La Responsabilidad Social en la actualidad

La Responsabilidad Social se está convirtiendo en los últimos años en factor que debe tenerse en cuenta en el desarrollo y gestión de las diferentes actividades que efectúan las organizaciones. El incremento en la sociedad de aspectos relacionados con el medio ambiente así como del impacto que las empresas tienen en la sociedad y la manera de ser dirigida por sus líderes son factores que deben tenerse en cuenta en el desarrollo de la estrategia a medio y largo plazo de las entidades.

Analizando la propia definición de Responsabilidad Social, correspondiente a la norma 26001, la integración dentro de las empresas de prácticas socialmente responsables debe considerar las demandas y requisitos de todas sus partes interesadas y mantener un estricto control de la legislación y normativa que le es de aplicación. Además sus decisiones deben estar guiadas por un trasfondo ético y con carácter ambiental analizando en todo momento el impacto que la actividad desarrollada conlleva hacia la sociedad. 

Generalmente son cinco los factores o categorías que las empresas deben tener en cuenta para mantener su reputación en relación a la Responsabilidad Social Corporativa:

Buen comportamiento ético. conlleva a elegir en muchas ocasiones entre los que es justo y lo que es fácil. Las decisiones y las estrategias empresariales deben mantener este principio rector y su desarrollo no debe efectuarse a costa de “abusar” del personal de la entidad ni de entrar “en colisión” con el medio ambiente o incumplir legislaciones.

Transparencia y gobierno corporativo. Las decisiones finales adoptadas por los diferentes líderes de la organización no deben ser “opacas”. El estudio y planteamiento para la toma de decisiones debe ser claro y evitar actuaciones “partidistas”. Se busca el beneficio de la organización así como el bienestar de las partes interesadas.

Responsabilidad con los empleados. Dentro de la RSC los trabajadores de la organización se sitúan como una pieza fundamental en el mecanismo de trabajo. La atención, en todos sus aspectos, a su seguridad y bienestar se considera como uno de los objetivos básicos de la Responsabilidad Social Empresarial. Bajo esta premisa los empleados son la empresa y se busca su participación activa en la toma de decisiones estratégicas por parte de los directivos.

Compromiso con el medio ambiente y el cambio climático. En este punto la Responsabilidad Social enlaza con uno de los aspectos que han ido ganando fuerza en los últimos años: el cuidado del medio ambiente. Su consideración debe estar inmersa en todos los proceso de la entidad, desde la fase de diseño, al empleo de materia prima, el propio desarrollo de los trabajos o servicios y la atención post-venta o actuaciones de cierres de proyectos. Estudios de impactos ambientales, trabajos de reducción de huella de carbono o huellas hídricas están a orden del día en muchas organizaciones.

Contribuir con la comunidad. Último punto, y no menos relevante, que se ha ido “imponiendo” en los últimos años. La empresa debe ser un “engranaje” de la comunidad donde opera, desde la generación de puestos de trabajo hasta el impacto que su actividad ofrece al medio ambiente que la rodea, la comunidad se convierte en una de las partes interesadas más “potente” que debe tenerse en cuenta en el planteamiento de objetivos por parte de la entidad intentando en todo momento apoyar su desarrollo organizado y evitando daños a la misma.

Actualmente en relación a la Responsabilidad Social se consideran varios enfoques desde los cuales se abordan este tipo de aspectos:

Enfoque empresarial. Se valora la relación positiva entre la responsabilidad social y el beneficio económico de la organización. El mantenimiento de una buena reputación e imagen empresarial y la reducción de conflictos con los diversos grupos de interés así como la consideración del impacto de la entidad en el medio ambiente y la sociedad se convierte en un factor relevante de ventaja competitiva al conceder “un plus” de calidad a sus productos y servicios.

Enfoque social y ético. La organización se sitúa en la búsqueda del bien común para todos sus grupos de interés y determina un compromiso con su comunidad. Este enfoque se sitúa en su manera de adoptar decisiones, las actividades que efectúan sus propios trabajadores y el modo en que se desarrollan. En este punto se integran los principios de respeto por los derechos humanos, el mantenimiento y desarrollo de prácticas laborales justas y relaciones armoniosas con la comunidad y sus clientes. La organización se sitúa en lo que se conoce como Acción Social: el aporte que la entidad da a la sociedad más allá de su propia actividad de empresa.

Enfoque legal. En relación a este apartado y teniendo en cuenta la “deslocalización” de muchas actividades empresariales provocada por la globalización, el compromiso de las empresas con promoción de marcos normativos que siempre sean beneficiosos para sus grupos de interés así como mantener el respeto por la legislación en vigencia y en el caso de ser necesario liderar y asumir los cambios que sean necesario para mantener sus compromisos con la sociedad, trabajadores y el medio ambiente.

