Los Activos Intangibles

Los activos intangibles considerados como “el conocimiento que existe en una empresa para crear una ventaja diferencial*” o “las capacidades de los empleados de la empresa para satisfacer las necesidades de los clientes**” ofrecen un primer punto de partida de lo que en el momento actual se espera de la gestión de los activos intangibles de una empresa.

 *Nota. Tomas A. Stewart, “Brainpower”, Fortune, 1991.

**Nota. Tomas A. Stewart, Intellectual Capital, 1998.

Los activos intangibles engloban elementos tan diversos como patentes, copyrights, conocimientos de los trabajadores, liderazgo, sistemas de información y procesos de trabajo, entre otros y su participación se tiene en cuenta en el desarrollo de un Cuadro de Mando Integral y su posterior Mapa Estratégico dentro de su variable de crecimiento y aprendizaje.

Se pueden clasificar en tres categorías.

-      Capital humano, considerado como la disponibilidad de habilidades, talento y conocimientos de los empleados que son los pilares para las fortalezas de los trabajadores y determinan la ejecución eficiente de las actividades de la empresa (se sitúa como punto central para la estrategia de transformación defendida por Collins en su "Empresas que Sobresalen"). Por otro lado su capacitación e integración en la toma de decisiones ("empowerment") se considera como parte relevante del "nuevo liderazgo" y de la "nueva estrategia".

-   Capital de información, representa el conjunto de sistemas de información, aplicaciones e infraestructura tecnológica de gestión del conocimiento.

-      Capital organizativo, recoge activos como cultura, liderazgo, alineamiento con los objetivos de la empresa, coordinación de los empleados y gestión del conocimiento.

El objetivo actual es que cualquier organización pueda coordinar sus inversiones en intangibles con el fin de crear un valor diferencial y sostenible a sus clientes, su propia dirección y a la comunidad donde opera. La potenciación de su capital humano (ver artículo sobre la Quinta Disciplina), bases de datos y sistemas de información, procesos internos de alta calidad, relaciones con los clientes (especialmente en la detección de los llamados Momentos de la Verdad), capacidad de inversión y cultura acerca a la entidad hacia una economía del conocimiento.

El valor de los activos intangibles proviene de su capacidad para ayudar a la organización en el desarrollo de su trabajo y la satisfacción de sus clientes,  lo que garantiza que los programas de desarrollo de recursos humanos así como de tecnologías de la información faciliten la ejecución de la línea estratégica definida por la Dirección de la empresa y su desarrollo teniendo en cuenta los recursos y capacidades propias.

La integración de las tecnologías de la información de la empresa con los programas formativos de recursos humanos deben complementarse y encontrarse en línea con sus objetivos estratégicos empresariales de modo que la empresa pueda desarrollar todos sus beneficios potenciales. Así la preparación del personal de la empresa (capacitación) debe situarse en línea con los recursos materiales necesarios para la realización de sus tareas (y viceversa) de modo que la adquisición o gestión de equipos e infraestructura se encuentre “en la misma onda” que la preparación del personal y ambos elementos deben “perseguir” garantizar el cumplimiento de la política general (estrategia) de la entidad.

La medición y valoración de los activos intangibles se efectúa en relación a su “disponibilidad” (el concepto es una “traslación” del término liquidez para la clasificación de los activos tangibles). Esta disponibilidad del activo representaría la capacidad o fuerza que tiene la organización para cumplir o llevar a cabo una determinada tarea de un modo efectivo. De este modo la Dirección de la organización tiene la posibilidad de comprobar la “brecha” existente entre el objetivo a cumplir y sus recursos disponibles*.

Observación*. Esta situación se desarrolla fielmente en muchas empresas durante el proceso de incorporación de un nuevo trabajador a la plantilla. La empresa determina el perfil de puesto demandado y la elección de la persona se encuentra relacionada con su currículo y habilidades. Aún así existe un periodo formativo planificado por la empresa donde se efectúa una “transferencia” de habilidades (y seguimiento de la formación realizada) hacia el trabajador donde se le “inculca” la filosofía y la forma de actuar de la empresa así como el modo de empleo de los recursos (bases de datos, programas, etc. y su información relacionada) de la organización con vistas a desarrollar su trabajo.

Los que nos dedicamos como consultores o responsables a temas de estrategia y calidad tenemos un reflejo de esta sistemática en la arquitectura de los Sistemas de Gestión de Calidad de modo que la estrategia general de la empresa suele quedar, más o menos, recogida en la Política de Calidad de la entidad, las acciones o metas de la Dirección requeridas a medio y largo plazo se plasman a través de los Objetivos del Sistema de Gestión y su despliegue y planificación se efectúa considerando los responsables y recursos que la compañía debe poner en juego (de un modo ordenado) para su consecución. Teniendo en cuenta que la programación de los objetivos de una empresa se efectúa tras un análisis global de los datos recogidos en relación al total de los procesos de la entidad (Revisión del Sistema) las líneas de actuación cristalizan en acciones necesarias para mejorar y optimizar todos sus procesos de trabajo por lo cual y como consecuencia la planificación de los objetivos requeridos deberá conllevar un análisis del capital humano y de información existente en la organización de modo que analizando su disponibilidad se puedan adoptar las acciones necesarias* para “eliminar” las diferencias entre lo existente y lo necesario para la consecución de los objetivos planteados (gestión de la sabiduría colectiva que denominó Konosuke Matsushita).

