La Responsabilidad Social en la actualidad

La Responsabilidad Social se está convirtiendo en los últimos años en factor que debe tenerse en cuenta en el desarrollo y gestión de las diferentes actividades que efectúan las organizaciones. El incremento en la sociedad de aspectos relacionados con el medio ambiente así como del impacto que las empresas tienen en la sociedad y la manera de ser dirigida por sus líderes son factores que deben tenerse en cuenta en el desarrollo de la estrategia a medio y largo plazo de las entidades.

Analizando la propia definición de Responsabilidad Social, correspondiente a la norma 26001, la integración dentro de las empresas de prácticas socialmente responsables debe considerar las demandas y requisitos de todas sus partes interesadas y mantener un estricto control de la legislación y normativa que le es de aplicación. Además sus decisiones deben estar guiadas por un trasfondo ético y con carácter ambiental analizando en todo momento el impacto que la actividad desarrollada conlleva hacia la sociedad. 

Generalmente son cinco los factores o categorías que las empresas deben tener en cuenta para mantener su reputación en relación a la Responsabilidad Social Corporativa:

Buen comportamiento ético. conlleva a elegir en muchas ocasiones entre los que es justo y lo que es fácil. Las decisiones y las estrategias empresariales deben mantener este principio rector y su desarrollo no debe efectuarse a costa de “abusar” del personal de la entidad ni de entrar “en colisión” con el medio ambiente o incumplir legislaciones.

Transparencia y gobierno corporativo. Las decisiones finales adoptadas por los diferentes líderes de la organización no deben ser “opacas”. El estudio y planteamiento para la toma de decisiones debe ser claro y evitar actuaciones “partidistas”. Se busca el beneficio de la organización así como el bienestar de las partes interesadas.

Responsabilidad con los empleados. Dentro de la RSC los trabajadores de la organización se sitúan como una pieza fundamental en el mecanismo de trabajo. La atención, en todos sus aspectos, a su seguridad y bienestar se considera como uno de los objetivos básicos de la Responsabilidad Social Empresarial. Bajo esta premisa los empleados son la empresa y se busca su participación activa en la toma de decisiones estratégicas por parte de los directivos.

Compromiso con el medio ambiente y el cambio climático. En este punto la Responsabilidad Social enlaza con uno de los aspectos que han ido ganando fuerza en los últimos años: el cuidado del medio ambiente. Su consideración debe estar inmersa en todos los proceso de la entidad, desde la fase de diseño, al empleo de materia prima, el propio desarrollo de los trabajos o servicios y la atención post-venta o actuaciones de cierres de proyectos. Estudios de impactos ambientales, trabajos de reducción de huella de carbono o huellas hídricas están a orden del día en muchas organizaciones.

Contribuir con la comunidad. Último punto, y no menos relevante, que se ha ido “imponiendo” en los últimos años. La empresa debe ser un “engranaje” de la comunidad donde opera, desde la generación de puestos de trabajo hasta el impacto que su actividad ofrece al medio ambiente que la rodea, la comunidad se convierte en una de las partes interesadas más “potente” que debe tenerse en cuenta en el planteamiento de objetivos por parte de la entidad intentando en todo momento apoyar su desarrollo organizado y evitando daños a la misma.

Actualmente en relación a la Responsabilidad Social se consideran varios enfoques desde los cuales se abordan este tipo de aspectos:

Enfoque empresarial. Se valora la relación positiva entre la responsabilidad social y el beneficio económico de la organización. El mantenimiento de una buena reputación e imagen empresarial y la reducción de conflictos con los diversos grupos de interés así como la consideración del impacto de la entidad en el medio ambiente y la sociedad se convierte en un factor relevante de ventaja competitiva al conceder “un plus” de calidad a sus productos y servicios.

Enfoque social y ético. La organización se sitúa en la búsqueda del bien común para todos sus grupos de interés y determina un compromiso con su comunidad. Este enfoque se sitúa en su manera de adoptar decisiones, las actividades que efectúan sus propios trabajadores y el modo en que se desarrollan. En este punto se integran los principios de respeto por los derechos humanos, el mantenimiento y desarrollo de prácticas laborales justas y relaciones armoniosas con la comunidad y sus clientes. La organización se sitúa en lo que se conoce como Acción Social: el aporte que la entidad da a la sociedad más allá de su propia actividad de empresa.

Enfoque legal. En relación a este apartado y teniendo en cuenta la “deslocalización” de muchas actividades empresariales provocada por la globalización, el compromiso de las empresas con promoción de marcos normativos que siempre sean beneficiosos para sus grupos de interés así como mantener el respeto por la legislación en vigencia y en el caso de ser necesario liderar y asumir los cambios que sean necesario para mantener sus compromisos con la sociedad, trabajadores y el medio ambiente.