Enfoque político. Se enmarca de la dinámica de actuación de las empresas en sus negociaciones con clientes y proveedores así como su modo de relacionarse con el resto de grupos de interés. La entidad debe determinar su política y código de conducta así como sus valores corporativos que la rigen de modo que todos conozcan su correspondiente enfoque hacia la Responsabilidad Social. De este modo el desarrollo de todas los procesos de la empresa quedan “barnizados” por todos los factores de responsabilidad social y todas las partes de interés saben que pueden esperar de los productos o servicios de la organización así como de su relación con ella.

 

Los aspectos sociales cada vez tienen una mayor influencia en las decisiones de compra de clientes y de inversión de personas o instituciones, por su parte las actuaciones ambientales responsables cada vez tienen un mayor peso en la conciencia de la sociedad y por último las actividades empresariales cada vez demandan una mayor transparencia en su gestión.

“Toma 20 años construir una reputación y cinco minutos arruinarla. Si pensaras en eso, harías las cosas de forma distinta”, Winston Churchill, político y estadista británico del s. XX.

Autor. J. Daniel Blanco

 

 

Los 10 Principios Fundamentales de la Calidad Total (Feigenbaum)

Los 10 Principios Fundamentales de la Calidad Total

Armand V. Feigenbaum, desde los años 30 y 40 del siglo pasado, impulsó el enfoque sistémico de la calidad ampliando su responsabilidad a toda la organización, orientando su trabajo hacia la excelencia más allá del control de defectos y situando a los clientes en el centro de la orientación del trabajo de cualquier empresa. Su libro Control Total de la Calidad (editado en los años 40) recoge los llamados 10 principios fundamentales de su filosofía.

La Calidad es un proceso que afecta a toda la compañía (1).

Se puede considerar un axioma principal de la calidad. Toda la empresa debe estar orientada a la calidad desde la Dirección hasta los trabajadores “de base” pasando por sus diferentes cargos intermedios. Cada empleado de la organización debe entender y creer en sus procesos de trabajo. Puede que se trate, todavía, de una de las asignaturas pendientes de muchos Sistemas de Gestión de Calidad donde se considera que la calidad únicamente pertenece al departamento o al Responsable de Calidad.

La Calidad es lo que el cliente dice que es (2).

La orientación de los actuales Sistemas de Gestión de Calidad hacia los requerimientos y requisitos del cliente es un hecho (ya anticipado por Ishikawa en sus principios y desarrollado en los últimos años mediante la llamada "Experiencia del Cliente"). El cliente determina las características que tanto un artículo como un servicio deben cumplir siendo necesario que la empresa se encuentre al tanto de dichas expectativas. El mejor producto, según nuestros parámetros, puede dejarnos fuera del mercado si no cumple, y en muchas ocasiones supera, las expectativas del cliente*.

Observación*. Desde este punto de vista las reclamaciones como la realización de encuestas de satisfacción bien enfocadas son “puntos de entrada” de información valiosa que debe ser tratada y analizada por los líderes de la organización.

Calidad y costo son una suma, no una diferencia (3).

Ambas características van de la mano y no deben analizarse por separado. Durante muchos años se ha considerado (y en muchas organizaciones se considera) como un costo que debe imputarse en la cuenta de resultados de la entidad. La creencia de que mayor calidad llevaba implícito un mayor costo se ha ido diluyendo a lo largo de los últimos años bajo la premisa de que elaborar nuestro producto o prestar nuestro servicio del mejor modo significa su realización de un modo más rápido, con menor número de errores y reprocesos y por lo tanto de un modo más rentable.

La calidad requiere tanto de individuos como de equipos entusiastas (4).

En muchas entidades la calidad únicamente se vislumbra como “islas de mejora” radicadas en ciertos departamentos e impulsadas por algún líder aislado. La calidad requiere su aplicación por procesos y su “transferencia” entre las diversas áreas que componen la organización. En no pocas ocasiones la “fluidez” de los “puentes” entre los departamentos de la empresa es la que garantiza el buen desarrollo de los Sistemas de Gestión de Calidad.

La calidad es un modo de administración (5).

La gestión de las organizaciones ha pasado desde el simple traslado de ideas desde la alta dirección a los trabajadores (y el control de la ejecución sumisa por estos de las directrices impuestas desde “arriba”) hacia el desarrollo de organizaciones mucho más horizontales y la dotación a los responsables y líderes de segundo y tercer nivel de responsabilidad en la gestión y operación (el llamado “empowerment”). La calidad de este modo “baja a la arena” de modo que son los trabajadores y responsables “más próximos” a cada proceso los encargados de su control y mejora continua.