*Nota. Pueden precisarse acciones de formación de personal, subcontratación de servicios, adquisición o modificación de infraestructura o aplicaciones informáticas, contratación de personal con determinados perfiles de puesto, ampliación del conjunto de personal con unas determinadas competencias, etc. El empleo de la herramienta Diagrama Causa-Efecto suele ser muy buena en la determinación de las necesidades.

En resumen la gestión de los activos intangibles es una necesidad para la mejora progresiva del trabajo desarrollado por cualquier empresa. Su importancia y consideración ya se tenían en cuenta en las 7s de McKinsey desarrolladas por Peters y Waterman a finales de los 80 y están claramente relacionadas con las competencias centrales de una empresa así como el desarrollo de los llamados trabajadores del conocimiento (concepto desarrollado por Drucker hace ya unos cuantos años), encontrándose íntimamente relacionadas con la posibilidad de despliegue de la estrategia de la compañía en el diseño de sus objetivos específicos y su conocimiento y relación con dichos objetivos marcan la clave para comprobar nuestras fortalezas y debilidades de cara a desarrollar una determinada línea de actuación con eficacia y garantía de éxito, siendo especialmente relevante en la llamada búsqueda de Océanos Azules o como punto relevante para "liderar la revolución" o delimitar "lo que ahora importa" tal y como defiende Gary Hamel.

“No todo lo que puede ser contado cuenta, y no todo lo que cuenta puede ser contado.”

Albert Einstein, físico y científico de origen alemán nacionalizado suizo y después estadounidense.

Autor: Daniel Blanco

La Mejora y los Procesos Internos

La Mejora y los Procesos Internos

Los procesos internos desarrollan dos componentes vitales para la estrategia empresarial: producen, definen y “entregan” los “bienes” de la entidad al cliente y mejoran los procesos de trabajo reduciendo costes y mejorando la productividad de la organización.

El enfoque de la gestión por procesos de una empresa adquiere de este modo una nueva visión que desarrolla dos enfoques principales:

-  Alinea los recursos de la entidad en la generación de productos y servicios con las características demandadas por sus clientes.

-     Mejora las líneas de trabajo internas optimizando y mejorando la eficiencia del trabajo de un modo progresivo disminuyendo errores, acciones no productivas, aplicando, etc*.

*Observación. Ambas actuaciones se enlazan fuertemente con el aspecto económico (ver Cuadro de Mando Integral) de la empresa mediante la generación de una mayor satisfacción de clientes y una reducción de costes de producción que redundan (o deberían redundar) en una mejora de ingresos.

*Observación 2. Para la mejora de los procesos pueden aplicarse diversas actuaciones: la metodología de Harrington, actuaciones para conseguir el cero defectos, eliminación del desperdicio (muda), etc.

*Observación 3. La explotación de los recursos internos constituye uno de los cuatro principios del éxito duradero de Stadler. 

Siguiendo el planteamiento de Norton y Kaplan (Mapas Estratégicos, 2004) se pueden organizar los procesos internos de las empresas en cuatro grupos:

1.   Procesos de Gestión Operativa. Considerados como aquellos procesos básicos cuya gestión garantiza su producción o prestación de sus servicios diariamente así como su entrega o realización en el cliente. Entrarían dentro de este grupo la adquisición de productos, su fabricación y actividades de entrega o realización del servicio.

2.    Procesos de Gestión de Clientes. Su misión es la ampliación en las relaciones con los clientes siendo sus objetivos la selección de los mismos (que tipo de cliente considera la empresa más “atractivo” para su negocio), su “adquisición” (generación de modelos y líneas de comunicación con clientes potenciales, marcaje de precios y técnicas de venta), el mantenimiento o fidelización de los mismos (basado en la calidad de nuestro servicio o producto así como en nuestra atención post-venta) y el aumento del negocio con ellos (mediante ventas cruzadas, técnicas de consultoría, etc.)

3.   Procesos de innovación. Tienen como objetivo principal el desarrollo de nuevos productos o servicios así como la mejora o nuevo diseño de los propios procesos de la empresa (innovación incremental). Se busca la identificación de potenciales nuevos productos o servicios (mediante la ampliación de las capacidades de productos o servicios ya existentes, la evolución de la tecnología así como los opiniones de clientes), la gestión de una cierta actividad de investigación y desarrollo en la entidad, el diseño de nuevas “soluciones” y su “lanzamiento” al mercado. El objetivo final es el desarrollo con éxito de un producto o servicio con las características deseadas por el cliente y que se puede “trabajar” con una calidad buena y que proporciona un margen de beneficio satisfactorio. En este punto aspectos como la gestión del conocimiento o de los llamados "trabajadores del conocimiento" definidos hace ya algunos años por Drucker cobra especial relevancia.

