La Evolución en el tiempo de los Sistemas de Calidad

Tras los procesos de implementación de los Sistemas de Gestión de Calidad en las organizaciones transcurre un periodo de tiempo donde dichos sistemas se van asentando en los ritmos de trabajo diarios de las empresas. Generalmente los primeros años se acometen pequeñas mejoras en relación al sistema inicial implementado, con objeto de ir perfeccionando y afinando la sistemática inicial, corrigiéndose, por lo general, áreas débiles de la dinámica de trabajo y control establecida.

Estas mejoras generalmente acometen los procesos operativos principales de la organización, tales como la gestión comercial, el control de proveedores y gestión de compras, por supuesto la dinámica de prestación de servicio o producción de la entidad y aspectos relacionados con los recursos humanos y la infraestructura de la empresa, que son considerado importantes. Reseñarse que muchas de estas actuaciones vienen validadas por los sucesivos análisis de riesgos y oportunidades que se van efectuando, generalmente con periodicidad anual, donde las organizaciones consideran también el contexto donde opera su negocio así como la evolución de los requisitos de sus partes interesadas (principalmente clientes, proveedores y personal).

Con el paso del tiempo y dependiendo del tipo de organización, y en especial de sus líderes, los sistemas de gestión van incorporando la gestión de procesos más allá de los requisitos de la norma de referencia (generalmente la 9001). De este modo las entidades incorporan en sus análisis parámetros económicos y financieros y aspectos relacionados con la gestión de los recursos humanos (desde la perspectiva del capital humano y organizativo). Reseñarse que estos dos “enfoques” conceden a los Sistemas de Gestión una evolución natural hacia el planteamiento y control mediante la implementación de Cuadros de Mando Integrales así como lo correspondientes Mapas Estratégicos cuya implementación se basa en el principio de que “no se puede controlar lo que no se puede medir.”

En relación al primer punto, la incorporación de variables económicas en los sistemas de calidad logra una mayor vinculación entre la calidad y la gestión financiera de la organización, al dotar a la primera de variables numéricas en relación a rentabilidades de las actuaciones programadas y ampliar el marco de información relativa en relación a la evolución de los diferentes procesos de la organización. Por otro lado las decisiones relevantes de la organización toman en consideración, aparte de los parámetros económicos, aspectos que van más allá de los números abriendo el campo a una visión más holística en el planteamiento de la estrategia empresarial.

Por su parte la ampliación de variables a controlar en relación a la gestión de los recursos humanos se va imponiendo en los últimos años en las organizaciones. Aspectos vinculados a la seguridad laboral y a garantizar una mayor “comodidad” por parte de las organizaciones hacia sus trabajadores en el desempeño de sus funciones van generando información que se incluyen actualmente como valores de referencia contrastados en los sistemas de gestión. La participación de los trabajadores en la gestión operativa de las empresas comienza a ser una realidad y la consideración de su opinión comienza a ser tenida en cuenta en muchas entidades para el desempeño de la mejora continua de los propios sistemas de gestión. Ratios de capacitación, de actuaciones formativas, bajas laborales, etc. comienzan a ser habituales en los diferentes Cuadros de Mando de las empresas.

En los últimos años otros dos factores se han ido integrando dentro de los Sistemas de Gestión de Calidad. Por un lado tenemos el conjunto de datos y procesos relacionados con el medio ambiente  y su correspondiente enfoque por parte de las organizaciones. El control de aspectos ambientales tales como los consumos de energía, combustible, etc. así como la correcta gestión de sus residuos son puntos que se han integrado como parámetros de control en las empresas. La consideración de políticas ambientales y el planteamiento de actuaciones con el objetivo de mejorar nuestro comportamiento ambiental se han convertido en objetivos planificados dentro de muchos Sistemas de Gestión de Calidad. Otro de los factores que comienzan a “barnizar” los sistemas de calidad está relacionado con la digitalización e informatización de las empresas. La necesidad de gestionar los sistemas de seguridad de la información, la gestión de las aplicaciones empleadas por la organización en su operativa así como la relevancia tanto de gestionar accesos, copias de seguridad, diversa infraestructura informática y “defensa” ante ataques tanto externos como internos han conllevado al desarrollo por parte de las entidades de sistemas de gestión de todos estos puntos que en gran medida se “conectan” e integran con la calidad de la organización.