La calidad y la innovación son mutuamente dependientes (6).

Los 10 Principios Fundamentales de la Calidad Total II

Tanto desde la fase de diseño de un determinado producto o servicio tanto en su “puesta en marcha” y entrega al cliente la calidad debe ser tenida en cuenta en todo el proceso para garantizar su éxito y mejora continua. También en este caso la opinión del cliente es un “diamante en bruto” que debe ser explotada. Debe recordarse que correctos diseños preliminares pueden eliminar o reducir muchos problemas posteriores y que el diseño de una determinada línea de negocio puede verse “comprometida” por un desarrollo erróneo de un determinado proceso. Por último la innovación incremental que se implementa progresivamente en los diversos procesos de la entidad es el pilar fundamental de la mejora continua de cualquier empresa.

La calidad es una ética (7).

Recordando a Feigenbaum “la práctica de la excelencia o el profundo reconocimiento de lo que usted está haciendo es lo correcto, es el mayor motivador humano en una organización”. La realización de nuestro trabajo con calidad y bajo unos parámetros estandarizados (que deben ser continuamente revisados) ofrece a cada trabajador la seguridad de efectuar su trabajo correctamente a la primera (concepto del Cero Defectos) así como de su integración en una organización donde sus productos o servicios son apreciados por los clientes*.

Nota*. No hay mayor frustración en cualquier puesto de trabajo que pasarse media mañana resolviendo problemas generados por un producto o servicio defectuoso.

La calidad requiere una mejora continua (8).

La dinámica de la calidad no tiene techo. Su planteamiento se basa en el Ciclo de Deming donde todo se analiza y revisa de un modo continuo adoptando actuaciones para resolver o mejorar aquellas actividades o dinámicas que lo precisan. La mejora continua afecta tanto a las personas (pilares de cualquier empresa) como a los equipos de trabajo (considerando las innovaciones de cada sector), a los propios procesos organizativos (que deben ser adecuados a medida de sus necesidades) y lógicamente a los propios productos o servicios considerando en todo momento nuestros recursos y las expectativas de los clientes. La mejora continua es necesaria para mantener nuestra competitividad en el mercado.

La mejora de la calidad es la ruta más efectiva y menos intensiva en capital para la productividad (9).

Este axioma se puede considerar como el “argumento de venta” más potente de la implementación de un Sistema de Gestión de Calidad en cualquier empresa. Enlaza directamente con el punto 3 anteriormente definido. La gestión global de la calidad como resumen de todos los apartados anteriores: participación completa de toda la organización (de la mano de buenas acciones formativas y de concienciación además de un buen liderazgo), consideración de los clientes como “padres de la calidad”, el trabajo por procesos, los “puentes interdepartamentales”, etc. conllevan la “generación” de entidades donde progresivamente se reducen el número de errores (tanto externos como internos), la información “fluye” entre áreas, se analiza y se corrigen o mejoran procesos, manteniéndose al cliente en el “centro” del trabajo efectuado. La reducción de problemas y la mejora de nuestros productos/servicios con su mejor posicionamiento en el mercado conlleva la elevación de nuestra productividad.

La calidad se implementa con un sistema total conectado con los clientes y proveedores (10).

Este último punto conlleva a que la calidad trasciende las “fronteras” de nuestra organización haciéndose global. La organización debe considerar requisitos y demandas de sus partes interesadas e integrar dichas necesidades en su Sistema de Gestión*. La integración con proveedores es un hecho (además de una necesidad) en muchas organizaciones, la consideración de las opiniones de los trabajadores (y su traslado efectivo a los diferentes procesos de la entidad) es un requerimiento necesario para la mejora continua y el lógico posicionamiento de la figura del cliente (con sus múltiples variaciones, especialmente en las empresas de servicios) es la “piedra angular” del desarrollo de nuestros servicios actuales y futuros.

Aclaración*. La Norma UNE-EN ISO 9001:2015 demanda de las organizaciones la consideración de los requisitos de sus stakeholders como parte fundamental para determinar sus procesos y estrategia de la organización.