Enfoque político. Se enmarca de la dinámica de actuación de las empresas en sus negociaciones con clientes y proveedores así como su modo de relacionarse con el resto de grupos de interés. La entidad debe determinar su política y código de conducta así como sus valores corporativos que la rigen de modo que todos conozcan su correspondiente enfoque hacia la Responsabilidad Social. De este modo el desarrollo de todas los procesos de la empresa quedan “barnizados” por todos los factores de responsabilidad social y todas las partes de interés saben que pueden esperar de los productos o servicios de la organización así como de su relación con ella.

 

Los aspectos sociales cada vez tienen una mayor influencia en las decisiones de compra de clientes y de inversión de personas o instituciones, por su parte las actuaciones ambientales responsables cada vez tienen un mayor peso en la conciencia de la sociedad y por último las actividades empresariales cada vez demandan una mayor transparencia en su gestión.

“Toma 20 años construir una reputación y cinco minutos arruinarla. Si pensaras en eso, harías las cosas de forma distinta”, Winston Churchill, político y estadista británico del s. XX.

Autor. J. Daniel Blanco

 

 

La Evolución en el tiempo de los Sistemas de Calidad

Tras los procesos de implementación de los Sistemas de Gestión de Calidad en las organizaciones transcurre un periodo de tiempo donde dichos sistemas se van asentando en los ritmos de trabajo diarios de las empresas. Generalmente los primeros años se acometen pequeñas mejoras en relación al sistema inicial implementado, con objeto de ir perfeccionando y afinando la sistemática inicial, corrigiéndose, por lo general, áreas débiles de la dinámica de trabajo y control establecida.

Estas mejoras generalmente acometen los procesos operativos principales de la organización, tales como la gestión comercial, el control de proveedores y gestión de compras, por supuesto la dinámica de prestación de servicio o producción de la entidad y aspectos relacionados con los recursos humanos y la infraestructura de la empresa, que son considerado importantes. Reseñarse que muchas de estas actuaciones vienen validadas por los sucesivos análisis de riesgos y oportunidades que se van efectuando, generalmente con periodicidad anual, donde las organizaciones consideran también el contexto donde opera su negocio así como la evolución de los requisitos de sus partes interesadas (principalmente clientes, proveedores y personal).

Con el paso del tiempo y dependiendo del tipo de organización, y en especial de sus líderes, los sistemas de gestión van incorporando la gestión de procesos más allá de los requisitos de la norma de referencia (generalmente la 9001). De este modo las entidades incorporan en sus análisis parámetros económicos y financieros y aspectos relacionados con la gestión de los recursos humanos (desde la perspectiva del capital humano y organizativo). Reseñarse que estos dos “enfoques” conceden a los Sistemas de Gestión una evolución natural hacia el planteamiento y control mediante la implementación de Cuadros de Mando Integrales así como lo correspondientes Mapas Estratégicos cuya implementación se basa en el principio de que “no se puede controlar lo que no se puede medir.”

En relación al primer punto, la incorporación de variables económicas en los sistemas de calidad logra una mayor vinculación entre la calidad y la gestión financiera de la organización, al dotar a la primera de variables numéricas en relación a rentabilidades de las actuaciones programadas y ampliar el marco de información relativa en relación a la evolución de los diferentes procesos de la organización. Por otro lado las decisiones relevantes de la organización toman en consideración, aparte de los parámetros económicos, aspectos que van más allá de los números abriendo el campo a una visión más holística en el planteamiento de la estrategia empresarial.

Por su parte la ampliación de variables a controlar en relación a la gestión de los recursos humanos se va imponiendo en los últimos años en las organizaciones. Aspectos vinculados a la seguridad laboral y a garantizar una mayor “comodidad” por parte de las organizaciones hacia sus trabajadores en el desempeño de sus funciones van generando información que se incluyen actualmente como valores de referencia contrastados en los sistemas de gestión. La participación de los trabajadores en la gestión operativa de las empresas comienza a ser una realidad y la consideración de su opinión comienza a ser tenida en cuenta en muchas entidades para el desempeño de la mejora continua de los propios sistemas de gestión. Ratios de capacitación, de actuaciones formativas, bajas laborales, etc. comienzan a ser habituales en los diferentes Cuadros de Mando de las empresas.

