encuentran en línea con el planteamiento general de la organización.

Pormenorizadamente los ejecutivos eficaces buscan la opinión disidente, adoptan decisiones recurribles, no toman decisiones basadas en lo que es aceptable y basan sus actuaciones en hechos.

Nota*. Peter Drucker defiende que existen personas que de forma natural son muy eficaces, sin embargo la eficacia es una habilidad que puede ser aprendida mediante la iniciativa y motivación.


La gestión y el liderazgo eficaz conlleva asumir la responsabilidad de las decisiones adoptadas, así como sus riesgos. Dicha responsabilidad no puede compartirse ni delegarse. Su autoridad emana de su credibilidad y de la confianza de la organización en sus líderes los cuales siempre consideran las necesidades y oportunidades de la empresa por encima de sus propios anhelos.


“Hasta que podamos administrar el tiempo, no podemos gestionar nada más.” Peter F. Drucker, experto austriaco en gestión empresarial.