Para todos lo que nos dedicamos a temas de calidad: responsables, directivos, consultores, auditores, etc. estos 10 principios pueden considerarse como una “brújula” en el planteamiento, implementación y mantenimiento y mejora continua de las organizaciones. Que la calidad deriva en una sistemática de trabajo que debe abarcar toda la compañía y sus recursos internos es una necesidad. Que los directivos deben apostar por ella y que los trabajadores deben participar en los procesos donde están involucrados es un objetivo primordial a alcanzar. así como en la dirección estratégica de la organización. Que la mejora continua va de la mano de la innovación es un punto contrastado. Que la calidad supone un ahorro y no un coste para la empresa está más que demostrado. Que los sistemas deben hacerse globales y tener en cuenta el conjunto de “actores” interesados en nuestra organización es vital para el planteamiento de una correcta estrategia empresarial. Tal y como decía Crosby “La calidad no cuesta” (pero exige un trabajo continuo).

“La calidad es, en su esencia, un modo de dirigir la organización”.

Armand V. Feigenbaum, empresario y experto en calidad estadounidense

Autor: J. Daniel Blanco

Los Objetivos SMART

La metodología SMART describe los elementos indispensables que debemos considerar para establecer objetivos eficaces de un modo claro y adecuado tanto para personas, como para equipos de trabajo y empresas. 

De un modo básico en su planteamiento además de definir qué se quiere conseguir, cuándo se quiere lograr y quién va a intervenir se plantea también el cómo se va a actuar.

Nota*. Como curiosidad la palabra inglesa SMART significa inteligente.

Establecer un único autor resulta complicado, pero diversas fuentes citan a George T. Doran, cuyo artículo de noviembre de 1981 “There’s a S.M.A.R.T. way to write management’s goals and objectives” en Managment Review se considera como el primer lugar donde aparece el término SMART.

La interpretación más difundida del acrónimo es la siguiente:

Specific (específico)

Los objetivos deben ser claros y sin ambigüedades. Deben encontrarse bien definidos de modo que se eviten confusiones. Su detalle y concrección debe abarcar tanto su planteamiento general como las diversas acciones planteadas para lograr su consecución. Cualquier cargo de la organización deberá saber que se pretende conseguir y como se va lograr.

La correcta definición de los objetivos permite no perder de vista el porqué queremos alcanzarlos así como mantener nuestro enfoque en su consecución.

Medible (measurable)

Se debe marcar un criterio numérico (indicador o KPI) para controlar la evolución y avance del objetivo (recordando a Drucker: lo que no se mide no se mejora). Debe recoger los eventos relevantes y dichos hitos deben encontrarse definidos y poderse comprobar en su evolución.

Este “factor” es uno de los más relevantes en los Sistemas de Calidad y el proceso cíclico de mejora continua. La medición es necesaria para poder determinar la efectividad de la estrategia adoptada así como su análisis y adopción de decisiones ante desviaciones o situaciones no contempladas inicialmente.

Alcanzable (achievable o attainable)

El objetivo debe ser factible. Los retos demasiado elevados, o fuera de las posibilidades de nuestra entidad, pueden generar desmotivación y generar efectos contrarios al buscado. Deben generar un reto en su consecución y búsqueda pero sin marcar un límite demasiado elevado (en función de nuestros recursos, conocimientos, habilidades, talento, etc.).

Un punto a tener en cuenta es que los objetivos deben poder ser ajustables en función de los cambios que puedan producirse en el entorno y que puedan variar las condiciones previas a su planteamiento.

Realista (realistic o relevant)

Debe ser relevante para la empresa y puede conseguirse con los recursos actuales. Por otro lado debe encontrarse en línea con la estrategia de la organización. Debe estudiarse porqué la consecución de dicho objetivo es importante para la empresa, grupo o cliente.

En este punto es necesario que la organización “mida” sus fuerzas y que sea consciente de los recursos disponibles así como los necesarios para lograr el objetivo. Los líderes de la empresa deben ser conscientes de que dichos recursos necesarios están o van a estar disponibles.

En Tiempo (Timely)

Se debe marcar un plazo para la conclusión de las diversas etapas así como para la finalización del trabajo. Este factor es muy importante en entornos cambiantes ya que la demora en su consecución podría tener consecuencias imprevistas. Los objetivos deben tener una fecha límite de consecución y por ende de evaluación. La determinación del plazo límite tiene la ventaja de desarrollar las acciones intermedias acordes a los límites determinados.

Los Objetivos SMART (II)

La estrategia de planteamiento de objetivos SMART es una de las herramientas más sencilla y versátil existente (se puede comparar con una navaja multiusos). Su aplicación es posible en áreas tan diversas como la planificación estratégica, la gestión de proyectos, el planteamiento de metas de equipos, dinámicas de evolución de rendimientos así como en la mejora continua de los Sistemas de Gestión.