En los últimos años otros dos factores se han ido integrando dentro de los Sistemas de Gestión de Calidad. Por un lado tenemos el conjunto de datos y procesos relacionados con el medio ambiente  y su correspondiente enfoque por parte de las organizaciones. El control de aspectos ambientales tales como los consumos de energía, combustible, etc. así como la correcta gestión de sus residuos son puntos que se han integrado como parámetros de control en las empresas. La consideración de políticas ambientales y el planteamiento de actuaciones con el objetivo de mejorar nuestro comportamiento ambiental se han convertido en objetivos planificados dentro de muchos Sistemas de Gestión de Calidad. Otro de los factores que comienzan a “barnizar” los sistemas de calidad está relacionado con la digitalización e informatización de las empresas. La necesidad de gestionar los sistemas de seguridad de la información, la gestión de las aplicaciones empleadas por la organización en su operativa así como la relevancia tanto de gestionar accesos, copias de seguridad, diversa infraestructura informática y “defensa” ante ataques tanto externos como internos han conllevado al desarrollo por parte de las entidades de sistemas de gestión de todos estos puntos que en gran medida se “conectan” e integran con la calidad de la organización.

La Calidad, en los últimos años, ha pasado de abarcar y desarrollar únicamente los requisitos de sus referenciales a ir incluyendo puntos relacionados con los valores económicos, de recursos humanos, factores ambientales y aspectos de seguridad de la información, entre otros. La gestión e integración de estos procesos en el “cuerpo central” de los sistemas de gestión los está dotando de una mayor profundidad alcanzando, de este modo, una gestión más integral de la organización y concediendo tanto a trabajadores como a directivos una visión más amplia tanto de las operaciones de la empresa como una mayor garantía del cumplimiento normativo actual.  La Calidad ha pasado, de un modo efectivo, a ser una gran herramienta estratégica que puede ser empleada por parte de las organizaciones para su desarrollo competitivo.

“Lo que no se define no se puede medir. Lo que no se mide, no se puede mejorar. Lo que no se mejora, se degrada siempre”. Lord Kevlin físico y matemático británico del siglo XIX

  

Autor. J. Daniel Blanco

 

 

La Consultoría en la Calidad. Una mirada al Futuro

Todo está en continua evolución y parece ser que en los últimos años el cambio es una constante. 

Los que trabajamos en el sector de la consultoría y particularmente en temas de calidad y estrategia no somos ajenos a este hecho y como consecuencia debemos adaptar nuestro trabajo a los “ritmos” que se están imponiendo en nuestros clientes (actuales y potenciales).

La rapidez de los cambios tecnológicos, la globalización y el cambio de los valores de la sociedad están imprimiendo nuevos modelos de gestión en las organizaciones y su relación tanto entre sus diversos componentes como con el “medio ambiente” que las enmarca.

Este artículo supone una mirada particular, y propia, situada a finales de 2021 en relación a las capacidades y consideraciones que considero necesarias desarrollar para efectuar nuestros futuros trabajos dando lo mejor a nuestros clientes.

 

Desarrollo del trabajo a distancia. La irrupción del COVID-19 en el año 2020 ha venido a confirmar la posibilidad de efectuar nuestro trabajo (o al menos gran parte de él) en remoto. Aunque ya gran parte de nuestro trabajo como consultores lo efectuábamos en nuestras propias instalaciones antes de 2020 la posibilidad de efectuar reuniones a distancia y emplear diferentes plataformas digitales para ir avanzando temas a supuesto en muchos casos una fuerte optimización de nuestros recursos (especialmente el tiempo) y la posibilidad de efectuar trabajos fuera de nuestra localización más cercana. Por otro lado nos ha obligado a “controlar” esta “nueva tecnología” y en no pocas ocasiones a “educar” a nuestro cliente en su uso y ventajas.

Incorporación en los Sistemas de Calidad de parámetros ambientales y sociales. El incremento de la concienciación ambiental por parte de las organizaciones en gran medida “empujada” por sus propios clientes va “filtrándose” poco a poco en las estrategias empresariales conllevando la necesidad de incorporar como indicadores de calidad parámetros medioambientales que van condicionando progresivamente las relaciones de las empresas con proveedores y con el medio ambiente que las rodea. De igual modo parámetros sociales relacionados muy directamente con la responsabilidad social corporativa van “dando pinceladas” en los sistemas de calidad. La generación escrita de códigos éticos en las empresas y actuaciones de favor hacia ciertos colectivos de la comunidad cada vez toman más relevancia en el día a día de las entidades.

