Las 9Ms de la Calidad (Feigenbaum)

Armand V. Feigenbaum situó sus “9Ms” dentro de la sistemática de Control Total de la Calidad. Para él el control de la calidad se constituye por un sistema efectivo que integra los esfuerzos de desarrollo, mantenimiento y mejora que los diferentes componentes de una empresa efectúan con el objetivo de situar en el mercado un servicio o producto con el menor coste posible y que cubra las necesidades del cliente.

Feigenbaum determinó que la calidad productos y servicios venía delimitada por nueve áreas básicas a las que la organización debe prestar atención:

Los mercados (markets). Los productos o servicios existentes así como la evolución de los mismos en el futuro cercano “marca”, y más en un ambiente globalizado, nuestros propios procesos de trabajo de cara delimitar nuestra propuesta de valor hacia el cliente. Por otro lado la continua “salida” de productos o servicios nuevos al mercado, condicionados por nuevos materiales, nuevas tecnologías, etc., nos obliga a estar pendientes de tendencias o modas con el objeto de “continuar en la brecha”. En este punto la evolución de los gustos y las necesidades de los clientes se constituye en un factor muy relevante a tener en cuenta.

El dinero (money). Aspecto relativo al beneficio que la organización obtiene con su producto o servicio. En los últimos años dichos márgenes cada vez descienden más, por lo que las actuaciones de mejora tienen que ir “encauzadas” a la reducción de desviaciones y optimización de operaciones de modo que la empresa evite los llamados “costes de reproceso” y pérdidas de rentabilidad por ineficiencias operativas. La “búsqueda” del camino más rentable para prestar un servicio o fabricar un producto se ha convertido en los últimos años en el “Santo Grial” de las entidades.

La gestión (management). La calidad es responsabilidad de toda la organización. Todos sus integrantes deben participar de ella y ser conscientes de sus responsabilidades y beneficio. Tanto la forma de trabajo y la gestión de las diversas operaciones deben estar marcados por los principios de la gestión de la calidad. Desde las ofertas que se efectúan al cliente de modo que queden cubiertos todos sus requerimientos así como la normativa de aplicación, hasta la dinámica de entrega en tiempo y forma al cliente pasando por todas las etapas de diseño del producto o servicio así como su correcta fabricación o ejecución, debe considerar el punto de vista y las necesidades del cliente.

Los hombres (men). Actualizado el término a lo que actualmente consideramos los recursos humanos de la empresa. Su formación y capacitación se está convirtiendo, en los últimos años, en un factor clave para la detección, como parte interesadas, e implementación de acciones de mejora. La gestión del personal está, en los últimos años, en proceso de cambio en las organizaciones, muchos trabajadores comienzan a ser conscientes de su valía y demandan a sus dirigentes una mayor participación y autonomía en el desarrollo de sus tareas.

La motivación (motivation). Factor considerado más allá de la recompensa económica y “ligado” al punto precedente. El personal necesita “sentir” el liderazgo de sus responsables y “conocer” que su trabajo es un pilar fundamental para la consecución de los objetivos estratégicos de la entidad. En relación a este punto la elevación de la formación en relación a diversos aspectos relacionados con la calidad y actuaciones de concienciación, es un aspecto que muchas organizaciones están incluyendo dentro de sus programas formativas para el “empuje” de la cultura de la calidad.

Los materiales (materials). Su calidad es un elemento clave en cualquier cadena de suministro. Llevado a colaboraciones o subcontrataciones el correcto trabajo efectuado por personal en nuestro nombre marca un factor de distinción en nuestro trabajo. Suministros con retrasos o mala calidad se trasladan posteriormente a nuestros procesos de trabajo elevando el coste de las desviaciones de proceso y provocando en muchas ocasiones reclamaciones de clientes y pérdida de la imagen empresarial. Por otro lado su optimización es clave para nuestra “rentabilidad” en el mercado. La gestión y evaluación periódica de los proveedores estratégicos de la organización se está convirtiendo en un elemento esencial dentro de los actuales Sistemas de Gestión de Calidad.

Las máquinas y mecanización (machines and mechanization). Entramos en el punto de la gestión dela infraestructura de las empresas. La correcta realización de los mantenimientos preventivos y el cuidado del buen estado de nuestra infraestructura es un aspecto determinante para garantizar la calidad de nuestros productos y/o servicios. Por otro lado las innovaciones tecnológicas nos demandan estar al día de mejoras o cambios que pueden ir beneficiando y optimizando tanto procesos como actividades de trabajo. En los últimos años está ganando terreno el llamado “mantenimiento predictivo” que conlleva una extrapolación del futuro de la infraestructura atendiendo a su dinámica de mantenimiento y ciclo de vida.