Particularmente y para aquellos que nos dedicamos a temas de calidad el apoyo en la programación por parte de la Dirección de las organizaciones de los objetivos es uno de los requisitos de nuestro trabajo. Específicamente la ISO 9001 lo considera como requisito del Sistema y punto de implicación del liderazgo y la dirección de la entidad*.

Observación*. Todos los consultores entendemos (o deberíamos entender) la necesidad de que los objetivos sean medibles (aunque el modo de medición es un punto de fricción en no pocas auditorías) y que deben encontrarse “desplegadas” las acciones adoptadas para “intentar su consecución”, incluyendo los responsables, marco temporal y recursos necesarios. Esta metodología es la que actualmente se está aplicando en las actuales Revisiones del Sistema en el ámbito de la calidad.

Por otro lado el planteamiento, seguimiento y control de los objetivos SMART sigue la secuencia de la “rueda de Deming” o ciclo PDCA (y forma parte de la filosofía de Crosby) pues “obliga” a programar detalladamente el “escenario” a conseguir así como a adoptar acciones para lograr alcanzar la “meta deseada” y a controlar o “chequear” la evolución de los resultados que se van consiguiendo concluyendo con la implementación de actuaciones de refuerzo o modificación ante variaciones detectadas.

En los últimos años en algunos círculos se ha ampliado el acrónimo a SMARTER donde las dos últimas letras corresponden a Éticos y Revisables. Desde la primera se busca que el planteamiento del objetivo se enmarque en un sentido apropiado y bajo unos parámetros éticos teniendo en cuenta el escenario final buscado y que no dañemos ninguna parte interesada ni traicionemos los principios y valores de nuestro negocio. Para el segundo término se debe considerar que la programación de objetivos está sujeta a cambios y condicionantes externos (tal y como se ha expuesto en el apartado de Alcanzables) pues los datos que se vayan recogiendo al evolucionar hacia su consecución pueden plantearnos la necesidad de variar algunos de los aspectos considerados inicialmente.

Su punto fuerte es que obliga a concentrarse en los resultados, más que en los procesos de la organización y en cierto modo “obliga” a las actividades de la organización a alinearse en la búsqueda del objetivo pretendido y a éste con la dirección estratégica de la empresa.

“La mejor forma de predecir el futuro es crearlo.”

Peter F. Drucker consultor y experto en gestión empresarial austriaco

Autor: J. Daniel Blanco

Lo que Ahora Importa (Gary Hamel)

Lo que Ahora Importa (I)

Las empresas en los tiempos actuales se enfrentan con cambios rápidos, una fuerte competencia y unos procesos innovadores que parecen no tener límites. Gary Hamel determina en su libro “Lo que Ahora Importa*” un quinteto de condicionantes fundamentales para cualquier organización: los valores, la innovación, la adaptabilidad, la pasión y la ideología.

Nota*. "What Matters Now: How to Win in a World of Relentless Change, Ferocious Competition, and Unstoppable Innovation" (2011).

Bajo la premisa de que el cambio se está convirtiendo para cualquier entidad en un “acompañante” que debe ser considerado en el devenir diario de las empresas, los directivos y líderes deben aprender a convivir con él (y a gestionarlo) con objeto de desarrollar la resilencia estratégica de la organización y determinar respuestas ante nuevos retos.

Las empresas deben hacerse más flexibles y buscar, desarrollar y fomentar el talento creativo y la pasión con objeto de responder más rápidamente y de un modo más innovador a los cambios que clientes y competidores nos obligan, siendo el objetivo final mantener su ventaja competitiva.

De este modo la mezcla de ingredientes necesarios (y sinérgicos) para que las organizaciones preparen su respuesta ante el cambio son los siguientes:

Valores

Con el fin de conseguir empresas y directivos “transparentes” que generen confianza a la sociedad ante su ejercicio de generación de riqueza y bienestar común los principios y valores se han convertido en un pilar fundamental a desarrollar (y “gestionar”) por parte de las organizaciones.

Las entidades deben marcar como eje fundamental de su trabajo la implementación de valores éticos en la gestión global de la empresa siendo sus líderes los responsables de efectuar esa “administración” basándose en la prudencia, la responsabilidad y la equidad.

La necesidad de comprometer el talento existente en las empresas en aras unos fines de mayor motivación y la “obligación” de alinear los diferentes intereses existentes en las organizaciones en una serie de valores comunes se ha convertido en una exigencia empresarial.

Innovación

Progresivamente se está convirtiendo en la más potente estrategia para la creación de valor a largo plazo. Su implicación en el funcionamiento de las organizaciones (más allá de un departamento propio) y su integración global en el modelo de gestión existente (realización de ofertas, asignación de recursos, sistemática de contratación, ejecución de los trabajos, etc.) cada vez es una condición más necesaria para el desarrollo de las competencias centrales de la entidad.