4.    Procesos reguladores y sociales. Desde este punto de vista la organización tiene en cuenta el marco regulador en el que opera en relación al medio ambiente, seguridad y salud y sistemática de contratación y empleo que de un modo lógico impone unos mínimos a las prácticas desarrolladas por la empresa en estos apartados. El desarrollo de actuaciones empresariales que “superan” los mínimos establecidos por la legislación y en línea con unos fuertes principios éticos de actuación influye en la elevación progresiva de la reputación de la empresa en la comunidad o comunidades en las que desarrolla su trabajo. La inversión por parte de una entidad en medio ambiente, salud, seguridad, prácticas de empleo y desarrollo de la comunidad en la que opera ayuda a la retención de empleados de “alta calidad”, reduce los incidentes ambientales y accidentes laborales conllevando incrementos de la productividad y reducción de costes operativos. Por último las inversiones y colaboraciones con la comunidad (tanto en la generación de empleo como en la colaboración con actividades de un modo altruista) realza progresivamente la imagen de la empresa.

En su dinámica de trabajo de las empresas deberían “equilibrar” la mejora de los cuatro tipos de procesos y sus correspondientes indicadores asociados pues la mejoras “recogidas” por la empresa se visualizan en distintos “horizontes temporales”:

  

La Mejora y los Procesos Internos II. Elaboración propia

Los ahorros de costes logrados con las mejoras de los procesos operativos suelen dar rápidos beneficios (entre seis y doce meses). El incremento de ingresos vía mejora de las relaciones con clientes se observa a medio plazo (de uno a dos años). Las actuaciones en innovación llevan más tiempo para producir mejoras en ingresos (entre dos y cuatro años). Por último los beneficios de las actuaciones sociales son las que mayor “tiempo de retorno” poseen ya que la “imagen” de marca y el reforzamiento de la misma es un proceso más lento.

Como conclusión se puede considerar que las empresas deben “detectar” dentro de los cuatro grupos definidos sus procesos principales o críticos de modo que su control, desarrollo y mejora progresiva (eficiencia) equilibren el desarrollo y los objetivos de la organización entre el corto y largo plazo dentro de la línea estratégica definida por la entidad y mejoren progresivamente la llamada Cadena de Valor de la empresa y se alcance la "excelencia operacional" como disciplina de valor.

“La esencia de la estrategia no es simplemente elegir qué hacer; también exige elegir lo que no hay que hacer.”

Robert S. Kaplan (consultor y profesor) y David Norton (consultor y ejecutivo) estadounidenses y creadores del Cuadro de Mando Integral.

Autor: José Daniel Blanco Alonso

El método SERVQUAL y a opinión del Cliente

El método SERVQUAL y la opinión del Cliente

En mi corta carrera como “blogger” y en relación con algunos de mis artículos desarrollados en relación con la atención a clientes desde el punto de vista de la calidad en las organizaciones muchos compañeros han efectuado comentarios sobre la ventaja de aplicar escalas de valoración de clientes aplicadas en el método o modelo SERVQUAL. A modo de resumen voy a intentar ofrecer un poco de “luz” sobre esta metodología que tiene una gran aceptación para recabar la opinión de los clientes (especialmente en empresas de servicios).

La escala SERVQUAL nació a mediados de los años 80 a partir del desarrollo de varios estudios cualitativos y cuantitativos efectuados por los profesores Parasuraman, Zeithaml y Berry, por lo cual también es conocido como modelo PZB en honor a las iniciales de sus autores) y su consideración desarrolla una de las principales "herramientas" de la mejora continua de la calidad.

Para el desarrollo de este modelo se tuvo en consideración que las características particulares de los servicios (frente a actividades de producción o fabricación): su intangibilidad, la no diferenciación entre producción y entrega (heterogeneidad) y la inseparabilidad de la producción y el consumo con el objeto de la búsqueda avanzar en la fidelización de los clientes.

La base de esta metodología, en relación con la excelencia empresarial, es la medición de la calidad del servicio prestado por una organización a sus clientes midiendo la diferencia entre sus percepciones y sus expectativas. La línea de actuación es muy simple tomando como referencia la puntuación de nuestros trabajos desde la óptica del cliente y tomando como conclusión general que si la percepción del cliente iguala o supera el de las expectativas el servicio desarrollado puede ser entendido como de buena calidad, encontrándose en el extremo contrario el hecho de que si la percepción del cliente está por debajo de las expectativas el trabajo prestado presenta deficiencias de calidad.

El modelo ofrece un acercamiento al concepto de las tres calidades (de diseño, de fabricación y de cliente) y ayuda a determinar los llamados Momentos de la Verdad de la relación de la empresa con sus clientes, proponiendo como dimensiones constituyentes de la “calidad de servicios” los siguientes apartados:

-       Los elementos tangibles, como aspectos de las instalaciones físicas, equipos, empleados de la empresa y estado de materiales de comunicación.

-         La fiabilidad entendida como la habilidad de desarrollar el servicio de forma precisa.