Los métodos modernos de información (modern information methods). Feigenbaum lo consideró un elemento clave en su momento, cuando apenas despuntaba este factor. En la actualidad y debido a los avances tecnológicos tanto los procesos operativos como los de soporte precisan, en mayor o menor grado, de aplicaciones o programas informáticos que garantizar el acceso a la información y muchas de las tareas productivas. Por otro lado la “revolución” de las comunicaciones ha sido clave para el intercambio de información, control de la documentación y la agilización de muchos de los procesos de trabajo. En este punto la mayoría de los Sistemas de Gestión de Calidad han evolucionado desde el formato papel a su gestión digital.

Los llamados requisitos de soporte de los productos (mounting product requirement). Representa la “atención a los pequeños detalles”. Un servicio post-venta de calidad, gestión personalizada del clientes, empaquetados en consonancia con el producto o servicio, indumentaria de nuestros trabajadores, ambiente de oficina, ambientes o temperaturas controladas en las áreas de trabajo, etc. Todo rodea al producto o servicio y todo es importante.   

Las situaciones de cambio que estamos viviendo y la mayor complejidad en el proceso de gestión de las organizaciones hacen que el control de estas “nueve áreas básicas” en la administración y liderazgo de las organizaciones sean más necesarias que nunca. La vigilancia y control de este conjunto de factores con el fin de mantener a la empresa preparada para el desarrollo de su actividad con eficacia se ha convertido en un factor determinante para mantener la ventaja competitiva que la entidad puede tener.

 

“La Calidad es, en esencia, un modo de dirigir la organización”.

Armand V. Feigenbaum. Empresario estadounidense y experto en control de calidad.

 

 

Autor. J. Daniel Blanco

Los 10 Principios Fundamentales de la Calidad Total (Feigenbaum)

Los 10 Principios Fundamentales de la Calidad Total

Armand V. Feigenbaum, desde los años 30 y 40 del siglo pasado, impulsó el enfoque sistémico de la calidad ampliando su responsabilidad a toda la organización, orientando su trabajo hacia la excelencia más allá del control de defectos y situando a los clientes en el centro de la orientación del trabajo de cualquier empresa. Su libro Control Total de la Calidad (editado en los años 40) recoge los llamados 10 principios fundamentales de su filosofía.

La Calidad es un proceso que afecta a toda la compañía (1).

Se puede considerar un axioma principal de la calidad. Toda la empresa debe estar orientada a la calidad desde la Dirección hasta los trabajadores “de base” pasando por sus diferentes cargos intermedios. Cada empleado de la organización debe entender y creer en sus procesos de trabajo. Puede que se trate, todavía, de una de las asignaturas pendientes de muchos Sistemas de Gestión de Calidad donde se considera que la calidad únicamente pertenece al departamento o al Responsable de Calidad.

La Calidad es lo que el cliente dice que es (2).

La orientación de los actuales Sistemas de Gestión de Calidad hacia los requerimientos y requisitos del cliente es un hecho (ya anticipado por Ishikawa en sus principios y desarrollado en los últimos años mediante la llamada "Experiencia del Cliente"). El cliente determina las características que tanto un artículo como un servicio deben cumplir siendo necesario que la empresa se encuentre al tanto de dichas expectativas. El mejor producto, según nuestros parámetros, puede dejarnos fuera del mercado si no cumple, y en muchas ocasiones supera, las expectativas del cliente*.

Observación*. Desde este punto de vista las reclamaciones como la realización de encuestas de satisfacción bien enfocadas son “puntos de entrada” de información valiosa que debe ser tratada y analizada por los líderes de la organización.

Calidad y costo son una suma, no una diferencia (3).

Ambas características van de la mano y no deben analizarse por separado. Durante muchos años se ha considerado (y en muchas organizaciones se considera) como un costo que debe imputarse en la cuenta de resultados de la entidad. La creencia de que mayor calidad llevaba implícito un mayor costo se ha ido diluyendo a lo largo de los últimos años bajo la premisa de que elaborar nuestro producto o prestar nuestro servicio del mejor modo significa su realización de un modo más rápido, con menor número de errores y reprocesos y por lo tanto de un modo más rentable.

La calidad requiere tanto de individuos como de equipos entusiastas (4).

