Los Activos Intangibles

Los Activos Intangibles

Los activos intangibles considerados como “el conocimiento que existe en una empresa para crear una ventaja diferencial*” o “las capacidades de los empleados de la empresa para satisfacer las necesidades de los clientes**” ofrecen un primer punto de partida de lo que en el momento actual se espera de la gestión de los activos intangibles de una empresa.

 *Nota. Tomas A. Stewart, “Brainpower”, Fortune, 1991.

**Nota. Tomas A. Stewart, Intellectual Capital, 1998.

Los activos intangibles engloban elementos tan diversos como patentes, copyrights, conocimientos de los trabajadores, liderazgo, sistemas de información y procesos de trabajo, entre otros y su participación se tiene en cuenta en el desarrollo de un Cuadro de Mando Integral y su posterior Mapa Estratégico dentro de su variable de crecimiento y aprendizaje, pudiendo clasificarse en tres categorías:

-      Capital humano, considerado como la disponibilidad de habilidades, talento y conocimientos de los empleados que son los pilares para las fortalezas de los trabajadores y determinan la ejecución eficiente de las actividades de la empresa (se sitúa como punto central para la estrategia de transformación defendida por Collins en su "Empresas que Sobresalen"). Por otro lado su capacitación e integración en la toma de decisiones ("empowerment") se considera como parte relevante del "nuevo liderazgo" y de la "nueva estrategia".

-   Capital de información, representa el conjunto de sistemas de información, aplicaciones e infraestructura tecnológica de gestión del conocimiento.

-      Capital organizativo, recoge activos como cultura, liderazgo, alineamiento con los objetivos de la empresa, coordinación de los empleados y gestión del conocimiento.

El objetivo actual es que cualquier organización pueda coordinar sus inversiones en intangibles con el fin de crear un valor diferencial y sostenible a sus clientes, su propia dirección y a la comunidad donde opera. La potenciación de su capital humano (ver artículo sobre la Quinta Disciplina), bases de datos y sistemas de información, procesos internos de alta calidad, relaciones con los clientes (especialmente en la detección de los llamados Momentos de la Verdad), capacidad de inversión y cultura acerca a la entidad hacia una economía del conocimiento.

El valor de los activos intangibles proviene de su capacidad para ayudar a la organización en el desarrollo de su trabajo y la satisfacción de sus clientes,  lo que garantiza que los programas de desarrollo de recursos humanos así como de tecnologías de la información faciliten la ejecución de la línea estratégica definida por la Dirección de la empresa y su desarrollo teniendo en cuenta los recursos y capacidades propias.

La integración de las tecnologías de la información de la empresa con los programas formativos de recursos humanos deben complementarse y encontrarse en línea con sus objetivos estratégicos empresariales de modo que la empresa pueda desarrollar todos sus beneficios potenciales. Así la preparación del personal de la empresa (capacitación) debe situarse en línea con los recursos materiales necesarios para la realización de sus tareas (y viceversa) de modo que la adquisición o gestión de equipos e infraestructura se encuentre “en la misma onda” que la preparación del personal y ambos elementos deben “perseguir” garantizar el cumplimiento de la política general (estrategia) de la entidad.

La medición y valoración de los activos intangibles se efectúa en relación a su “disponibilidad” (el concepto es una “traslación” del término liquidez para la clasificación de los activos tangibles). Esta disponibilidad del activo representaría la capacidad o fuerza que tiene la organización para cumplir o llevar a cabo una determinada tarea de un modo efectivo. De este modo la Dirección de la organización tiene la posibilidad de comprobar la “brecha” existente entre el objetivo a cumplir y sus recursos disponibles*.

Observación*. Esta situación se desarrolla fielmente en muchas empresas durante el proceso de incorporación de un nuevo trabajador a la plantilla. La empresa determina el perfil de puesto demandado y la elección de la persona se encuentra relacionada con su currículo y habilidades. Aún así existe un periodo formativo planificado por la empresa donde se efectúa una “transferencia” de habilidades (y seguimiento de la formación realizada) hacia el trabajador donde se le “inculca” la filosofía y la forma de actuar de la empresa así como el modo de empleo de los recursos (bases de datos, programas, etc. y su información relacionada) de la organización con vistas a desarrollar su trabajo.

Los que nos dedicamos como consultores o responsables a temas de estrategia y calidad tenemos un reflejo de esta sistemática en la arquitectura de los Sistemas de Gestión de Calidad de modo que la estrategia general de la empresa suele quedar, más o menos, recogida en la Política de Calidad de la entidad, las acciones o metas de la Dirección requeridas a medio y largo plazo se plasman a través de los Objetivos del Sistema de Gestión y su despliegue y planificación se efectúa considerando los responsables y recursos que la compañía debe poner en juego (de un modo ordenado) para su consecución. Teniendo en cuenta que la programación de los objetivos de una empresa se efectúa tras un análisis global de los datos recogidos en relación al total de los procesos de la entidad (Revisión del Sistema) las líneas de actuación cristalizan en acciones necesarias para mejorar y optimizar todos sus procesos de trabajo por lo cual y como consecuencia la planificación de los objetivos requeridos deberá conllevar un análisis del capital humano y de información existente en la organización de modo que analizando su disponibilidad se puedan adoptar las acciones necesarias* para “eliminar” las diferencias entre lo existente y lo necesario para la consecución de los objetivos planteados (gestión de la sabiduría colectiva que denominó Konosuke Matsushita).

*Nota. Pueden precisarse acciones de formación de personal, subcontratación de servicios, adquisición o modificación de infraestructura o aplicaciones informáticas, contratación de personal con determinados perfiles de puesto, ampliación del conjunto de personal con unas determinadas competencias, etc. El empleo de la herramienta Diagrama Causa-Efecto suele ser muy buena en la determinación de las necesidades.

En resumen la gestión de los activos intangibles es una necesidad para la mejora progresiva del trabajo desarrollado por cualquier empresa. Su importancia y consideración ya se tenían en cuenta en las 7s de McKinsey desarrolladas por Peters y Waterman a finales de los 80 y están claramente relacionadas con las competencias centrales de una empresa así como el desarrollo de los llamados trabajadores del conocimiento (concepto desarrollado por Drucker hace ya unos cuantos años), encontrándose íntimamente relacionadas con la posibilidad de despliegue de la estrategia de la compañía en el diseño de sus objetivos específicos y su conocimiento y relación con dichos objetivos marcan la clave para comprobar nuestras fortalezas y debilidades de cara a desarrollar una determinada línea de actuación con eficacia y garantía de éxito, siendo especialmente relevante en la llamada búsqueda de Océanos Azules o como punto relevante para "liderar la revolución" o delimitar "lo que ahora importa" tal y como defiende Gary Hamel.

“No todo lo que puede ser contado cuenta, y no todo lo que cuenta puede ser contado.”

Albert Einstein, físico y científico de origen alemán nacionalizado suizo y después estadounidense.

Autor: José Daniel Blanco Alonso