La Calidad, en los últimos años, ha pasado de abarcar y desarrollar únicamente los requisitos de sus referenciales a ir incluyendo puntos relacionados con los valores económicos, de recursos humanos, factores ambientales y aspectos de seguridad de la información, entre otros. La gestión e integración de estos procesos en el “cuerpo central” de los sistemas de gestión los está dotando de una mayor profundidad alcanzando, de este modo, una gestión más integral de la organización y concediendo tanto a trabajadores como a directivos una visión más amplia tanto de las operaciones de la empresa como una mayor garantía del cumplimiento normativo actual.  La Calidad ha pasado, de un modo efectivo, a ser una gran herramienta estratégica que puede ser empleada por parte de las organizaciones para su desarrollo competitivo.

“Lo que no se define no se puede medir. Lo que no se mide, no se puede mejorar. Lo que no se mejora, se degrada siempre”. Lord Kevlin físico y matemático británico del siglo XIX

  

Autor. J. Daniel Blanco

 

 

Los Procesos de Apoyo en los Sistemas de Calidad

 Los llamados procesos de apoyo siempre han estado en un “segundo plano” dentro de los Sistemas de Gestión. Sin embargo su importancia dentro de los actuales sistemas de Calidad ha ido ganando “enteros” en la medida que su correcta gestión, control y optimización se ha convertido en un fuerte activo estratégico para cualquier organización.

Los propios consultores en nuestros trabajos de implementación, formación y apoyo a nuestros clientes damos prioridad al estudio de los procesos y variables de los considerados procesos principales que son considerados como el “corazón” de la organización. La correcta gestión de los apartados relacionados con el área comercial, la prestación de servicio (en todas sus variantes y dependiendo si la organización fabrica o se trata de una empresa de servicios) así como todo el proceso de venta y atención post-venta* es considerada como una pieza fundamental para la correcta eficacia del trabajo efectuado.

Observación*. Este apartado todavía deja mucho que desear en bastantes entidades donde una vez efectuada la venta se olvidan del cliente.

 

Sin embargo, y gracias en gran medida a las dinámicas de gestión por procesos (con más de 20 años a sus espaldas) y a la aplicación de la gestión de riesgos (algo más moderna) los procesos considerados de apoyo han ido “ganando terreno” en relevancia en las empresas y especialmente aquellas que cuentan con algún sistema de gestión, especialmente la ISO 9001.

En el primer caso la participación de varias áreas de la empresa en cada proceso de trabajo, en muchos casos apoyando el trabajo reseñado en el proceso analizado “ha concedido” una mayor “globalidad” al proceso y un mayor conocimiento del mismo por más personas de la organización que tienen que estar implicadas en su correcta ejecución. Esta dinámica ha conllevado que procesos “secundarios” como la capacitación del personal o la gestión de las aplicaciones informáticas y la información necesaria se conviertan en puntos necesarios a cubrir para el correcto desarrollo del proceso principal.

Por su parte la “irrupción del análisis basado en riesgos” ha conferido a los sistemas de una mayor profundidad en sus análisis dando como consecuencia la priorización de las actuaciones de las organizaciones en aquellos puntos con mayor relevancia en relación a la gestión y la estrategia empresarial. El estudio de debilidades y amenazas ha conllevado a muchas entidades a mejorar su gestión de recursos humanos, sus secuencias de formación y capacitación y a organizar planes de actualización de equipos para evitar problemas futuros.

La consideración de los procesos de apoyo puede variar dependiendo de cada entidad, consultor, mercado, etc., sin embargo, en líneas generales, se suelen considerar los siguientes: Gestión de compras/proveedores, Gestión de Recursos Humanos, Gestión de Infraestructura y Gestión Documental.

 

Gestión de Proveedores

El control de proveedores puede tratarse del proceso que más varía en función de la organización y del sector empresarial. En no pocas empresas se considera dentro de los procesos principales de la entidad al entenderse que la correcta gestión de la materia prima condiciona en gran medida el proceso de producción correspondiente y que los proveedores asociados son de carácter estratégico para el desarrollo de los trabajos.

También debemos considerar que el control y valoración de los llamados subcontratistas “impacta” de lleno en la prestación de servicio y suele considerarse más como un subproceso asociado a esta que como gestión de proveedores.