En muchas entidades la calidad únicamente se vislumbra como “islas de mejora” radicadas en ciertos departamentos e impulsadas por algún líder aislado. La calidad requiere su aplicación por procesos y su “transferencia” entre las diversas áreas que componen la organización. En no pocas ocasiones la “fluidez” de los “puentes” entre los departamentos de la empresa es la que garantiza el buen desarrollo de los Sistemas de Gestión de Calidad.

La calidad es un modo de administración (5).

La gestión de las organizaciones ha pasado desde el simple traslado de ideas desde la alta dirección a los trabajadores (y el control de la ejecución sumisa por estos de las directrices impuestas desde “arriba”) hacia el desarrollo de organizaciones mucho más horizontales y la dotación a los responsables y líderes de segundo y tercer nivel de responsabilidad en la gestión y operación (el llamado “empowerment”). La calidad de este modo “baja a la arena” de modo que son los trabajadores y responsables “más próximos” a cada proceso los encargados de su control y mejora continua.

La calidad y la innovación son mutuamente dependientes (6).

Los 10 Principios Fundamentales de la Calidad Total II

Tanto desde la fase de diseño de un determinado producto o servicio tanto en su “puesta en marcha” y entrega al cliente la calidad debe ser tenida en cuenta en todo el proceso para garantizar su éxito y mejora continua. También en este caso la opinión del cliente es un “diamante en bruto” que debe ser explotada. Debe recordarse que correctos diseños preliminares pueden eliminar o reducir muchos problemas posteriores y que el diseño de una determinada línea de negocio puede verse “comprometida” por un desarrollo erróneo de un determinado proceso. Por último la innovación incremental que se implementa progresivamente en los diversos procesos de la entidad es el pilar fundamental de la mejora continua de cualquier empresa.

La calidad es una ética (7).

Recordando a Feigenbaum “la práctica de la excelencia o el profundo reconocimiento de lo que usted está haciendo es lo correcto, es el mayor motivador humano en una organización”. La realización de nuestro trabajo con calidad y bajo unos parámetros estandarizados (que deben ser continuamente revisados) ofrece a cada trabajador la seguridad de efectuar su trabajo correctamente a la primera (concepto del Cero Defectos) así como de su integración en una organización donde sus productos o servicios son apreciados por los clientes*.

Nota*. No hay mayor frustración en cualquier puesto de trabajo que pasarse media mañana resolviendo problemas generados por un producto o servicio defectuoso.

La calidad requiere una mejora continua (8).

La dinámica de la calidad no tiene techo. Su planteamiento se basa en el Ciclo de Deming donde todo se analiza y revisa de un modo continuo adoptando actuaciones para resolver o mejorar aquellas actividades o dinámicas que lo precisan. La mejora continua afecta tanto a las personas (pilares de cualquier empresa) como a los equipos de trabajo (considerando las innovaciones de cada sector), a los propios procesos organizativos (que deben ser adecuados a medida de sus necesidades) y lógicamente a los propios productos o servicios considerando en todo momento nuestros recursos y las expectativas de los clientes. La mejora continua es necesaria para mantener nuestra competitividad en el mercado.

La mejora de la calidad es la ruta más efectiva y menos intensiva en capital para la productividad (9).

Este axioma se puede considerar como el “argumento de venta” más potente de la implementación de un Sistema de Gestión de Calidad en cualquier empresa. Enlaza directamente con el punto 3 anteriormente definido. La gestión global de la calidad como resumen de todos los apartados anteriores: participación completa de toda la organización (de la mano de buenas acciones formativas y de concienciación además de un buen liderazgo), consideración de los clientes como “padres de la calidad”, el trabajo por procesos, los “puentes interdepartamentales”, etc. conllevan la “generación” de entidades donde progresivamente se reducen el número de errores (tanto externos como internos), la información “fluye” entre áreas, se analiza y se corrigen o mejoran procesos, manteniéndose al cliente en el “centro” del trabajo efectuado. La reducción de problemas y la mejora de nuestros productos/servicios con su mejor posicionamiento en el mercado conlleva la elevación de nuestra productividad.

La calidad se implementa con un sistema total conectado con los clientes y proveedores (10).