-        La capacidad de respuesta que abarca la el deseo de la entidad de ayudar a sus clientes y de prestar sus servicios (incluyendo la atención post-venta) de forma rápida.

-        La seguridad que engloba el conocimiento del servicio prestado por parte de los integrantes de la entidad unida al trabajo desarrollado con cortesía y con habilidad para transmitir confianza a sus clientes.

-        La empatía por la cual los empleados de la empresa se ponen en el lugar del cliente efectuando una atención individualizada a cada uno.

Los cinco aspectos anteriores se evalúan mediante una serie de preguntas o cuestiones particulares donde se “invita” al cliente a expresar su grado de acuerdo o desacuerdo en una escala tipo Likert* de 7 puntos que oscila entre un fuerte descuerdo (1 puntos) hasta un total o fuerte acuerdo (7 puntos) consistiendo la escala “original” de 22 preguntas “enmarcadas” en dos partes o “subescalas”.

Nota*. La escala Likert o método de evaluaciones sumarias se trata de una escala psicométrica comúnmente empleada en encuestas de investigación principalmente en ciencias sociales. Las respuestas a una pregunta llevan a valorar el grado de acuerdo (o desacuerdo) con una cuestión. Uno de los modelos más desarrollados es la posibilidad de respuesta en 5 opciones: Totalmente en desacuerdo (1), En desacuerdo (2), ni de acuerdo ni en desacuerdo (3), De acuerdo (4) y totalmente de acuerdo (5). Su principal ventaja es que ofrecen al encuestado la posibilidad de dar una respuesta “neutral” (ni frío ni calor) a cualquiera de las preguntas efectuadas.

Las dos “subescalas” ofrecen valoraciones o puntuaciones de las expectativas de los clientes en relación a un servicio correspondiente a un sector específico (es decir lo que los usuarios consideran como parámetros que debe cumplir dicho servicio) y sobre las percepciones sobre la organización evaluada (lo que los clientes puntúan de la entidad evaluada).

Se establece por tanto una “relación” entre el trabajo efectivamente desarrollado por la empresa y la “opinión” del cliente en relación al sector donde la entidad desarrolla sus servicios. La valoración final efectuada considera la resta entre las puntuaciones recogidas en las preguntas de percepciones y las correspondientes de expectativas lo cual ofrece un valor de desconfirmación (en el caso de una escala de 7 puntos los valores oscilan entre +6: máxima calidad y -6: mínima calidad).

Las puntuaciones diferenciales recogidas por este tipo de encuestas se convierten, en muchas entidades en un indicador de proceso muy relevante en el control de la calidad del servicio prestado a sus clientes.

De un modo práctico el método puede ser aplicado en dos versiones:

-      De un modo directo es decir efectuando una comparación directa entre la opinión del cliente sobre nuestro servicio y lo que particularmente dicho cliente esperaría de dicho servicio, lo cual en muchos casos puede ser algo “cansado” para el cliente pues “duplicaríamos” el conjunto de preguntas efectuadas.

-   De manera indirecta que nos llevaría a tener una especia de base media de respuestas (parecido a un estudio de mercado) con las valoraciones medias en relación a un sector (por ejemplo atención en hoteles, asistencia informática, etc.) que nos sirva de punto de comparación con las puntuaciones que posteriormente se recaben de los clientes, de modo que a estos únicamente se les haga una “única” encuesta y posteriormente efectuemos la comparativa con los valores medios.

Por su operativa, personalmente, prefiero la segunda opción pues supone un menor cansancio de los clientes aunque obliga a tener “actualizadas” las medias mediante el primer estudio efectuado.

La ventaja del modelo SERVQUAL radica en su gran adaptabilidad (el modelo inicial consta de 22 preguntas pero puede ser adaptado a las preguntas que cada entidad considere más relevantes desarrollando una encuestas a clientes a medida de las necesidades), la consecución de una referencia de valoración de nuestro sector (lo cual es muy relevante para “conocer” lo que nuestros clientes –actuales y potenciales- esperan de nuestro servicio) y la "medida" de la diferencia entre el servicio prestado y esperado por el cliente (paradigma de la disconformidad) y la recogida de una gran información de diferentes áreas de nuestra empresa que son de tremenda utilidad para el enfoque eficiente de nuestros procesos de trabajo.

"Entérate de lo que tus clientes quieren y lo que tu empresa hace mejor. Céntrate en donde los dos factores se encuentran." 

Kevin Stirtz, Experto estadounidense en marketing digital

Autor: José Daniel Blanco Alonso

La “influencia” ambiental en la calidad

La "influencia" ambiental en la calidad

Muchos Sistemas de Calidad incorporan parámetros ambientales en su control organizativo. La posibilidad de integrar los sistemas ambientales y de calidad bajo una misma sistemática que además posteriormente puede ser auditada en conjunto ofrece una mayor “amplitud” en el campo de actuación del sistema organizativo de la empresa.