Este punto también ha vivido una evolución en los últimos años por un lado como consecuencia de la fuerte informatización de los sistemas de información de las empresas y por ende de los sistemas de calidad y la necesidad de incluir todos los proveedores de “carácter informático” en los sistemas y por otro lado la fuerte “explosión” formativa y de capacitación requerida (y llevada a cabo) por muchas organizaciones la cual en la mayoría de los casos se lleva a cabo por colaboradores.

Por otro lado los sistemas han comenzado a considerar como relevantes a los proveedores de servicios que muchas organizaciones hasta hace pocos años no tenían por importantes para sus sistemas de gestión.

Por último cabe reseñar que con la última revisión de la norma 9001 y la necesidad de la consideración de los requisitos de las partes interesadas los proveedores (en sus diferentes vertientes) se han postulado junto con el personal como uno de los actores más relevantes y tenidos en cuenta en los análisis efectuados por las entidades.

 

Gestión de Recursos Humanos

Considerado como uno de los procesos que más evolución ha tendido en los últimos años, la gestión adecuada del personal de la organización se ha convertido en la piedra angular y fuente del óptimo desarrollo y desempeño de las empresas.

Tras el enfoque al cliente defendido por muchas organizaciones hasta la fecha está comenzando (o ha comenzado ya) la consideración del personal de la empresa como un activo vital para el desarrollo de cualquier estrategia empresarial y el cumplimiento de los objetivos planteados.

La participación del personal, al menos hasta el nivel de responsables de departamento o área, es ya una realidad en los Sistemas de Gestión y sus opiniones y necesidades están siendo tenidas en cuenta (o deberían) en los ciclos de mejora continua y en la programación de las acciones correspondientes.

El mayor desarrollo de organizaciones horizontales y la necesidad de trabajar más en modelos tipo trébol ha concedido a los trabajadores un mayor grado de autonomía y responsabilidad en el desarrollo de sus actividades y ha demandado por parte de los líderes de las organizaciones una mayor inversión en formación y capacitación de sus plantillas. El control de estos puntos así como la correcta definición de los perfiles de puesto y el correcto registro de la formación llevada cabo se mantienen como requisitos de los actuales Sistemas de Calidad.

A igual que en apartado de proveedores los empleados de la organización se han constituido en los actuales sistemas de gestión como una de las partes interesadas más relevantes en el desarrollo de la calidad y sus requerimientos y opiniones han pasado a considerarse una pieza clave en desarrollo de cualquier estrategia empresarial, siendo en muchas ocasiones la principal fuente de mejora y detección de sistemáticas de trabajo más eficientes así como un punto de partida para procesos de innovación interna.

Gestión de la Infraestructura

Se trata de un proceso bastante desarrollado en las empresas de producción donde el desarrollo de programas preventivos de sus equipos se considera un pilar importante para el desempeño correcto del flujo de trabajo*.

Observación*. En este tipo de organizaciones los proveedores de mantenimiento suelen ser considerados como proveedores estratégicos pues una avería de una máquina puede suponer pérdidas muy importantes para la organización.

 

En las últimas décadas y como consecuencia de la “ampliación” de los sistemas de gestión a las llamadas empresas de servicios, han cobrado especial relevancia tanto la gestión y control de los vehículos como todos los aspectos relacionados con la operativa digital desde la inicial gestión de los equipos informáticos al desarrollo y control de las aplicaciones y sistemas informáticos así como de la información relacionada. 

La última etapa de este desarrollo se sitúa en el control de las páginas web y redes sociales de las organizaciones (aspecto también muy vinculado con proveedores o colaboradores específicos).

En todos los aspectos la necesidad de tener dentro de la entidad una infraestructura adecuada y que cubra las necesidades de la empresa se ha convertido en una condición necesaria para la pervivencia de la organización en el mercado.

Este punto mantiene el control tanto de las actuaciones preventivas como de las acciones correctivas  y control y resolución de averías, cobrando especial relevancia en los últimos años las llamadas “actuaciones predictivas” amparadas por el mayor desarrollo del análisis de los datos y los controles de los históricos en las empresas.

Gestión Documental

Considerada como la “cuarta pata” de los procesos de apoyo, curiosamente suele ser el primero de los procesos que se desarrolla en los trabajos de consultoría con objeto de determinar la dinámica de identificación y control de la documentación a generar.

Puede considerarse como uno de los procesos donde más potente han sido las modificaciones como consecuencia de alto grado de informatización en los últimos años, aunque las dinámicas de control de la información documentada apenas han cambiado en los últimos 20 años: identificación, acceso, archivo, control de cambios, etc.