Este último punto conlleva a que la calidad trasciende las “fronteras” de nuestra organización haciéndose global. La organización debe considerar requisitos y demandas de sus partes interesadas e integrar dichas necesidades en su Sistema de Gestión*. La integración con proveedores es un hecho (además de una necesidad) en muchas organizaciones, la consideración de las opiniones de los trabajadores (y su traslado efectivo a los diferentes procesos de la entidad) es un requerimiento necesario para la mejora continua y el lógico posicionamiento de la figura del cliente (con sus múltiples variaciones, especialmente en las empresas de servicios) es la “piedra angular” del desarrollo de nuestros servicios actuales y futuros.

Aclaración*. La Norma UNE-EN ISO 9001:2015 demanda de las organizaciones la consideración de los requisitos de sus stakeholders como parte fundamental para determinar sus procesos y estrategia de la organización.

Para todos lo que nos dedicamos a temas de calidad: responsables, directivos, consultores, auditores, etc. estos 10 principios pueden considerarse como una “brújula” en el planteamiento, implementación y mantenimiento y mejora continua de las organizaciones. Que la calidad deriva en una sistemática de trabajo que debe abarcar toda la compañía y sus recursos internos es una necesidad. Que los directivos deben apostar por ella y que los trabajadores deben participar en los procesos donde están involucrados es un objetivo primordial a alcanzar. así como en la dirección estratégica de la organización. Que la mejora continua va de la mano de la innovación es un punto contrastado. Que la calidad supone un ahorro y no un coste para la empresa está más que demostrado. Que los sistemas deben hacerse globales y tener en cuenta el conjunto de “actores” interesados en nuestra organización es vital para el planteamiento de una correcta estrategia empresarial. Tal y como decía Crosby “La calidad no cuesta” (pero exige un trabajo continuo).

“La calidad es, en su esencia, un modo de dirigir la organización”.

Armand V. Feigenbaum, empresario y experto en calidad estadounidense

Autor: J. Daniel Blanco

El Concepto de la Calidad

Como primera definición podríamos considerar la calidad* como la capacidad que algo posee para satisfacer las necesidades de un determinado cliente o grupo de personas. Se trata de un concepto totalmente subjetivo al depender de los parámetros de comparación y percepción de cada persona y que vienen influenciados por su cultura, necesidades y expectativas.

Nota*. A título informativo la palabra calidad proviene del término latino qualitas referido a las cualidades y atributos de algo.

Debemos considerar que el concepto de calidad ha ido evolucionando a medida que se ha ido “variando” su modo de gestión siendo asumido por nosotros los consultores a lo largo de los últimos años. Sus principios se basaron en la inspección donde se controlaban y revisaban los productos generados con objeto de comprobar si cumplían los requisitos determinados (principios del siglo XX: producción industrial masiva). Posteriormente se pasó al control estadístico de los procesos (SPC) por el cual se controlaban tendencias de los procesos y “acotando” el control a una serie de puntos determinados (Walter A. Shewhart introdujo el muestreo estadístico de los procesos definiendo el control de calidad en términos de variación provocada por causas asignables y causas aleatorias). A continuación y a raíz de la entrada del enfoque preventivo se entró en el llamado Aseguramiento de la Calidad enfocado a garantizar que los artículos se ejecutaban de un modo correcto “a la primera” (el control se amplía a toda la línea de trabajo con objeto de evitar el conjunto de errores que pueden producirse: el fin último es que el conjunto de errores sea el mínimo posible: Crosby) Como último paso ha surgido la Gestión de la Calidad* enfocada hacia los requisitos del cliente y la mejora continua de los procesos de la entidad.

Observación*. Dentro de esta perspectiva la calidad se ha vuelto global en la entidad (asumiendo los principios de la Calidad Total de Feigenbaum) precisando de la participación de toda la organización y la cooperación de todas sus áreas, la calidad “salta” de la inspección y del evitar la generación de defectos hasta todos sus procesos: diseño, fabricación, comercialización, entrega, atención post-venta, atención de proveedores y gestión de las actividades de soporte y la administración de la calidad.

Como última etapa, y considerada por algunos autores, se ha evolucionado hacia el concepto de Excelencia en la Gestión que integra los procesos de la entidad así como sus resultados con objeto de aportar un mayor valor añadido a los clientes y grupos de interés procurando la consecución de sus objetivos a medio y largo plazo así como el éxito a largo plazo de la organización. Cabe reseñar que bajo este prisma se enfoca la nueva versión de la norma UNE-EN ISO 9001:2015 donde la gestión de la calidad se enmarca dentro del concepto estratégico de la empresa precisando el control de las necesidades y requerimientos de sus partes interesadas y la necesidad de integrar en el sistema un análisis de riesgos en relación a sus amenazas y oportunidades que consideran el entorno externos donde opera la entidad.