Centrándonos en los requisitos de la norma 14001 (la cual a fecha del presente artículo también se encuentra en revisión) se pueden considerar como dos los parámetros más relevantes a tener en cuenta para “ampliar” el campo de actuación de la 9001 integrándose en el ciclo de mejora continua de la organización:

-        El control y seguimiento de los llamados requisitos normativos/legales. Teniendo en cuenta que uno de los parámetros básicos de las Políticas Ambientales es el cumplimento “explícito” de la legislación y normativa en vigencia este particular se convierte en un punto “relevante” de los sistemas integrados. La necesidad de “listar” el conjunto de requisitos (no la legislación o normativa sino los parámetros de la misma que a nuestra entidad le es de aplicación) e implementar su “cumplimento” dentro de nuestra organización se convierte en parámetro básico a tener en cuenta en cualquier sistema que abarque aspectos ambientales. La evolución de este requisito “obliga” a mantener un control de la normativa que nos aplica así como comprobar la evolución en el tiempo de dicha normativa (modificaciones de leyes, derogaciones, etc. y su influencia en los requisitos controlados).

-     El estudio de los aspectos/impactos ambientales de nuestra organización. Este punto puede considerarse como el más relevante desde la perspectiva ambiental. Conlleva a considerar la empresa en su relación con el medio ambiente que la rodea determinando los diferentes aspectos (considerando éstos como elemento de las actividades, productos o servicios de una organización que puede interactuar con el medio ambiente, es decir su consumo de agua, generación de residuos peligrosos, consumo de combustible, etc.) que tienen interrelación con su entorno ambiental y marcando unos criterios de valoración y ponderación de los mismos, generalmente por criterios de cantidad, frecuencia, comparativa con periodos previos, etc*. de modo que se determine su “significatividad” posterior de cara a la priorización de las actuaciones y diseño de objetivos.

*Nota. Personalmente, y como consultor, yo suelo también plantear un criterio de valoración económica de los aspectos pues este punto suele ser muy visual de cara a la Dirección y clarifica posteriormente la adopción de medidas de actuación. Este planteamiento no es del todo “ortodoxo” y así me lo han hecho ver en alguna auditoría pero entiendo que se encuentra más “allegado” a la realidad del funcionamiento de una empresa.

De los dos puntos mencionados el primero “obliga” suele conllevar estar pendiente de los cambios normativos que puedan producirse y “repercutirlos” en nuestro sistema a medida que se van produciendo (siendo muy referente el punto de licencias, autorizaciones, etc. que sean legalmente exigibles para el desarrollo de nuestros trabajos). Por otro lado es estudio de los aspectos ambientales así como de los impactos que generan y la determinación posterior de los criterios de evaluación es el punto de partida para comprobar “hasta” donde debe llegar, en mínimos, nuestro sistema ambiental y constituye el punto de partida para el diseño y desarrollo de la documentación y registros correspondientes y su integración en la sistemática de procesos de calidad de la entidad*.

*Observación. Considero que la determinación de los aspectos es una de las primeras fases a efectuar por parte de la organización (¿evaluación ambiental inicial?) y que debe realizarse en profundidad para tener clara la “visión ambiental” de nuestra organización y las necesidades precisas, siendo un gran apoyo para el desarrollo de la documentación necesaria.

Otros puntos relevantes a considerar son los requisitos de control de documentación y registros (que no ofrecen ninguna complicación en los sistemas al integrarse con los definidos por la 9001), la necesidad de efectuar valoraciones de planes de emergencia (conlleva una parametrización clara de las actividades de la organización que puedan conllevar situaciones de emergencia) y una serie de puntos de control de proveedores y su priorización por actuaciones ambientales que vienen como consecuencia del propio diseño de la 14001.

El “toque verde” que un sistema ambiental confiere a un Sistema de Gestión de Calidad, más allá de la consecución del certificado y la “elevación comercial” de la organización, se hace patente en que las consideraciones ambientales “empapan” los criterios de decisión de la Dirección y entran a formar parte de las consideraciones que se tienen en cuenta para la determinación de mejoras y objetivos del Sistema. Por otro lado y al igual que sucede con la calidad la necesidad de que el personal se encuentre correctamente formado y sea partícipe de sus actuaciones “correctas” con el fin de evitar problemas ambientales se convierte en la “piedra angular” de la evolución de estos sistemas (baste citar como ejemplo la concienciación para la separación selectiva de los diferentes residuos en un taller u oficina).

Personalmente, tal vez como consecuencia de que soy Ingeniero Agrónomo (los años de carrera pesan lo suyo), estoy convencido de la mejora que estos sistemas aportan al conjunto de la sociedad y creo que la alineación de las normas ISO permite fácilmente su integración en sistemas ya existentes de calidad (o su implantación conjunta) sin mayor dificultad. En muchos casos, en mi actuación como consultor, he “rescatado” indicadores o valores ambientales que se convierten en relevantes en organizaciones que sólo están acreditados bajo parámetros de calidad, muchas de estas empresas determinan alguno de sus objetivos con un claro “sesgo” ambiental o mantienen un control sobre su “huella de carbono” empresarial de modo que comprueban su evolución a lo largo de los años enriqueciendo, en cualquier caso, el conjunto de datos analizados y ampliando sus criterios para la toma de decisiones.