Informatización de los Sistemas de Gestión. La gran mayoría de las organizaciones ya trabajan con sistemas de gestión informáticos. Desde su gestión con los clientes, hasta procesos de facturación pasando por la gestión de compras y el control de los trabajos efectuados, gran parte de las operaciones efectuadas por las empresas se encuentran recogidas en el entorno digital. 

El conocimiento de estas aplicaciones, o por lo menos sus “rudimentos” son un factor a tener en cuenta en el trabajo a desarrollar. La mayor parte de la información documentada de las empresas ya se encuentra en soporte digital y un gran porcentaje de los datos empleado para la gestión y el control de los correspondientes indicadores de proceso se “rescatan” de estas aplicaciones.

Diseño de Sistemas de Gestión más “ágiles”. Aunque parezca un contrasentido para todos los que nos dedicamos a la calidad la generación de la documentación de los sistemas debe recoger las “líneas maestras” de cada proceso dejando “una puerta abierta” a la variabilidad. 

Este punto se está convirtiendo en vital para garantizar que las entidades tengan cierto margen en sus actividades y que éstas no se encuentren fuertemente “encorsetadas” y ya se viene aplicando en organizaciones que trabajan por proyectos y comienza a vislumbrase como una necesidad en la prestación de servicios.

La verdadera “puesta en juego” del potencial interno. Gran parte de la información del “saber hacer” de las organizaciones están en poder de sus propios empleados y en gran medida en lo que generalmente se considera la base del organigrama. Es el personal que está trabajando con la máquina, el que desarrolla las ideas en los planos, el que recibe las reclamaciones o está en contacto con el cliente, el que sitúa y coloca el almacén, el que a diario emplea y optimiza los recursos de la organización, observa y “pulsa” la opinión del cliente y tiene las mejores ideas para optimizar los procesos de la entidad. Hacer “aflorar” este conocimiento y ponerlo a disposición del ciclo de mejora continua constituye un verdadero reto para los próximos años.

Tal y como comentó alguien “el futuro no está escrito”, sin embargo si se pueden observar ciertas tendencias, unas favorecidas por el desarrollo tecnológico de los últimos años otras impuestas por el entorno VUCA donde nos ha tocado vivir. Las empresas son las primeras que se están adaptando a los cambios y nosotros, los consultores de gestión, como parte de su plantilla (somos mercenarios en el buen sentido de la palabra) tenemos la obligación de participar y colaborar con ese cambio ayudando con nuestros conocimientos a “abrir” las diferentes posibilidades que “cada piedra” en el camino podrían convertirse en oportunidades.

 

‘Lo más difícil de aprender en la vida es qué puente hay que cruzar y qué puente hay que quemar’. Bertrand Russel,  filósofo, matemático y escritor británico siglos XIX y XX, ganador del premio Nobel.

Autor: J. Daniel Blanco

 

El Código Ético

El Código Ético

La metodología de trabajo de una organización así como sus valores e inquietudes de cara al conjunto de sus colaboradores, trabajadores y clientes marca y desarrolla su correspondiente modelo de negocio.

En un escenario económico de tremenda competitividad y bajo “situaciones” donde” el “pillaje” del cliente se sitúa por encima de todo, cobra especial relevancia el “modo” de cómo se presta el servicio o se desarrolla y entrega el producto. Características como la profesionalidad, la atención, la cortesía y el fomento activo de colaboración con proveedores así como actividades reales de desarrollo profesional de los recursos humanos de la empresa se convierten en valores “intangibles” a desarrollar por cualquier entidad con objeto de ser (o llegar a ser) empresas de referencia para el conjunto de sus partes interesadas.

El desarrollo en los últimos años de la Responsabilidad Social Corporativa y su consideración en el liderazgo de los dirigentes sitúa a las organizaciones en el centro de una serie de grupos de interés más o menos involucrados en su gestión. Esto actores representan todas aquellas partes que influyen en el trabajo desarrollado por la entidad considerándose entre otros, los trabajadores, los directivos, los proveedores, los clientes , su entorno y medio ambiente y sus competidores. El control de valores asociados a estas variables dentro del Cuadro de Mando de la entidad es fundamental para garantizar el futuro de la cualquier entidad.

Dentro de este escenario el código ético se postula como un conjunto particular de valores que una empresa adopta como elemento necesario para el desarrollo ordenado y eficaz de su actividad y del desarrollo de su misión dentro de su estrategia de gestión, teniéndose en cuenta dos aclaraciones importantes:

-        No se trata de una respuesta a los problemas sino que es una definición del modo de conducir la resolución de las desviaciones o problemas que se detecten.