De un modo asociado a esta evolución y citando a los maestros de la calidad, así como otras fuentes, se tienen las siguientes definiciones:

• Juran: Adecuación al uso, implicando todas aquellas características del producto que el cliente reconoce como beneficiosas. Su famosa de trilogía de la calidad que abarca su planificación, control y mejora.
• Crosby: Conformidad con los requisitos , sus cuatro absolutos y su concepto del cero defectos.
• Feigembaum: Un sistema eficaz para integrar los esfuerzos de mejora de los diferentes grupos de la organización de modo que se proporcionen productos y servicios a niveles que permitan la satisfacción del cliente evitando su llamada fábrica fantasma.
• Deming: Grado predecible de uniformidad y fiabilidad a bajo coste, adecuado a las necesidades del mercado (su ciclo PDCA de mejora continua –compartido con Shewhart- así como sus 14 puntos son pilares fundamentales en los sistemas de gestión).
• Taguchi: Coste que un producto impone a la sociedad desde el momento de su concepción.
• Norma UNE-EN ISO 9000:2005: Grado en que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos.
• K. Ishikawa. El proceso siguiente es el cliente. Se debe desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto que sea el más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor (relevante con sus principales herramientas: el diagrama causa-efecto y el concepto de los círculos de calidad)
• Real Academia de la Lengua Española: Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla igual, mejor o peor que las restantes de su especie*.

*Nota. Incluyo esta definición como “guiño” al factor diferenciador que en muchos casos se atribuye a una empresa, producto o servicio “de calidad” y cuya referencia no deberíamos perder de vista.

Actualmente la calidad se considera como el conjunto de características de una empresa u organización, de sus productos o servicios, sistemas, procesos, procedimientos, recursos e infraestructura que le permiten satisfacer las necesidades y expectativas implícitas u obligatorias de de todas sus partes interesadas.

Por tanto abarca e implica a toda la entidad desde sus diferentes áreas de trabajo hasta la gestión de sus recursos tanto humanos como materiales con objeto de cumplir con los requisitos del productos o servicio (legales, normativos o intrínsecos) de cara a todos los grupos de interés con los que la organización se relaciona: clientes, proveedores, personal, administraciones públicas, etc.

Sin embargo el concepto de calidad debe abarcar y enlazar con la eficiencia de nuestra organización y su situación dentro del mercado de modo que se entienda como un “valor” global en toda la entidad y se sitúe como parte integrante de sus nuevas estrategias (fomentadas por unos nuevos líderes). por lo que como definición final podría considerarse la calidad como la consecución de la satisfacción del cliente a través del establecimiento de todos sus requisitos y el cumplimiento de los mismos a lo largo de toda nuestra organización mediante procesos eficientes de modo que nuestra entidad pueda ser competitiva y beneficie al cliente con precios razonables, mucho se ha avanzado desde principios del siglo XX y el management científico de Taylor.

“El control de Calidad no significa alcanzar la perfección. Significa conseguir una eficiente producción con la calidad que espera obtener en el mercado.” Walter E. Deming, consultor estadounidense difusor del concepto de la calidad total

Autor: Daniel Blanco

El concepto de la “fábrica fantasma” en calidad

El concepto de la "fábrica fantasma" en calidad

El término fue acuñado por Armad V. Feigenbaum para hacer referencia a las desviaciones que disminuían la capacidad de producción de un empresa como consecuencia del derroche de los recursos de la empresa.

Armand V. Feigenbaum es conocido por ser el primero en introducir el concepto de “control de calidad total” considerando que dicho concepto debía hacer partícipe a toda la organización y ser considerado como una herramienta estratégica y todo ello teniendo en cuenta que la base de la gestión de la calidad se encuentra en las relaciones humanas*.

Nota*. Se huye del concepto de inspectores de calidad (tipo fuerza policial) y se instaura el de mediadores o facilitadores a modo de consultoría interna.

El control de la calidad total implica, según Feigenbaum:

-        El control de los nuevos diseños integrando en los mismos la garantía de que las necesidades y deseos del cliente son tenidas en cuenta en el producto a fabricar o en el servicio a prestar.

-      El control de las compras haciendo hincapié en la necesaria calidad del servicio o productos suministrados por nuestros proveedores (se espera calidad no se la desea).

-      El control del producto o servicio que garantice que su fabricación o suministro cumpla con las condiciones diseñadas inicialmente y dentro de una sistemática de procesos, y su control mediante Cuadro de Indicadores, bien definidos en la empresa.