 “Si piensas con una año de adelanto, siembra una semilla…, Si piensas con 10 años de adelanto, planta un árbol”. Poeta chino, año 500 a.C.

Autor: José Daniel Blanco Alonso

El Representante de Calidad

El Representante de Calidad

Demandado por las versiones de Norma 9001 hasta el año 2015 la figura de “Representante de la Dirección” desempeñaba un papel relevante en el desarrollo del Sistema de Gestión de Calidad (y otros sistemas) en la empresa*.

Observación*. Quiero exponer que en algunas ocasiones la figura del Representante de la Dirección y del Responsable de Gestión de Calidad no eran la misma persona “otorgando” la empresa diferente funciones aunque muy relacionadas, sin embargo en la mayor parte de entidades la misma persona “ocupaba” ambas responsabilidades conociéndose como Gestión de Calidad.

Sin embargo y a pesar de que en la versión de 2015 ya no se considere "obligatoria" esta función muchas organizaciones mantienen esta figura bajo el cargo de Dirección de Calidad o similar.

Su papel, generalmente a caballo, entre la Dirección y los cargos intermedios de la empresa le sitúan en una posición en muchas ocasiones difícil y complicada al tener “que actuar de puente” en infinidad de ocasiones entre “ambos lados” de la entidad.

Su designación, para un proceso de implantación o mantenimiento, viene condicionada en relación a “la envergadura” de la entidad oscilando entre la propia Dirección en organizaciones muy pequeñas (o un cargo muy cercano a ella) hasta uno de los Responsables de la entidad (Comercial, Compras, Administración, etc.) en empresas algo más grandes*.

Nota*. En grandes corporaciones esta figura suele ser efectuada por un Comité de Calidad que suele reunir a varios miembros de la entidad generalmente con relaciones con todos los departamentos de la entidad.

Es de reseñar que las directrices marcadas en la Norma ISO 9001 en vigencia “determinan” que el Representante de la Dirección debe ser una persona del equipo directivo de la empresa. Este particular “de facto” en empresas medianas y pequeñas no se cumple en todas las ocasiones aunque el “cargo” elegido para desempeñar esta función suele ser en casi todas las ocasiones alguien muy próximo a la Dirección de la empresa.

Desde mi experiencia como consultor y habiendo desarrollado mi labor con muchas personas que han ocupado (y ocupan) este cargo en sus empresas considero que dicho Representante debe “abarcar” las siguientes “facultades” con el fin de evitar "problemas" en el mantenimiento y mejora del sistema de calidad:

-      Un conocimiento “profundo” de la organización (así como de su entorno). Condición necesaria para marcar y desarrollar los procesos de trabajo e desarrollar su mejora progresiva y la consideración de las partes interesadas en la organización y su peso en ella (los "factores" internos y externos deberán ser analizados p.ej. mediante una Matriz DAFO). La redacción de procedimientos e instrucciones de trabajo así como las posibilidades de mejora de los mismos vienen en gran medida “marcados” por este punto. También influye en este apartado el conocimiento de los “resortes” organizativos así como de lo que podemos denominar “puntos difusos u oscuros” de la empresa (áreas complicadas, personas resistentes al cambio, etc.) Este punto es muy importante en la evolución del sistema en la empresa).

-         Un “relativo” conocimiento de la Norma de referencia. Expongo lo de relativo con conocimiento de causa pues no considero condición relevante conocerse la norma de arriba a abajo (es más muchos de nosotros no nos conocemos la última coma de ella y en algunas ocasiones debemos volver a repasarla) aunque si que es verdad que se deben controlar los requisitos generales demandados por ella de modo que el representante sea capaz de relacionar las actividades de la empresa con los requerimientos mínimos de la norma.

-    Una buena relación con la Dirección*. Factor tremendamente importante y que en muchas ocasiones se “pierde de vista” por la propia Dirección como consecuencia, en muchas ocasiones de considerar la calidad como secundario. El llevar a las organizaciones a “la calidad” obliga a la adopción de medidas (respaldadas con datos) que en muchas ocasiones demandan ciertos cambios de actuación que deben ser respaldados y/o financiados por la Dirección, en escenarios en que la relación entre el Representante y la Dirección no sea “fluida” este “dinamismo” requerido transforma a los Sistemas de Calidad en una “losa” y un “perdida” (tanto económica como de tiempo). La buena relación con la Dirección influye directamente en la “posibilidad” y “envergadura” de los recursos de los que puede disponer el Responsable de Calidad y por ende en el mantenimiento y mejora del Sistema de Calidad. Como parte importante de su trabajo está el de evitar las llamadas por Deming "las Siete Enfermedades mortales de la Dirección".

Nota*. Existen “Direcciones” que “tienen” que rendir cuentas a grupos de socios, Direcciones de Grupo, socios, etc. por lo que su “autonomía” es algo limitada por lo cual este punto también les sería de aplicación.