Tras el 2015 en teoría quedó superada la distinción entre procedimientos y registros del sistema de gestión aunque en la práctica se mantiene por la clara distinción entre ambos conceptos. También se mantiene la diferencia entre documentación externa e interna.

Actualmente la mayoría de las empresas han evolucionado a un modelo mixto de documentación manteniéndose algunos registros en papel y gestionando gran parte de la información en soporte informático dependiendo del grado de implementación de las soluciones informáticas y aplicaciones en la organización.

También debe reseñarse el papel que comienza a desempeñar la información y su acceso en las entidades como punto de partida para conseguir ventajas competitivas: se comienza a aplicar el axioma “el conocimiento es poder”. Como prueba de ello, los sistemas de gestión de calidad en las empresas empiezan a convertirse en “sumideros de información” que además es analizada, cuestionada y aprovechada mediante los correspondientes análisis de datos donde los indicadores de proceso (o KPIs) cobran especial relevancia.

 

Existen muchas organizaciones que han considerado como línea estratégica reforzar y fortalecer el conjunto de sus procesos internos y dentro de esta dinámica la mejora de sus actividades de capacitación, la actualización de su infraestructura, la optimización del control y uso de la información y la integración y control de sus proveedores ocupan un lugar reseñado. Esta gestión “desde dentro” no olvida el entorno que rodea a la empresa que continúa siendo analizado y actualizado periódicamente sin embargo, pone el foco en la preparación de la entidad y sus integrantes para hacer frente a los actuales tiempos de cambio.

 

“Cuando creíamos que teníamos todas las respuestas, de pronto, nos cambiaron las preguntas.”

Mario Benedetti, escritor, poeta, dramaturgo y periodista uruguayo.

 

  

Autor. Daniel Blanco

 

De la Comunicación y otros Problemas (por Pepa Castillejo Poole)

Érase una vez una gran empresa, de esas tan grandes que tienen departamento de comunicación interna. Tener un departamento de comunicación interna no es una cuestión intrascendente, nos indica que la organización, consciente de la importancia de su mensaje y de su propia dimensión, entiende que debe habilitar canales para que la transmisión de ese mensaje sea efectiva. Hablamos de cosas relevantes, en el mensaje se contienen no solo las directrices para la vida diaria, sino que están implícitos la misión y los valores de la compañía.

A esta empresa, en la que se fomentaba el amor por los colores corporativos, el ambiente familiar y el espíritu de servicio a los compañeros, llegó un día Antonio (nombre ficticio). Antonio era la ”bomba”, el “crack”, “un máquina”, el “fichaje estrella”… (insértese aquí cualquier comparación hiperbólica que se desee y aun así no podrá siquiera intuir la idea de lo que era Antonio).

Antonio era simpatiquísimo, de esas personas de sonrisa abierta y gracejo natural. Se incorporaba a fuerza de ventas, y venía con una larga trayectoria de éxitos a sus espaldas. Antonio llegó, vio y triunfó. A la semana todo el mundo lo conocía. Antonio vendía, sobre todo, a sí mismo.

Veo en estos tiempos como muchas personas reflexionan sobre como la distancia física de los compañeros de trabajo les complica las relaciones profesionales. Echan de menos la cercanía, quizás confundiendo cercanía con el espíritu colaborativo para con los compañeros al que aludía anteriormente. Desde esta visión puedes pasar años trabajando con un señor que está en Pernambuco, al que no has visto en tu vida ni verás salvo que decida mandarte una foto, que te va a ayudar cuando lo necesites, como tú a él. Y Antonio lo entendió rápidamente. Y como era tan majo, siempre ayudaba. Y si no podía, seguro que conocía a alguien que podía ayudarte.

¿Cuándo se torcieron las cosas? Pues es complicado definirlo exactamente, pero llegó un momento en que las expectativas de Antonio no se cumplieron y dejó de “vestir la camiseta”. Pero un “crack” nunca se muestra vulnerable, debe dejar traslucir su frustración de otra manera, así que comenzó a definir su estrategia: “Tengo algo que contarte…”, “sé de buena tinta…”, “no te puedo decir la fuente…”, “no digas nada, pero…” y la más inquietante de todas: “¡Tengo una bomba!” Antonio, cual espía de telenovela, dejaba entrever, sugería y, sobre todo, generaba expectación… ¿Contaba cosas importantes? ¿Acertaba? A veces sí, a veces no, pero eso no era relevante, lo importante era la novedad, la expectación y el ser partícipes del “secreto”.

