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| El concepto de la "fábrica fantasma" en calidad |
El término fue acuñado por Armad V. Feigenbaum para hacer
referencia a las desviaciones que disminuían la capacidad de producción de un
empresa como consecuencia del derroche de los recursos de la empresa.
Armand V. Feigenbaum es conocido por ser el primero en
introducir el concepto de “control de calidad total” considerando que dicho
concepto debía hacer partícipe a toda la organización y ser considerado como
una herramienta estratégica y todo ello teniendo en cuenta que la base de la
gestión de la calidad se encuentra en las relaciones humanas*.
Nota*. Se huye del concepto de
inspectores de calidad (tipo fuerza policial) y se instaura el de mediadores o
facilitadores a modo de consultoría interna.
El control de la calidad total implica, según Feigenbaum:
- El
control de los nuevos diseños
integrando en los mismos la garantía de que las necesidades y deseos del
cliente son tenidas en cuenta en el producto a fabricar o en el servicio a
prestar.
- El
control de las compras haciendo
hincapié en la necesaria calidad del servicio o productos suministrados por
nuestros proveedores (se espera calidad
no se la desea).
- El
control del producto o servicio que garantice que su
fabricación o suministro cumpla con las condiciones diseñadas inicialmente y dentro de una sistemática de procesos, y su control mediante Cuadro de Indicadores, bien definidos en la empresa.
El concepto de fábrica fantasma u oculta integra el punto
de costes en los Sistemas de
Gestión de la Calidad** (ampliando su concepto como herramienta de control,
evaluación y optimización) ya que la existencia de estos fallos conlleva la
repetición de trabajos como consecuencia de no hacer las cosas correctamente
(bien por falta de correcto diseño, por fallos de los materiales o por
problemas de producción o fallos en la prestación del servicio). Los beneficios
de la implantación de los
sistemas de calidad conllevan el mejoramiento del diseño y la calidad del
producto o servicio, la reducción de costes operativos y pérdidas ("desperdicios"), acercamiento
al cero defectos, o la trilogía de la calidad de Juran, la elevación
de la motivación de los trabajadores y el descenso de problemas en la
producción o servicio.
Nota**. Juran, uno de los más ilustres
gurús en este campo, llegó a afirmar que en cualquier empresa que no se
hubiesen efectuado estudios sobre los costes de calidad se podía asegurar que
las pérdidas por este concepto podrían suponer en torno al 20 % de la
facturación.
Se considera que la eliminación o la fuerte reducción de
esta “fabrica oculta” y sus costes supone afrontar dos tareas: “robustecer” los
procesos de trabajo (parametrizando y analizando correctamente los mismos e
intentando reducir su variablidad) y declarar la guerra al despilfarro (modelos
como Kaizen, 5s o Lean van en esta línea). La eficiencia empresarial se convierte en el "caballo de batalla" de la organización.
Su visión sobre la calidad conllevó hacia el concepto de
ciclo industrial considerando el producto o servicio desde su concepción (etapa
de desarrollo) hasta su entrega o prestación de servicio al cliente (incluyendo
el conjunto de actividades post-venta) abarcando, por tanto la totalidad de la Cadena de Valor del negocio. Para ello se consideran cuatro etapas:
1. Establecer los estándares de
calidad de la entidad.
2. Evaluar la conformidad con dichos
estándares.
3. Actual cuando los estándares se
sobrepasan.
4. Planificar para el mejoramiento en
los estándares.
Su sistemática conlleva una visión tan relevante de la
calidad que defendía que la calidad de un producto o servicio es tan importante
que el personal debe tener autoridad para parar cualquier proceso al detectarse
un error.
Su filosofía resume tres pasos hacia la calidad:
-
Liderazgo.
Se considera la administración en base a la planificación y no ante la reacción
ante el error.
- “Modernidad” de la calidad. Conlleva la implicación de todo el personal en la
resolución de desviaciones y aportación de soluciones en el Sistema de Gestión
de Calidad.
- Compromiso organizativo. Se debe capacitar y formar continuamente a todo el
personal (fuerza de trabajo) e integrar la gestión de la calidad en la
planificación estratégica de la entidad.
Por otro lado se consideran los llamados cuatro pecados
capitales de la calidad:
1. La llamada Calidad de invernadero. Un toque de atención a la Dirección
en su relación con los programas de calidad que “aparcan” cuando se producen
otras demandas “más urgentes” como la elevación si o si de la producción u otro
tipo de novedades que abarcan su atención.
2. La actitud anhelante. En este caso el aviso es para los
gobiernos que no pueden “desplazar” las importaciones de productos más
competitivos ni tampoco ofrecer soluciones de carácter proteccionista pues a
medio plazo esta situación es insostenible (además de cara).
3. La producción en el exterior. Defiende que nuestra ventaja competitiva
no existe si “otro” lucha nuestra “batalla por la calidad” (buen ejemplo de la
externalización de servicios “vitales” para las empresas, es decir directamente
relacionados con su línea de trabajo).
4. La confinación de la calidad a la fábrica. La consideración de
que la calidad únicamente es responsabilidad del área de producción o servicio
ofrece una visión muy pobre y poco competitiva al tratarse de una
responsabilidad de toda la entidad.
La fuerza de Feigenbaum supone la integración del concepto de la calidad
en toda la organización y en todas las etapas del producto o servicio y la
consideración de la misma como herramienta potente de gestión de gran
trascendencia para la supervivencia y mejora progresiva de la organización
mediante su enfoque total hacia las necesidades del cliente, el método es
bastante sencillo y resume metodologías que se están aplicando actualmente en
modelos de calidad (ISO 9001, EFQM,
etc.).
“La clave está en
reconocer que la calidad es lo que el cliente, no la compañía, dice que es.”
Armad V. Feigenbaum.
Empresario estadounidense y experto en control de calidad.
Autor: José Daniel Blanco Alonso