-         El “respeto” de los cargos intermedios y del personal. Del mismo modo que en el punto anterior he marcado la relación del Representante “aguas arriba”, la “conectividad” del Representante con los diferentes Responsables de Departamento en primordial para “hacer funcionar” y mejorar progresivamente el Sistema de Gestión aunando esfuerzos e implicándose en los “problemas” particulares de las diferentes áreas y su interrelación horizontal. El tan, últimamente, mencionado “nuevo liderazgo” sería totalmente de aplicación en este aspecto considerando que las actuaciones del Representante “organizan” y “lideran” los cambios pero siempre consiguiendo la aprobación y el respeto del personal.

-    El “punto” de profesor. Su conocimiento de los que el Sistema de Calidad “impone” a los trabajadores y cargos intermedios debe hacerse ver, por parte del Responsable de Calidad, al resto de participantes del Sistema (toda la organización) por debajo de él/ella en el organigrama de la entidad (principio aplicable también a la Dirección, y en muchas ocasiones más difícil de conseguir). El Responsable de Calidad debe “convencer” y formar del uso correcto de los registros del sistema así como del seguimiento de los procedimientos e instrucciones marcadas a toda la empresa para lo cual sus capacidades “formativas” deben ser importantes. En este punto suele ayudar la “implicación” de los Responsables de Departamento en los documentos que son de aplicación a su área lo cual allana el “camino de su uso”. La formación en la calidad es uno de los pilares relevantes en el buen desarrollo de los Sistemas.

-     Gran capacidad analítica. La envergadura de datos que suministran los buenos Sistemas de Calidad obligan a que el Responsable de Calidad tenga que “filtrar” dichos datos y relacionarlos de modo que sirvan para “tomar el pulso” a la empresa y delimitar las líneas de actuación futura. La capacidad de “síntesis” es muy útiles en las reuniones con la Dirección (especialmente en las Revisiones del Sistema) de modo que se enfaticen los valores o situaciones más destacables sin perdernos en aspectos menos relevantes. El conocimiento y manejo de las herramientas de la calidad suele ser un valor añadido de apoyo a esta característica.

-      Visión global más allá de la calidad. Los buenos Sistemas de Gestión de la Calidad se encuentran “imbuidos” en las empresas siendo las actuaciones de los mismos indisolubles de los requisitos económicos, reglamentarios, laborales, etc. El mínimo dominio o consideración de estos “factores” debe ser una constante a tener en cuenta en la actuación del Responsable de Calidad. La calidad busca la eficiencia en sus actuaciones pues los recursos de cualquier entidad son limitados, bajo parámetros normativos o legales en muchas ocasiones que deben tenerse en cuenta y siempre teniendo en cuenta que la calidad en responsabilidad de toda la empresa la cual está formada por personas con diferentes capacidades.

Por último debo resaltar que la mayor parte de los Responsables de Calidad con los que he trabajado (y trabajo actualmente) son personas con gran liderazgo, con una gran capacidad de asumir y gestionar cambios y de cuestionar procesos o protocolos existentes, llenos de curiosidad por “implantar” cosas nuevas y que sus sistemas evolucionen (en la medida que sea necesario) y en la mayoría de las ocasiones con una capacidad de trabajo tremenda en su búsqueda por la excelencia en sus empresas. Debo reconocer que en mis años de experiencia la mayor parte de ellos me han ensañado mucho más de lo que yo les he ayudado en sus Sistemas*.

*Desde este artículo mando un abrazo a: José Antonio, Aurora, Sonsoles, Aurelio, Marcelo, Carmen, Amelia, Concepción, Beatriz, Paloma, Carlos, María del P., Julia, Ignacio, Pedro Pablo, José María, Marisa y tantos otros que ocupan o han ocupado este cargo en sus organizaciones y a personas que sin ocupar este cargo han ayudado y ayudan en el desarrollo de mi trabajo como consultor: Patricia, Javier, Fermín, Ana, Fernando, José Luís, Olga, Francisco, Mercedes, Juan Carlos, Guillermo, Manuel, Fernando, Jesús, Mª. Teresa,  J. Antonio, Jesús, Pilar, Carlos, Marta, Borja así como otros muchos siendo de reseñar que entre los reseñados hay algunos directivos.

“Si caminas sólo, irás mas rápido; si caminas acompañado, llegaras mas lejos.”

Proverbio chino

Autor: José Daniel Blanco Alonso

El concepto de la “fábrica fantasma” en calidad

El concepto de la "fábrica fantasma" en calidad

El término fue acuñado por Armad V. Feigenbaum para hacer referencia a las desviaciones que disminuían la capacidad de producción de un empresa como consecuencia del derroche de los recursos de la empresa.

Armand V. Feigenbaum es conocido por ser el primero en introducir el concepto de “control de calidad total” considerando que dicho concepto debía hacer partícipe a toda la organización y ser considerado como una herramienta estratégica y todo ello teniendo en cuenta que la base de la gestión de la calidad se encuentra en las relaciones humanas*.

Nota*. Se huye del concepto de inspectores de calidad (tipo fuerza policial) y se instaura el de mediadores o facilitadores a modo de consultoría interna.