-       Se rige por el principio de justicia en sus vertientes comunicativa (contratos, acuerdos, ...), distributiva (cargas laborales, salarios, competencia legal, etc.) y legal (disposiciones reglamentarias, impuestos, ...)

Así pues y teniendo en cuenta los diferentes grupos de interés la formulación del código ético se definirá en relación a estos:

Clientes

Destinatarios finales de los productos y servicios de la empresa, su confianza y fidelización es vital para el desarrollo de la organización.

-   Diseño y desarrollo de artículos y servicios que cubran las necesidades de los clientes garantizando su seguridad y salud.

-         Garantía de calidad bajo una correcta relación calidad/precio.

-         Información veraz sobre los productos y servicios.

-     Correcta atención post-venta en todas sus facetas incluyendo la subsanación inmediata de errores en las condiciones del artículo adquirido o servicio prestado.

Competidores

La competencia lícita favorece la transparencia en la actividad económica y garantiza la calidad de productos y servicios.

-         Respeto de los productos y servicios de la competencia.

-      No emplear información confidencial de la competencia en beneficio propio perjudicando aquella.

-         Anuncios de productos y servicios haciendo únicamente referencia a sus características.

Trabajadores

La dignidad humana y la participación de los trabajadores deben “regir” las relaciones de las personas que conforman la empresa.

-         Renumeración justa y adecuada al esfuerzo y aportación desarrollada en la empresa.

-         Trato correcto primando su condición humana (valores y motivaciones) sobre la de “recurso productivo”.

-         Desarrollo de procesos de selección de personal bajo prueba objetivas.

-         Atención a la seguridad, higiene y salud laboral.

-        Eliminación de discriminación por motivos de raza, sexo, religión, estado civil, sindical o político.

-         Exigencia a los trabajadores de fidelidad y buena fe contractual.

-       Estimulación a los trabajadores de su trabajo con atención e interés preservando los bienes e instalaciones de la empresa y actuando de modo que se evite el despilfarro o gasto superfluo.

-    Impedimentos a trabajadores y directivos de aceptación (o solicitud) de dinero, regalos o atenciones “especiales” por parte de clientes o proveedores que puedan condicionar las actuaciones de la empresa.

Socios o accionistas

Sus aportaciones son imprescindibles para el desarrollo de la actividad de la empresa.

-         Deben conseguir la mayor rentabilidad que, en justicia, sea posible.

-         Ausencia de información privilegiada que pueda beneficiar a unos socios frente a otros.

-      Deben ser informados de la realidad económica de la entidad así como de los proyecto de futuro considerándose sus recomendaciones.

-         Deben ser partícipes del código ético.

Proveedores o colaboradores

Parte esencial con derechos y obligaciones similares al resto de grupos.

-         Relaciones de respeto según los principios del libre mercado.

-         No se deben imponer condiciones gravosas o inviables.

-       Valoración de los derechos adquiridos de periodos previos de colaboración a la hora de efectuar modificaciones contractuales.

-         Mantener la lealtad con los acuerdos suscritos.

La Comunidad

Parte interesada que puede ser determinante en el desarrollo de una organización (muy relevante para Konosuke Matsushita).

-         La empresa debe colaborar, en su campo de actividad, con la comunidad donde opera.

-         Debe facilitar la participación en actividades cívicas, culturales o recreativas.

-         Debe atender correctamente sus obligaciones fiscales.

El Medio Ambiente

La obligación moral de mantener un equilibrio ecológico con su entorno es un aspecto relevante a considerar por cualquier entidad.

-         Respeto en sus actividades con el equilibrio ecológico y urbanístico de su entorno.

-         Fomentar el uso de energías limpias o menos contaminantes en su trabajo.

-     Cuidar el espacio próximo tanto como sus propias instalaciones haciendo extensivas a él las medidas de higiene y limpieza.

-         Fomentar la formación de los trabajadores en el respeto y la protección ambiental.

Por último los buenos códigos éticos deben cumplir con las siguientes cualidades:

-         Claridad, como elemento predominante, las directrices marcadas únicamente pueden tener una interpretación.

-        Obligatoriedad, la exigencia de su respeto es esencial para su eficacia a largo plazo, siendo el único medio para su “consolidación” en la estructura de la empresa.

-         Lenguaje positivo, afirmaciones o aseveraciones priman en su redacción frente a prohibiciones.

-         Comunicación, debe ser difundido ampliamente pues su desconocimiento lo hace ineficiente.

-   Revisión periódica, teniendo en cuenta la actividad diaria de la empresa donde se van observando posibles correcciones y clarificaciones.

