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| El Cuadro de Mando Integral |
El llamado Cuadro
de Mando Integral (CMI) o Balanced
Scorecard (BSC) fue ideado por Norton y Kaplan* con el objetivo de
introducir parámetros no financieros en la gestión de las organizaciones bajo
la premisa de que los resultados financieros se conocen cuando ya se han
producido siendo deseable analizar las magnitudes que son responsables de los
mismos.
Nota*. Esta herramienta fue presentada por sus autores en un artículo
publicado en 1992 en la revista Harvard Business Review.
Básicamente el Cuadro de Mando Integral se entiende como un
panel de indicadores de funcionamiento de una empresa. La analogía más
clara sería su comparación con el cuadro de instrumentos de un vehículo donde la empresa, en muchas ocasiones, focaliza su control hacia los llamados Factores Críticos de Éxito.
Pormenorizadamente el Cuadro de Mando Integral debe incluir
indicadores que suministren información necesaria para la gestión y planificación de los objetivos de cada empresa. Los valores de control serán propios de
cada organización y diferirán de una entidad a otra (de un modo similar a sus impuestos).
En su desarrollo la organización debe tener en cuenta la
aplicación de dos premisas principales:
- Lo
que no se puede medir no se puede gestionar. Este axioma principal de todos los que nos dedicamos a la calidad se
hace extensivo en la generación del Cuadro de Mando Integral pues la mejora
pretendida con el empleo de esta herramienta debe ser cuantificada.
- No
se debe intentar medir todo lo que ocurre en la compañía pues el coste de dicho
trabajo, generalmente, superaría los beneficios esperados y además el análisis
posterior sería demasiado complicado. El
CMI. debe incluir solamente aquellas variables que reflejen la situación real
de la salud de la empresa.
El modelo original de Norton y Kaplan refiere cuatro tipos
de variables para la obtención de indicadores que conforman el Cuadro de Mando
Integral:
1. Financieros. Abarca la combinación de la
rentabilidad económica (lograda con la
utilización de los activos de la entidad) y la rentabilidad financiera (obtenida con la inversión de los fondos
propios de la empresa, en especial de la reinversión de los beneficios
generados a lo largo del tiempo). Se suelen contemplar ratios de liquidez (posibilidad de hacer frente a los pagos),
ratios de endeudamiento (diagnostican la
cantidad y calidad de la deuda), rotación de activos (evalúan su rendimiento y eficacia), ratios en la gestión de cobros
y pagos, análisis de ventas y análisis de gastos.
2. De la perspectiva del Cliente. Considerado uno de los
principales puntales del Cuadro de Mando Integral donde ser representa,
básicamente, aquello que los clientes esperan de nuestros productos y/o
servicios a la vez de controlar “el cómo nos ven” (especialmente relevante es la determinación de los llamados Momentos de la Verdad). También y por regla general
se suelen considerar valores relativos a los mercados. Desde este punto se
suelen considerar valores de referencia en relación a la fidelización, cuota de
mercado, captación de clientes nuevos, valoración de los clientes, ratios sobre ofertas, visitas, etc.,
rentabilidad por cliente, etc.
3. De procesos internos. Junto con el grupo anterior
pueden ser los valores más desarrollados por los consultores y responsables de
calidad. La gestión o enfoque por procesos alinea el desarrollo de la actividad
de una organización hacia el aporte de valor al cliente atendiendo a sus
requerimientos y fomentado la mejora permanente así como la eficiencia en las
actividades de la empresa, considerando su estructura y de modo que contibuya al posicionamiento estratégico elegido
por su Dirección. En este apartado básicamente se pueden considerar cuatro
tipos principales de indicadores: de cumplimiento (tienen que ver con los atributos de calidad), de eficacia (consecución de un objetivo sin importar los
costes), de eficiencia (capacidad de
conseguir resultados con el mínimo coste de recursos) y de gestión (que consisten en la medición de los logros
de los objetivos propuestos para un determinado proceso).
4. De crecimiento y aprendizaje. Considerada la gestión del
conocimiento (y asociado muy estrechamente a lo que Drucker denominó los "trabajadores del conocimiento") como pilar fundamental para el desarrollo de las empresas se debe
enfocar ésta hacia un aprendizaje continuo por lo cual se deben proponer la
acciones para “almacenar la información” así como las “herramientas” para la
puesta en común de este “activo intangible”. Se suelen considerar valores de referencia en
relación a la formación desarrollada (y profundidad y efectividad de la misma),
rotación de personal, clima laboral (encuestas internas de valoración), etc.
Observación. En posteriores trabajos estas cuatro variables han ido evolucionando
hacia Estrategia (para el caso de Cliente) y al control de Marketing y Recursos
Humanos (en el parámetro de Crecimiento y Aprendizaje).
El objetivo de un buen Cuadro de Mando Integral es
equilibrar los indicadores de rendimiento financiero de la empresa con los
valores no financieros y de igual modo proporcionar referencias de valores
“internos” y “externos” en un único documento para la Dirección de la entidad, siendo
su propósito fundamental el apoyo a la Dirección en la toma de decisiones,
buscando la optimización del uso de los recursos de la organización
destinándolos al análisis y desarrollo de los valores y competencias más relevantes y con mayor peso
específico en línea de con la estrategia de gestión perfilada por la organización.
Los beneficios del Cuadro de Mando Integral son:
- La
disposición de un control total de la actividad de la empresa contemplando
valores más allá de los ratios financieros lo que permite tener una visión
integral de su funcionamiento. Indispensable
para cualquier cuadro directivo.
- La
anticipación,
por parte de la compañía, a los resultados económicos mediante el estudio
causa-efecto de las variables implicadas. Poderosa
“herramienta” para el desarrollo correcto de actuaciones eficientes en la
entidad.
- La
posesión de una “base” para la comunicación de los criterios de la
Dirección en relación a los objetivos de la organización y sus mecanismos de
consecución a todo el personal pues se informan de todos los parámetros medidos
así como de las magnitudes relevantes reforzando el liderazgo de la propia Dirección. Si
la empresa tiene una estrategia bien definida y orientada a añadir valor a sus
clientes está filosofía puede trasladarse al personal gracias al CMI.
- Simplifica
y mejora el proceso de gestión
reduciendo ésta al control y toma en consideración de los indicadores más relevantes y mejorándose la compatibilidad estratégica de las decisiones.
Estos indicadores y parámetros pueden
desplegarse a nivel departamental consiguiendo un mayor efecto.
- Muestra
y relaciona
las variables de la estrategia de la empresa mostrando (y permitiendo
emplear) la cadena de relaciones que se produce ante cualquier toma de
decisión. Base y fundamento para el
desarrollo de una buena gestión empresarial y mayormente desarrollado mediante la aplicación posterior de los llamados Mapas Estratégicos.
Para los que efectuamos trabajos de responsables de gestión y
consultoría en calidad el Cuadro de Mando Integral es la evolución lógica del
Cuadro de Indicadores de Calidad de nuestra cliente u organización, aunque
desde la calidad solemos partir desde la visión no financiera (principalmente
de las actuaciones y valores suministradas por los procesos analizados) la
integración progresivamente de valores financieros (a pesar de las reticencias
de muchos Directivos que prefieren mantener la calidad separada de los valores
económicos) concede a los Sistemas de Gestión una amplitud y profundidad que
los convierte en una potentísima herramienta de dirección de la empresa.
“Lo que mides es lo
que consigues.”
Robert S. Kaplan
(consultor y profesor) y David Norton (consultor y ejecutivo) estadounidenses y
creadores del Cuadro de Mando Integral.
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