La innovación (tanto la disruptiva como la incremental) presta atención a cuatro “dimensiones” que generalmente no se producen:

-    El desafío de creencias que todos damos por sentado (ortodoxias no desafiadas).

-     La observación de lugares descartados por la competencia (tendencias infravaloradas).

-    Ver a la empresa como un conjunto de habilidades y recursos que lleven a nuevos productos o servicios (competencias y activos insuficientemente apalancados).

-     Exponer a los clientes destrezas “escondidas” (necesidades no articuladas).

Adaptabilidad

Uno de los Siete Principios de Konosuke Matsushita, el cambio obliga a todas las empresas a poder adaptar sus artículos, servicios y modelo de negocio con objeto de ir por delante de la competencia y mantener la fidelización de sus clientes. Los líderes de estas empresas se deben ajustar a las demandas del mercado y fomentar que el trabajo diario se “rehaga” ágil y eficientemente.

Las empresas adaptables deben desarrollar la previsión (filtrar y considerar las tendencias de los clientes y absorber nuevas ideas y propuestas), la flexibilidad intelectual (todo es susceptible de modificación y mejora e invertir en diversidad), la variedad estratégica (captar y probar el mayor número de buenas ideas) y la flexibilidad estratégica (“federalizar” la organización y otorgar recursos y libertad a sus “partes”).

La ventaja competitiva debe ser buscada a lo largo del tiempo. Las situaciones de cambio obligan a marcar objetivos que puedan revisar nuestro modo de actuar (sentido del cambio), fomentando la diversidad de opiniones, buscando la horizontalidad de los sistemas de gestión, incluso la generación de organizaciones duales y fomentando el “espacio” para la colaboración entre departamentos y gestionando de un modo eficaz la propia inercia empresarial.

Pasión

Lo que Ahora Importa (II)

El éxito de las empresas depende cada vez más de fomentar la iniciativa de sus trabajadores (en todos los niveles de la organización), fomentar su imaginación y ser capaces de desarrollar su pasión por la actividad que realizan. La creación de un ambiente de trabajo y el desarrollo de procesos organizativos que consiga una mayor contribución de los trabajadores y el otorgar a las personas una mayor cota de libertad (y responsabilidad) se sitúan como principales aspectos para conseguir “enganchar” al personal a los valores de la empresa.

La credibilidad de los líderes y el mantenimiento de su pasión son factores importantes y se debe situar el individuo en primer lugar tras él la empresa siendo necesario alinear los intereses del personal con los intereses de la organización de modo que se eleve la competitividad de la misma (el llamado nuevo liderazgo). Por otro lado los procedimientos y procesos de la entidad deben ser flexibles a cierta autonomía de trabajo abriendo la posibilidad de experimentación en su organización (aspecto totalmente imprescindible para la búsqueda de la "vaca púrpura" y/o conseguir que fluyan las "Pequeñas Ideas").

Ideología

Hamel expone la necesidad de empresas horizontales donde se facilite la llamada libertad responsable y donde dicha libertad y el control efectivo compitan y a la vez colaboren, de modo que los controles y supervisiones se determinen cuando sean necesarios y no por imposición de los gestores. La necesidad de que las decisiones las adopten las personas que “trabajan sobre el terreno” que disponen de amplia información se convierte en una necesidad para la organización (libertad para hablar unido al compromiso para cumplir) haciendo gala de la premisa “toda la gente quiere hacer lo correcto, pero necesita mucha información para saber qué es lo correcto”.

Estas cinco cuestiones determinan el éxito empresarial de las organizaciones y marcaran el futuro del conjunto de entidades de permanecen (y sobresalen) de modo que se logren modelos de gestión más innovadores, adaptables y con valores sólidos (la llamada filosofía gerencial audaz) que sitúa a las empresas al menos un paso por delante de su competencia favoreciendo el desarrollo profesional (y personal) de sus integrantes (su compromiso y el desarrollo de estrategias basadas en su recursos y capacidades) y desarrollando un nivel de cultura empresarial que conllevará la pasión por su trabajo.

En definitiva y tal y como defiende Gary Hamel las empresas deben impulsar que el conjunto de sus partes interesadas generen una gran variedad de ideas que compitan con el fin de lograr una organización resilente es decir que tenga la capacidad de asumir con flexibilidad situaciones límite y sobreponerse a ellas, además de buscar continuamente nuevas "fuentes" de ventajas competitivas.