En pleno siglo XXI, y en su búsqueda de la excelencia, los principios rectores de un buen código ético suponen una ventaja competitiva para las entidades que “realmente” lo implantan, pues contribuye enormemente a su credibilidad, y desarrollan elevando el compromiso del personal interno así como de los colaboradores al incrementar su confianza en la organización y proyectando una imagen de seriedad y confianza hacia clientes y actores externos a la empresa.

“Ser honrado tal y como anda el mundo, equivale a ser un hombre escogido entre diez mil.”

William Shakespeare, escritor inglés (s. XVI-XVII)

Autor: José Daniel Blanco Alonso

La “influencia” ambiental en la calidad

La "influencia" ambiental en la calidad

Muchos Sistemas de Calidad incorporan parámetros ambientales en su control organizativo. La posibilidad de integrar los sistemas ambientales y de calidad bajo una misma sistemática que además posteriormente puede ser auditada en conjunto ofrece una mayor “amplitud” en el campo de actuación del sistema organizativo de la empresa.

Centrándonos en los requisitos de la norma 14001 (la cual a fecha del presente artículo también se encuentra en revisión) se pueden considerar como dos los parámetros más relevantes a tener en cuenta para “ampliar” el campo de actuación de la 9001 integrándose en el ciclo de mejora continua de la organización:

-        El control y seguimiento de los llamados requisitos normativos/legales. Teniendo en cuenta que uno de los parámetros básicos de las Políticas Ambientales es el cumplimento “explícito” de la legislación y normativa en vigencia este particular se convierte en un punto “relevante” de los sistemas integrados. La necesidad de “listar” el conjunto de requisitos (no la legislación o normativa sino los parámetros de la misma que a nuestra entidad le es de aplicación) e implementar su “cumplimento” dentro de nuestra organización se convierte en parámetro básico a tener en cuenta en cualquier sistema que abarque aspectos ambientales. La evolución de este requisito “obliga” a mantener un control de la normativa que nos aplica así como comprobar la evolución en el tiempo de dicha normativa (modificaciones de leyes, derogaciones, etc. y su influencia en los requisitos controlados).

-     El estudio de los aspectos/impactos ambientales de nuestra organización. Este punto puede considerarse como el más relevante desde la perspectiva ambiental. Conlleva a considerar la empresa en su relación con el medio ambiente que la rodea determinando los diferentes aspectos (considerando éstos como elemento de las actividades, productos o servicios de una organización que puede interactuar con el medio ambiente, es decir su consumo de agua, generación de residuos peligrosos, consumo de combustible, etc.) que tienen interrelación con su entorno ambiental y marcando unos criterios de valoración y ponderación de los mismos, generalmente por criterios de cantidad, frecuencia, comparativa con periodos previos, etc*. de modo que se determine su “significatividad” posterior de cara a la priorización de las actuaciones y diseño de objetivos.

*Nota. Personalmente, y como consultor, yo suelo también plantear un criterio de valoración económica de los aspectos pues este punto suele ser muy visual de cara a la Dirección y clarifica posteriormente la adopción de medidas de actuación. Este planteamiento no es del todo “ortodoxo” y así me lo han hecho ver en alguna auditoría pero entiendo que se encuentra más “allegado” a la realidad del funcionamiento de una empresa.

De los dos puntos mencionados el primero “obliga” suele conllevar estar pendiente de los cambios normativos que puedan producirse y “repercutirlos” en nuestro sistema a medida que se van produciendo (siendo muy referente el punto de licencias, autorizaciones, etc. que sean legalmente exigibles para el desarrollo de nuestros trabajos). Por otro lado es estudio de los aspectos ambientales así como de los impactos que generan y la determinación posterior de los criterios de evaluación es el punto de partida para comprobar “hasta” donde debe llegar, en mínimos, nuestro sistema ambiental y constituye el punto de partida para el diseño y desarrollo de la documentación y registros correspondientes y su integración en la sistemática de procesos de calidad de la entidad*.

*Observación. Considero que la determinación de los aspectos es una de las primeras fases a efectuar por parte de la organización (¿evaluación ambiental inicial?) y que debe realizarse en profundidad para tener clara la “visión ambiental” de nuestra organización y las necesidades precisas, siendo un gran apoyo para el desarrollo de la documentación necesaria.

Otros puntos relevantes a considerar son los requisitos de control de documentación y registros (que no ofrecen ninguna complicación en los sistemas al integrarse con los definidos por la 9001), la necesidad de efectuar valoraciones de planes de emergencia (conlleva una parametrización clara de las actividades de la organización que puedan conllevar situaciones de emergencia) y una serie de puntos de control de proveedores y su priorización por actuaciones ambientales que vienen como consecuencia del propio diseño de la 14001.