El problema se planteó cuando se extendió el rumor de que esa rama de la empresa se cerraba. Y todos lo sabían de buena tinta, aunque no pudieran citar la fuente, ni dijeran nada, pese a la bomba de que se trataba. Y entonces, cuando los números cayeron, gerencia tomó cartas en el asunto, porque una plantilla desmotivada es una plantilla improductiva.

Esta historia es real, sucedió entre 2004 y 2005. A día de hoy, en esa empresa siguen hablando de la inminencia de su cierre. Se han producido reuniones, charlas, visitas de altos mandos, se han expuesto planes de desarrollo y futuro, se ha garantizado el trabajo del personal, pero todos saben que van a cerrar, en breve. Como hace casi 20 años. Los gerentes han ido cambiando y una parte importante del personal ha rotado. Es normal, nadie quiere estar en un negocio abocado al cierre. Solo hay algo que permanece inmutable y es Antonio, el de la sonrisa abierta y el gracejo natural.

¿Qué es el chisme?

Pues la RAE lo define como: “Noticia verdadera o falsa, o comentario con que generalmente se pretende indisponer a unas personas con otras o se murmura de alguna”. Los chismes o rumores en el entorno laboral tienen un excelente caldo de cultivo cuando se trata de empresas en las que no existe una buena cultura de comunicación. 

Y comunicar de manera adecuada no es solo recibir en el correo semanalmente la newsletter corporativa, ni tener un departamento de comunicación interna. Es conseguir que entre el personal cale la íntima convicción de que se puede decir lo que se piensa y lo que ocurre, no solo sin miedo a represalias, sino sabiendo que existen procedimientos para tratar el problema e intentar buscar una solución

No existe una buena comunicación interna si, quien tiene que hablar, se siente desprotegido, tiene la sensación de que sus comentarios van a caer en saco roto o simplemente es mirado con desconfianza.

 

 ¿Por qué funcionan los chismes en el ámbito empresarial?

 

·        Porque son transmisores de información.

·     Porque informan sobre las reglas no escritas de comportamiento del grupo, que facilitan la integración en el mismo de todo el personal.

·   Porque cohesionan. Hablar de terceros, para bien o para mal, es nuestra manera de crear relaciones.

·    Porque otorgan poder a quien los difunde, una suerte de halo de prestigio dentro del grupo. Siempre hay quien desea ser líder y siempre hay quien desea seguir al líder.

 

 ¿Qué puede hacer una empresa para gestionar la comunicación de manera efectiva?

 

·    No usar al chismoso para lanzar “globos sonda”. Por muy tentador que resulte esta técnica contribuye a reforzar la posición del chismoso, lo mismo que sancionarle, que puede acabar elevándolo a la categoría de mártir. Es importante alinearlo con los valores de la compañía.

·   No menospreciar la fuerza de la rumorología. Puede que luego sea tarde para emprender acciones.

·       Crear un plan de comunicación interna en revisión permanente. Es importante predefinir qué se va a decir, cómo, dónde y cuándo. Y decidir cómo actuar ante situaciones de este tipo.

·  Reunirse a todos los niveles jerárquicos para exponer problemas y llegar a acuerdos consensuados de solución.

·         Cumplir lo pactado, por todos los implicados.

·         Preguntar directamente al personal cuando se quiere saber algo.

·        Dar respuesta a las inquietudes del personal en un plazo razonable. Nadie va a depositar nada en el buzón de sugerencias si no sabe siquiera si se lee su aportación.

·       Hablar de forma comprensible a todos. La expresión “existen tensiones en tesorería” puede no ser entendida a todos los niveles. Decir “este año no tenemos presupuesto para organizar la cena de navidad”, aunque desilusiona, lo entiende todo el mundo.

·        No mentir, si no se puede hacer algo, no se puede y se debe explicar por qué.

·     Actuar, procrastinar hasta que el siguiente responsable tome la decisión no es un método de liderazgo efectivo.

·      Mantener la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace. No se puede defender ser una empresa medioambientalmente responsable cuando el personal sabe que se realizan vertidos ilegales, ni hablar de conciliación cuando se discrimina a las personas que ejercen el derecho a su permiso de paternidad o maternidad. Este tipo de conductas resta credibilidad a los mensajes procedentes de la alta dirección.