“La pasión por resolver problemas es lo que crea el potencial para obtener resultados extraordinarios.” Gary Hamel, experto y consultor empresarial estadounidense.

Autor: J. Daniel Blanco

Empresas que sobresalen

Tras su gran éxito de Built to Last (Creadas para Durar) Jim Collins efectuó un estudio comparativo de varias organizaciones con objeto de determinar el conjunto de factores que les habían hecho “despegar” en su sector. El estudio llevó 5 años y se realizó entre empresas “que dieron el salto” comparándose con entidades similares que tenían acceso a los mismos recursos observándose las diferencias desembocando en el libro Empresas que Sobresalen.

Nota*. El último de la "saga" es Empresas que Caen.

El resultado fue que la transformación se trata de un proceso acumulativo seguido de avances importantes divididos en tres grandes fases: personas disciplinadas, pensamientos disciplinados y acciones disciplinadas.

La psicología de todo el proceso se muestra en el siguiente concepto de “disco” ya que el proceso se parece a ir empujando, poco a poco, un disco gigante en una dirección, giro tras giro, ganando impulso hasta que se produce un gran avance.

El proceso del cambio se basa en los siguientes principios atemporales: 

1. Liderazgo de Nivel 5 

Modestos, tranquilos, reservados, tímidos así son los directivos y líderes de las empresas que sobresalen. Paradójicamente tienen una mezcla de humildad personal y voluntad profesional. 

Destacan por una fuete ambición pero encauzada hacia su organización y por una elevada inquietud por el éxito de ésta antes que su enriquecimiento y renombre propio. Buscan el fortalecimiento de la empresa en la siguiente generación y por ello preparan a sus sucesores. 

Su objetivo no es convertirse en líderes, no aspiran al “trono” ni a llegar a ser iconos inalcanzables; son personas normales (aparentemente) que generan, en silencio, resultados extraordinarios. 

Mantienen una resolución firme, una determinación casi estoica con el fin de hacer lo que sea necesario para que la entidad llegue a ser magnífica. Miran por la ventana para justificar factores ajenos a sí mismos cuando las cosas van bien atribuyendo a la buena suerte o al trabajo de otros los logros conseguidos, de igual modo se miran en el espejo asumiendo toda la responsabilidad cuando la situación no es la esperada.

2. Primero Quién… luego Qué 

La premisa inicial es “subir al autobús” a las personas adecuadas, hacer bajar a las inadecuadas y situar a la gente adecuada en los asientos correspondientes (un concepto adelantado en cierto modo por el fayolismo). En último lugar se debe averiguar dónde conducir el autobús (las personas adecuadas se convierten en el activo más importante de la organización y se conforman como parte del nuevo liderazgo de la misma). El proceso se basa en tres premisas muy simples: 

• Empezar por “quién”, en lugar de “por qué” ofrece más oportunidades de adaptarse a situaciones de cambio. 
• Si se tiene a la gente apropiada en la empresa el problema de cómo motivarles y dirigirles simplemente desaparece (las personas adecuadas no necesitan un fuerte control y además ya se encuentran automotivadas para lograr los mejores resultados). 
• Por otro lado si se tienen a gente inapropiada el tener una dirección adecuada carece de importancia (una visión magnífica sin gente magnífica no sirve de nada). 

Se confiere mayor relevancia a los atributos del carácter del personal que a sus habilidades prácticas, conocimiento o experiencia laboral considerándose que estos aspectos pueden ser aprendidos. Por otro lado estas organizaciones demuestran mucho rigor en sus decisiones considerando aspectos como la ética, afección a partes interesadas, carácter de las mismas y sobre todo sentido común, además la aplicación de criterios rigurosos adecuados se aplica en todo momento y en todos los niveles de la entidad, muy especialmente para el caso de los directivos de la entidad.

3. Hacer frente a las adversidades (y no perder nunca la fe) 

Se debe recordar la llamada paradoja de Stockdale: se debe mantener una fe firme e inquebrantable en que se puede y se quiere sobreponer, independientemente de las dificultades y al mismo tiempo tener la disciplina necesaria para hacer frente a los hechos más adversos de la realidad. 

El camino hacia la excelencia comienza siempre afrontando los hechos adversos de cada situación lo cual mostrará las decisiones a adoptar de un modo claro. En las entidades se debe dar al personal la oportunidad de expresarse creando un clima donde la verdad pueda ser escuchada, para ellos se debe: 

1. Liderar con preguntas y no con respuestas. 
2. Establecer un diálogo y proyectos participativos. 
3. Analizar la situación sin buscar culpables (¿diagrama de Ishikawa?). 
4. Crear mecanismos llamados de “bandera roja” que conviertan estas alarmas en información que no se pueda ignorar. 