El “toque verde” que un sistema ambiental confiere a un Sistema de Gestión de Calidad, más allá de la consecución del certificado y la “elevación comercial” de la organización, se hace patente en que las consideraciones ambientales “empapan” los criterios de decisión de la Dirección y entran a formar parte de las consideraciones que se tienen en cuenta para la determinación de mejoras y objetivos del Sistema. Por otro lado y al igual que sucede con la calidad la necesidad de que el personal se encuentre correctamente formado y sea partícipe de sus actuaciones “correctas” con el fin de evitar problemas ambientales se convierte en la “piedra angular” de la evolución de estos sistemas (baste citar como ejemplo la concienciación para la separación selectiva de los diferentes residuos en un taller u oficina).

Personalmente, tal vez como consecuencia de que soy Ingeniero Agrónomo (los años de carrera pesan lo suyo), estoy convencido de la mejora que estos sistemas aportan al conjunto de la sociedad y creo que la alineación de las normas ISO permite fácilmente su integración en sistemas ya existentes de calidad (o su implantación conjunta) sin mayor dificultad. En muchos casos, en mi actuación como consultor, he “rescatado” indicadores o valores ambientales que se convierten en relevantes en organizaciones que sólo están acreditados bajo parámetros de calidad, muchas de estas empresas determinan alguno de sus objetivos con un claro “sesgo” ambiental o mantienen un control sobre su “huella de carbono” empresarial de modo que comprueban su evolución a lo largo de los años enriqueciendo, en cualquier caso, el conjunto de datos analizados y ampliando sus criterios para la toma de decisiones.

 “Si piensas con una año de adelanto, siembra una semilla…, Si piensas con 10 años de adelanto, planta un árbol”. Poeta chino, año 500 a.C.

Autor: José Daniel Blanco Alonso

El Análisis Inicial en la Calidad

El Análisis Inicial en la Calidad

El primer contacto, como consultor, con una empresa, que desea implantar un Sistema de Gestión de Calidad (también ambienta, energético, de prevención, etc.), conlleva un análisis de dicha entidad con objeto de comprobar las “necesidades” que la misma debe cubrir con el objetivo de “introducir” con éxito dicha sistemática e integrar la misma en la estrategia empresarial de la entidad (aspecto este último vital para el correcto desempeño del sistema).

Dicho análisis debería abarcar los siguientes aspectos fundamentales:

• Entorno de la Organización. Conjunto de factores externos que condicionan (o pueden llegar a condicionar) el funcionamiento de la organización. Aspecto muy relevante en la nueva versión de la ISO 9001 (aprobada en Septiembre de 2015) y que delimita la consideración por parte de las organizaciones de aspectos relativos a la adecuación tecnológica de nuestra organización, datos económicos (la consideración de los mismos, al estilo de un Cuadro de Mando Integral es un factor clave en la gestión de cualquier empresa), información sobre  el mercado donde "colocamos" nuestros productos o prestamos nuestros servicios (principalmente la evolución de las necesidades y expectativas de nuestros clientes), características de nuestra competencia (evolución, actuaciones, etc.), así como factores culturales y sociales (bajo la consideración del "medio ambiente" que rodea a nuestra empresa) y legales (requisitos que afectan a mi entidad y evolución de los mismos).

• Estructura organizativa. Generalmente las organizaciones están estructuradas en organigramas piramidales que “fluyen” desde la Dirección (o cuerpo directivo) hasta los trabajadores, pasando (dependiendo de la “envergadura” de la entidad) por los diferentes Jefes de Sección o Departamento (Administración –un departamento vital y muchas veces olvidado-, Compras, Producción, Ventas, RRHH, etc.). También se da en entidades con representación en distintas zonas geográficas la figura del Jefe o Responsable de Delegación que suele estar justamente debajo de la Dirección (y antes de los Jefes de Sección anteriormente mencionados). Esta estructura va desde entidades “muy rígidas” donde la autonomía de los responsables es limitada hasta organizaciones más horizontales en las cuales el grado de toma de decisiones está “más abierto” a los diferentes responsables, llegando a funcionar en muchas ocasiones como una “entidad propia” en pequeño (puede que el estudio de Henry Mintzberg sea el más completo al respecto). Esta mayor o menor autonomía (y en que aspectos) determinará el “flujo documental” así como la sistemática de reuniones para la toma de decisiones, análisis de datos y posterior puesta en marcha de acciones y objetivos. Este análisis "interno" debería complementarse con un estudio de los valores y cultura de la organización de modo que se tenga información sobre las actuaciones "que mueven" internamente a los participantes de la organización (aunque asumo que en muchas ocasiones es muy complicado y que esto se va conociendo a medida que se implantan los sistemas).