El concepto de fábrica fantasma u oculta integra el punto de costes en los Sistemas de Gestión de la Calidad** (ampliando su concepto como herramienta de control, evaluación y optimización) ya que la existencia de estos fallos conlleva la repetición de trabajos como consecuencia de no hacer las cosas correctamente (bien por falta de correcto diseño, por fallos de los materiales o por problemas de producción o fallos en la prestación del servicio). Los beneficios de la implantación de los sistemas de calidad conllevan el mejoramiento del diseño y la calidad del producto o servicio, la reducción de costes operativos y pérdidas ("desperdicios"), acercamiento al cero defectos, o la trilogía de la calidad de Juran, la elevación de la motivación de los trabajadores y el descenso de problemas en la producción o servicio.

Nota**. Juran, uno de los más ilustres gurús en este campo, llegó a afirmar que en cualquier empresa que no se hubiesen efectuado estudios sobre los costes de calidad se podía asegurar que las pérdidas por este concepto podrían suponer en torno al 20 % de la facturación.

Se considera que la eliminación o la fuerte reducción de esta “fabrica oculta” y sus costes supone afrontar dos tareas: “robustecer” los procesos de trabajo (parametrizando y analizando correctamente los mismos e intentando reducir su variablidad) y declarar la guerra al despilfarro (modelos como Kaizen, 5s  o Lean van en esta línea). La eficiencia empresarial se convierte en el "caballo de batalla" de la organización.

Su visión sobre la calidad conllevó hacia el concepto de ciclo industrial considerando el producto o servicio desde su concepción (etapa de desarrollo) hasta su entrega o prestación de servicio al cliente (incluyendo el conjunto de actividades post-venta) abarcando, por tanto la totalidad de la Cadena de Valor del negocio. Para ello se consideran cuatro etapas:

1.      Establecer los estándares de calidad de la entidad.

2.      Evaluar la conformidad con dichos estándares.

3.      Actual cuando los estándares se sobrepasan.

4.      Planificar para el mejoramiento en los estándares.

Su sistemática conlleva una visión tan relevante de la calidad que defendía que la calidad de un producto o servicio es tan importante que el personal debe tener autoridad para parar cualquier proceso al detectarse un error.

Su filosofía resume tres pasos hacia la calidad:

-         Liderazgo. Se considera la administración en base a la planificación y no ante la reacción ante el error.

-    “Modernidad” de la calidad. Conlleva la implicación de todo el personal en la resolución de desviaciones y aportación de soluciones en el Sistema de Gestión de Calidad.

-        Compromiso organizativo. Se debe capacitar y formar continuamente a todo el personal (fuerza de trabajo) e integrar la gestión de la calidad en la planificación estratégica de la entidad.

Por otro lado se consideran los llamados cuatro pecados capitales de la calidad:

1.      La llamada Calidad de invernadero. Un toque de atención a la Dirección en su relación con los programas de calidad que “aparcan” cuando se producen otras demandas “más urgentes” como la elevación si o si de la producción u otro tipo de novedades que abarcan su atención.

2.     La actitud anhelante. En este caso el aviso es para los gobiernos que no pueden “desplazar” las importaciones de productos más competitivos ni tampoco ofrecer soluciones de carácter proteccionista pues a medio plazo esta situación es insostenible (además de cara).

3.    La producción en el exterior. Defiende que nuestra ventaja competitiva no existe si “otro” lucha nuestra “batalla por la calidad” (buen ejemplo de la externalización de servicios “vitales” para las empresas, es decir directamente relacionados con su línea de trabajo).

4.    La confinación de la calidad a la fábrica. La consideración de que la calidad únicamente es responsabilidad del área de producción o servicio ofrece una visión muy pobre y poco competitiva al tratarse de una responsabilidad de toda la entidad.

La fuerza de Feigenbaum supone la integración del concepto de la calidad en toda la organización y en todas las etapas del producto o servicio y la consideración de la misma como herramienta potente de gestión de gran trascendencia para la supervivencia y mejora progresiva de la organización mediante su enfoque total hacia las necesidades del cliente, el método es bastante sencillo y resume metodologías que se están aplicando actualmente en modelos de calidad (ISO 9001, EFQM, etc.).

“La clave está en reconocer que la calidad es lo que el cliente, no la compañía, dice que es.”

Armad V. Feigenbaum. Empresario estadounidense y experto en control de calidad.

Autor: José Daniel Blanco Alonso