Postdata: Antonio nunca cambió de puesto en la compañía, se le conocía tan bien, que nadie quería tenerlo en su equipo…

Pepa Castillejo Poole

 Consultor en calidad, medioambiente y seguridad y salud en el trabajo. La formación la hacemos jugando.

 https://www.linkedin.com/in/pepacastillejopoole/

 Bienvenidos a nuestra web: http://www.exyge.eu/

 

 

La Gestión de los Recursos Humanos en los actuales Sistemas de Gestión de Calidad

El apartado formativo y gestión de personal ha evolucionado de un modo vertiginoso en las últimas versiones de los Sistemas de Gestión de Calidad. Desde el único control de la formación impartida hasta la necesidad de determinar claramente las responsabilidades dentro del Sistema de los diferentes “componentes” de la organización; este requisito “ha desembocado” en la necesidad de gestionar las competencias y capacitaciones necesarias de nuestros recursos humanos como factor estratégico de cualquier organización.

Situado dentro de los llamados "procesos de apoyo" la gestión de los recursos humanos en las empresas dentro de los Sistemas de Gestión de Calidad ha sido considerado frecuentemente un punto “lateral” de los propios sistemas (así como de las propias organizaciones). 

Sin embargo en los últimos años su gestión y su consideración como factor fundamental dentro de las empresas, ha cobrado especial relevancia, considerándose su correcta capacitación como uno de los pilares principales de cualquier estrategia empresarial.

Las empresas parece que han vuelto la vista hacia la necesidad de la gestión correcta de su principal activo: la capacitación de sus trabajadores; por otro lado los Sistemas de Gestión de Calidad han comenzado a considerar, desde su versión de 2015, este requisito para su control haciendo hincapié en la necesidad de la adecuación de los currículos de los trabajadores a los perfiles de puestos correspondientes y la necesidad de “cubrirlos” satisfactoriamente.

Debe reseñarse que esta necesidad ya estaba “implícita” en los Sistemas de Gestión de Calidad pues los propios procesos “descansan” en el personal que los realiza y sus procedimientos y documentación de trabajo demandan marcar los responsables en cada actuación definida.

Desde mi punto de vista varios han sido los factores que han modificado la “percepción” en la gestión de los recursos humanos en las organizaciones desde el punto de vista de los Sistemas de Gestión de Calidad:

-    La entrada como requisito del Sistema de Gestión la necesidad de consideración de nuestro personal como parte interesada que ha conllevado a una mayor atención de los cargos directivos de los deseos y expectativas de sus trabajadores así como a un “empuje” en la dinámicas de valoración de personal en los últimos años.

 

-      La mayor valoración de la autonomía y desarrollo profesional de los trabajadores por parte de la alta Dirección junto con el diseño de organizaciones más planas y horizontales donde se han reducido enormemente el número de estamentos y niveles consiguiendo un flujo de información más ágil.

-      La “entrada” en estructura de las organizaciones de personal externo tales como nosotros los consultores con un elevado grado de autonomía y cuyo trabajo “navega” a través de varios departamentos y niveles de la entidad y que ha conllevado la necesidad de las empresas a adaptarse a nuestros ritmos de trabajo.

-    Los propios trabajos y proyectos efectuados desde la propia sistemática de los Sistemas de Calidad generando grupos de trabajo transversales con objeto de resolver desviaciones o conseguir mejoras y objetivos (tipo Círculos de Calidad) así como la implementación de reuniones periódicas de los Sistemas de Gestión para comprobar la evolución de los datos que se van recogiendo donde se demanda la participación de cargos responsables.

-     Los múltiples “puntos de contacto” que las empresas actuales tienen con sus clientes: comercial, prestación de servicio, administración, etc. y que precisa de una mayor coordinación entre el personal y los departamentos con el fin de garantizar el mejor servicio al cliente.

Existe un último factor a tener en cuenta y es la propia toma de conciencia de su potencial por los propios trabajadores que se traslada en la necesidad de asumir retos y responsabilidades dentro de las organizaciones y desarrollar y mejorar continuamente su propio currículo vital y en muchos casos a ser “críticos” con el desarrollo de los propios procesos de las empresas.

Debemos tener en cuenta que en pleno siglo XXI cualquier organización maneja un elevado grado de información. Su gestión genera un conocimiento tácito que debe ser organizado y “sacado a la luz” como fuente de ventaja competitiva. 