El Análisis Inicial en la Calidad II

    Nota*. Tanto el entorno como la estructura organizativa proporcionan información relevante para determinar el conjunto de factores tanto internos como externos que pueden ser relevantes para la posterior implantación de Sistema de Gestión y que pueden ser eficazmente analizados mediante una matriz DAFO. Su determinación junto con los requisitos demandados por las principales partes interesadas de la organización marca el punto de partida para la determinación del alcance y posterior diseño de procesos del Sistema.

• El flujo de trabajo. La determinación “clara” de los procesos y su interrelación seguidos por la empresa previamente a la implantación del sistema es una parte fundamental para comprobar la dinámica seguida por la entidad desde que se tiene el primer contacto con el cliente hasta que se le presta el servicio o se le entrega el producto deseado. El conocer “como se hacen las cosas” así como el papel desempeñado por todos los departamentos o áreas así como los diferentes responsables (siendo fundamental en muchas empresas la “estructuración” de las actividades subcontratadas así como su relación con sus  proveedores más relevantes) y trabajadores que van participando en los “procesos” de trabajo es indispensable para la detección de “fallos”, duplicidades, posibles acciones de mejora, etc.  

• El flujo de papeles. Generalmente todas las organizaciones tienen diseñado previamente a la implantación del sistema una mínima (a veces no tan mínima) de registros de trabajo (realización de pedidos, presentación de ofertas, “papeles de control del trabajo”, etc. Desde mi experiencia esta sistemática –con las modificaciones necesarias- abarcan entre el 50 y el 60 % de la información necesaria del futuro Sistema de Gestión a implantar (principalmente en implantaciones de calidad, el porcentaje se reduce en un 20-30 % para implantaciones ambientales y de energía, pudiendo ser más elevado en áreas de prevención). El cómo se “mueven” y “archivan” los documentos y registros existentes así como los responsables de su cumplimentación y metodología archivo debe ser revisado y contrastado por el consultor para el futuro diseño del Sistema de Gestión a implantar (debemos considerar que la nueva norma 9001 "indirectamente" está obligando a una determinación documental enfocada a los procesos y requisitos determinados como relevantes tras el análisis de los factores externos e internos de la organización y considerando las partes interesadas y la correspondiente valoración del riesgo, esto conlleva a documentos y registros (información documentada) mucho más dinámicos y adaptados a las necesidades de la empresa en cada momento).

• La capacitación del personal. La necesidad de efectuar reuniones con los futuros actores (incluida la propia Dirección, la cual debe liderar el Sistema, y especialmente con su representante), lo cual es tremendamente relevante como consecuencia de su participación directa -y responsabilidad- en el Sistema de Calidad) del sistema a implantar es de especial relevancia para delimitar su “capacidad” para asumir las directrices del futuro sistema y determinará claramente las acciones formativas a efectuar que serán necesarias. Teniendo en cuenta que los Sistemas de Gestión van a “descansar” en el trabajo desarrollado por el personal de la organización, el análisis de sus aptitudes y en enfoque de su futura participación, la comprobación de este punto determinará la línea de reuniones a tener con los diversos departamentos.

Estos cinco puntos, son en mi opinión como trabajador del conocimiento, los más relevantes a tener en cuenta en una “revisión inicial” coincidiendo en su realización con los trabajos de "reingeniería" de procesos. La información que un buen análisis ofrece (considerando los tres aspectos clásicos de la calidad) es muy positiva para el consultor en aras de una correcta planificación del trabajo a efectuar al cliente, al tener en cuenta todos los datos del contexto de la empresa, estructura de la organización, flujo de toma de decisiones, documentación “preexistente” y aptitudes del personal.

La Dirección de la organización tiene, con este análisis, una buena “aproximación” a las necesidades reales del proceso de implantación (ISO 9001, EFQM, ISO 14001, ISO 50001, etc.) así como al trabajo de apoyo que desarrollará el consultor y el “camino” y “objetivo” final de la implantación del Sistema (tras su implantación exitosa la organización comenzará a pasar por varias etapas donde irá perfeccionando su sistema y modificándolo progresivamente en aras de la mejora continua, pero eso es un tema desarrollado en otro artículo).

“La calidad no se da por casualidad, debe ser planeada”. 
Joseph Juran. Consultor de gestión de origen rumano.

Autor: José Daniel Blanco Alonso