Las empresas cuando se enfrentan cara a cara con la realidad de su situación y adoptan las acciones precisas suelen emerger de las situaciones de adversidad más fuertes fomentando de este modo un espíritu de resilencia a la organización. 

4. El concepto principal 

Para conseguir pasar de bueno a magnífico hay que superar a nuestros competidores. Si no se puede ser el mejor en el negocio principal entonces éste no puede formar parte de la base de la empresa. El concepto principal tiene que ser reemplazado por un concepto simple que refleje el conocimiento profundo de los tres círculos solapados. 

La definición de estrategias y objetivos empresariales se basa en el conocimiento y no en la especulación y su determinación se efectúa mediante un proceso iterativo que pone en común las respuestas dónde convergen las tres siguientes preguntas: 

1. ¿Qué es lo que más te apasiona? 

2. ¿En qué puedes ser el mejor? 

3. ¿Qué mueve tu motor económico? 

El área común de los tres círculos desarrollará el concepto principal (la misión de Drucker) de nuestra organización. En este punto viene muy bien recordar la antigua parábola griega: “El zorro sabe muchas cosas, pero el erizo sabe una cosa muy importante”.  El enfoque aquí pasa a ser un concepto muy importante.

5. Una cultura de disciplina 

La gente disciplinada no precisa jerarquías (nos acercamos a la organización horizontal), el pensamiento disciplinado no necesita burocracia, la acción disciplinada no necesita controles excesivos. La combinación de una cultura de disciplina con una ética emprendedora consigue el poder mágico de un rendimiento magnífico. 

La burocracia se “diluye” al tener personas adecuadas en la empresa con una diligencia extrema y una motivación muy fuerte. 

La cultura de disciplina presenta una dualidad: 

1. Requiere que la gente se adhiera a un sistema sólido y recto. 
2. Da al personal la libertad y responsabilidad dentro de los límites del sistema. 

La forma de disciplina más importante para obtener resultados sostenidos (evitando en llamado Efecto Halo) es la adherencia fanática al concepto principal y la capacidad de desestimar potenciales oportunidades que no entren dentro de los tres círculos. 

Tal y como expresa Peter Drucker: “No permita que la mediocridad se convierta en competencia, pero si permita que la competencia se convierta en excelencia” (la eficacia como base del ejectutivo).

6. Aceleradores de la tecnología 

Las empresas que sobresalen no emplean la tecnología como el medio más importante para desencadenar el cambio. Son “prisioneros” de la aplicación de tecnologías cuidadosamente seleccionadas para lograr sus objetivos. 

En enfoque hacia la tecnología está basado en que ésta debe encajar de un modo directo con nuestra actividad principal buscando la compatibilidad estratégica, su apoyo para superar con rápidez el "punto crítico" y su alineación con los procesos de la compañía, desde esta perspectiva la tecnología se utiliza como un impulso acelerador y no como generador del cambio. 

La evolución y el cambio tecnológico obliga a las organizaciones a responder con creatividad movidas por un impulso por convertir su potencial en resultados. 

En resumen, el cambio y transformación de las empresas de buenas a magníficas se trata de un proceso acumulativo, aunque desde fuera de la organización pueda parecer un salto radical y revolucionario. No existen acciones decisivas, ningún gran programa, ninguna innovación definitiva, un golpe de suerte aislado o momento milagroso. 

El cambio sostenible sigue un patrón predecible de creación-acumulación y ruptura-avance simulando el empuje de un disco gigante y pesado para lo cual se necesita mucho esfuerzo para conseguir que se mueva inicialmente pero que cuando es empujado persistentemente en una dirección constante a lo largo de un periodo de tiempo largo el disco acumulará impulso y acabará alcanzando un punto de ruptura (el tratar directamente de llegar a dicho punto suele traer malos resultados imponiendo la llamada espiral en declive). 

Los líderes de las compañías que dieron el salto no gastan prácticamente energías tratando de buscar adeptos, “motivar a sus tropas” o gestionar el cambio. Bajo las condiciones adecuadas, los problemas de compromiso, alineación, motivación y cambio simplemente desaparecen siendo la aceptación la que sigue a los resultados y al impulso y no al revés. 

“Lo bueno es enemigo de lo magnífico……….. La inmensa mayoría de las compañías nunca llegan a ser magníficas, precisamente porque la inmensa mayoría consiguen llegar a ser bastante buenas”.
Jim Collins, consultor, escritor y conferenciante estadounidense de gestión empresarial.

Autor. D. José Daniel Blanco