El control de la calidad total implica, según Feigenbaum:

-        El control de los nuevos diseños integrando en los mismos la garantía de que las necesidades y deseos del cliente son tenidas en cuenta en el producto a fabricar o en el servicio a prestar.

-      El control de las compras haciendo hincapié en la necesaria calidad del servicio o productos suministrados por nuestros proveedores (se espera calidad no se la desea).

-      El control del producto o servicio que garantice que su fabricación o suministro cumpla con las condiciones diseñadas inicialmente y dentro de una sistemática de procesos, y su control mediante Cuadro de Indicadores, bien definidos en la empresa.

El concepto de fábrica fantasma u oculta integra el punto de costes en los Sistemas de Gestión de la Calidad** (ampliando su concepto como herramienta de control, evaluación y optimización) ya que la existencia de estos fallos conlleva la repetición de trabajos como consecuencia de no hacer las cosas correctamente (bien por falta de correcto diseño, por fallos de los materiales o por problemas de producción o fallos en la prestación del servicio). Los beneficios de la implantación de los sistemas de calidad conllevan el mejoramiento del diseño y la calidad del producto o servicio, la reducción de costes operativos y pérdidas ("desperdicios"), acercamiento al cero defectos, o la trilogía de la calidad de Juran, la elevación de la motivación de los trabajadores y el descenso de problemas en la producción o servicio.

Nota**. Juran, uno de los más ilustres gurús en este campo, llegó a afirmar que en cualquier empresa que no se hubiesen efectuado estudios sobre los costes de calidad se podía asegurar que las pérdidas por este concepto podrían suponer en torno al 20 % de la facturación.

Se considera que la eliminación o la fuerte reducción de esta “fabrica oculta” y sus costes supone afrontar dos tareas: “robustecer” los procesos de trabajo (parametrizando y analizando correctamente los mismos e intentando reducir su variablidad) y declarar la guerra al despilfarro (modelos como Kaizen, 5s  o Lean van en esta línea). La eficiencia empresarial se convierte en el "caballo de batalla" de la organización.

Su visión sobre la calidad conllevó hacia el concepto de ciclo industrial considerando el producto o servicio desde su concepción (etapa de desarrollo) hasta su entrega o prestación de servicio al cliente (incluyendo el conjunto de actividades post-venta) abarcando, por tanto la totalidad de la Cadena de Valor del negocio. Para ello se consideran cuatro etapas:

1.      Establecer los estándares de calidad de la entidad.

2.      Evaluar la conformidad con dichos estándares.

3.      Actual cuando los estándares se sobrepasan.

4.      Planificar para el mejoramiento en los estándares.

Su sistemática conlleva una visión tan relevante de la calidad que defendía que la calidad de un producto o servicio es tan importante que el personal debe tener autoridad para parar cualquier proceso al detectarse un error.

Su filosofía resume tres pasos hacia la calidad:

-         Liderazgo. Se considera la administración en base a la planificación y no ante la reacción ante el error.

-    “Modernidad” de la calidad. Conlleva la implicación de todo el personal en la resolución de desviaciones y aportación de soluciones en el Sistema de Gestión de Calidad.

-        Compromiso organizativo. Se debe capacitar y formar continuamente a todo el personal (fuerza de trabajo) e integrar la gestión de la calidad en la planificación estratégica de la entidad.

Por otro lado se consideran los llamados cuatro pecados capitales de la calidad:

1.      La llamada Calidad de invernadero. Un toque de atención a la Dirección en su relación con los programas de calidad que “aparcan” cuando se producen otras demandas “más urgentes” como la elevación si o si de la producción u otro tipo de novedades que abarcan su atención.

2.     La actitud anhelante. En este caso el aviso es para los gobiernos que no pueden “desplazar” las importaciones de productos más competitivos ni tampoco ofrecer soluciones de carácter proteccionista pues a medio plazo esta situación es insostenible (además de cara).

3.    La producción en el exterior. Defiende que nuestra ventaja competitiva no existe si “otro” lucha nuestra “batalla por la calidad” (buen ejemplo de la externalización de servicios “vitales” para las empresas, es decir directamente relacionados con su línea de trabajo).

4.    La confinación de la calidad a la fábrica. La consideración de que la calidad únicamente es responsabilidad del área de producción o servicio ofrece una visión muy pobre y poco competitiva al tratarse de una responsabilidad de toda la entidad.

La fuerza de Feigenbaum supone la integración del concepto de la calidad en toda la organización y en todas las etapas del producto o servicio y la consideración de la misma como herramienta potente de gestión de gran trascendencia para la supervivencia y mejora progresiva de la organización mediante su enfoque total hacia las necesidades del cliente, el método es bastante sencillo y resume metodologías que se están aplicando actualmente en modelos de calidad (ISO 9001, EFQM, etc.).

“La clave está en reconocer que la calidad es lo que el cliente, no la compañía, dice que es.”

Armad V. Feigenbaum. Empresario estadounidense y experto en control de calidad.

Autor: José Daniel Blanco Alonso