La fuerza presente de cualquier empresa reside en un alto porcentaje en “la efectividad” de sus recursos humanos y esta está muy ligada a su formación y capacitación. 

En este punto el acceso a la información y su puesta en común para todos los integrantes de la organización juegan una baza importante donde los modernos sistemas de gestión de información garantizan un conocimiento elevado de la situación de los trabajos de la empresa, datos de clientes, evolución de compras, etc., y los Sistemas de Gestión de Calidad “juegan un papel” importante en la organización (“y trasvase”) de todo este conocimiento.

Dentro de los Sistemas de Gestión de Calidad la gestión de los recursos humanos como elemento de apoyo siempre ha estado presente desde la necesidad de su participación en la consecución de los objetivos y metas planteadas (necesidad de recursos) hasta el requisito de delimitar un correcto programa formativo que debe enlazar con las propias necesidades de la organización. Tampoco debemos olvidar la necesidad de “intervenir” por parte de los cargos con responsabilidad en las Revisiones del Sistema y reuniones de calidad.

El conocimiento que “atesora” nuestro personal y colaboradores se ha convertido en los últimos años en la más importante (sino en la única) fuente de éxito que debe ser gestionada mediante un liderazgo adecuado. Nuestra capacidad como empresa radica en el grado de competencia de sus trabajadores así como en la interrelación y puesta en común de sus conocimientos en beneficio de la organización. Su correcta “gestión” se convierte de este modo en el pilar necesario para la implementación de cualquier estrategia.

 

“El único valor vital que una empresa tiene es la experiencia, habilidades, innovación y conocimientos de sus empleados." Leif Edvinsson, profesor, consultor organizacional sueco.

 

 

Autor: J. Daniel Blanco

 

La Pirámide de Maslow

Formulada por Abraham Maslow en 1943 en su obra “A Theroy of Human Motivation” la teoría de la llamada Pirámide de Maslow y formulada en un principio dentro de la psicología ha sobrepasado con creces esta disciplina en los últimos años entrando de lleno en la estrategia empresarial, principalmente en aspectos de marketing y gestión de recursos humanos.

A Maslow se le conoce como uno de los fundadores de la psicología humanista, la cual reúne una corriente de la psicología que se caracteriza por considerar al ser humano de un modo global y completo considerando en su análisis también aspectos externos tales como la libertad, la responsabilidad, la autorrealización, etc.

La pirámide se trata de una teoría de motivación que recoge la explicación de la actuación humana. Representa de un modo gráfico nuestro comportamiento como individuos según nuestras necesidades y muestra un conjunto de cinco niveles ordenados en función de las “fases” que atraviesan todas las personas. De este modo en su base se encuentran las necesidades básicas de cualquier individuo y según nos elevamos vamos cubriendo “etapas” de seguridad, aspectos sociales, estima y autorrealización.

Necesidades Básicas, también llamadas fisiológicas que son inherentes a todos los seres humanos y necesarias para su supervivencia. Entran dentro de este grupo respirar, alimentarse, el vestido, el descanso, etc.

Necesidades de Seguridad, recogen el orden y la seguridad requeridos en nuestra vida, tanto en el plano físico (salud) como en el económico (ingresos).

Necesidades Sociales, conlleva el sentimiento de pertenencia a un grupo tal como la familia, amistades, compañeros de trabajo, pareja, etc. Refiere la necesidad de aceptación social que tienen las personas.

Necesidades de Estima, también conocidas como de reconocimiento. Entran dentro de este “escalón” aspectos como la confianza, la independencia personal, la reputación, el cumplimento de metas, la dignidad o el respeto hacia uno mismo.

Autorrealización, considerada como el vértice de la pirámide que lleva aparejado la consecución del éxito personal pleno.

Las “premisas” básicas se basan en que las necesidades no cubiertas influyen en nuestro comportamiento como personas además las necesidades más altas pueden ser simultáneas con las básicas aunque éstas siempre tendrán preferencia y por último las necesidades más elevadas precisan de un espacio temporal más largo para su consecución.

La Pirámide de Maslow

Las personas “mueren” si no tienen cubiertas sus necesidades básicas y “quedan en inferioridad” cuando los “escalones” de integración o autoestima no están cubiertos, no pudiendo alcanzar la realización personal. La teoría sugiere que no satisfacer una necesidad de alguno de los niveles de la pirámide impediría el avance a la siguiente etapa. Por otro lado el “paso” a un nivel superior no es irreversible pues pueden actuar “fuerzas regresivas” o cambios que nos obliguen a descender (la escalada la propiciaría las llamadas “fuerzas de crecimiento”). Además debe considerarse que no todas las personas tienen la misma escala de valores por lo cual sus necesidades, a partir de cubrir las básicas, podrían ser diferentes.

Su aplicación en los últimos años ha “desbordado” el ámbito de la psicología “entrando de lleno” en la empresa principalmente en las área de marketing y recursos humanos. En este último punto características que garanticen un entorno seguro del trabajo tales como EPIs, correctas condiciones ambientales, de iluminación, etc. además de la preocupación de los directos por sus trabajadores asegurando que el personal tiene cubiertas sus necesidades básicas y el fomento de itinerarios formativos y de desarrollo profesional en las organizaciones, incluyendo opciones de teletrabajo y elevado grado de libertad en la toma de iniciativas son aspectos que han modificado la gestión de los recursos humanos en los últimos años. La consideración de los trabajadores como parte importante (interesada) en las organizaciones y la atribución de responsabilidades así como el desarrollo de empresas más horizontales cada vez son estrategias más empleadas por las empresas. La participación activa de los trabajadores en la consecución de los objetivos empresariales como pilar importante de cada empresa así como el trasvase  por parte de la alta dirección de la misión, visión y valores de la entidad constituyen aspectos donde los “flecos” de Maslow “han llegado”.

Otro de los aspectos empresariales donde la jerarquización definida por Maslow “es empleada” es la metodología de venta o comercialización del los productos o servicios: marketing. Actualmente las organizaciones adecúan su “mensaje” y la comunicación del mismo al “escalón” de la pirámide y hacia la necesidad que consideran que pueden satisfacer o cubrir.

También puede observarse su “filtración” en el modo de actuación institucional primando el desarrollo de mejoras de instalaciones públicas: mejoras en el transporte, zonas verdes y de ocio, etc.

Como detalle interesante el orden o “jerarquía” delimitado en la Pirámide de Maslow se conoce también como la “tercera fuerza*” debido a que según Maslow nuestras actuaciones vienen determinadas por la necesidad de satisfacer las necesidades presentadas, lo cual explicaría muchas de las decisiones que tomamos en nuestra vida.

Nota*. El término “tercera fuerza” se debe a su ubicación dentro de que hasta en ese momento (mediados del siglo XX) había sido la psicología únicamente se consideraban: la psicología conductista, formada por variables observables y cuantificables y el psicoanálisis, centrado en el aspecto patológico del individuo.

Por mi parte más que la Pirámide de Maslow me gusta más la Teoría de la Existencia, la Relación y el Crecimiento (ERG) de Clayton Alderfer, tal vez por ser más sencilla e integrar factores sociales y culturales y ser menos rígida en la escala de necesidades. Alderfer considera los factores de motivación humana dentro de tres categorías en una progresión desde la existencia hasta el crecimiento y donde los tres “parámetros” pueden trabajarse conjuntamente como factores motivadores no siendo infrecuente la regresión. Tendríamos pues:

-   La Existencia, que abarca la propia supervivencia y bienestar fisiológico de la persona: alimento, cobijo, etc.

-    La Relación, como refuerzo de la relevancia de las relaciones con los demás así como la consecución de cierto reconocimiento social.

-   El Crecimiento, el cual nos viene “impulsado” por nuestro anhelo de desarrollo personal abarcando la búsqueda de respeto y la realización propia.

Como conclusión podemos considerar que la motivación se ha convertido en los últimos años en uno de los factores más relevantes tanto en la sociedad como el ámbito empresarial. Nuestras necesidades y preferencias pueden llegar a justificar gran parte de nuestras actuaciones y las empresas pueden “aprovechar” y “estimular” estas preferencias logrando una “simbiosis” con su personal que conlleve en una mejora continua de su productividad mediante el desarrollo de sus recursos internos además de ajustar su producto o servicio para “cubrir” las necesidades de sus clientes.

“La mayoría de nosotros podríamos ser mejores de lo que en realidad somos.”

Abraham Maslow, psicólogo estadounidense del siglo XX, fundador y exponente de la psicología humanista

Autor: Daniel Blanco