El Representante de Calidad

El Representante de Calidad

Demandado por las versiones de Norma 9001 hasta el año 2015 la figura de “Representante de la Dirección” desempeñaba un papel relevante en el desarrollo del Sistema de Gestión de Calidad (y otros sistemas) en la empresa*.

Observación*. Quiero exponer que en algunas ocasiones la figura del Representante de la Dirección y del Responsable de Gestión de Calidad no eran la misma persona “otorgando” la empresa diferente funciones aunque muy relacionadas, sin embargo en la mayor parte de entidades la misma persona “ocupaba” ambas responsabilidades conociéndose como Gestión de Calidad.

Sin embargo y a pesar de que en la versión de 2015 ya no se considere "obligatoria" esta función muchas organizaciones mantienen esta figura bajo el cargo de Dirección de Calidad o similar.

Su papel, generalmente a caballo, entre la Dirección y los cargos intermedios de la empresa le sitúan en una posición en muchas ocasiones difícil y complicada al tener “que actuar de puente” en infinidad de ocasiones entre “ambos lados” de la entidad.

Su designación, para un proceso de implantación o mantenimiento, viene condicionada en relación a “la envergadura” de la entidad oscilando entre la propia Dirección en organizaciones muy pequeñas (o un cargo muy cercano a ella) hasta uno de los Responsables de la entidad (Comercial, Compras, Administración, etc.) en empresas algo más grandes*.

Nota*. En grandes corporaciones esta figura suele ser efectuada por un Comité de Calidad que suele reunir a varios miembros de la entidad generalmente con relaciones con todos los departamentos de la entidad.

Es de reseñar que las directrices marcadas en la Norma ISO 9001 en vigencia “determinan” que el Representante de la Dirección debe ser una persona del equipo directivo de la empresa. Este particular “de facto” en empresas medianas y pequeñas no se cumple en todas las ocasiones aunque el “cargo” elegido para desempeñar esta función suele ser en casi todas las ocasiones alguien muy próximo a la Dirección de la empresa.

Desde mi experiencia como consultor y habiendo desarrollado mi labor con muchas personas que han ocupado (y ocupan) este cargo en sus empresas considero que dicho Representante debe “abarcar” las siguientes “facultades” con el fin de evitar "problemas" en el mantenimiento y mejora del sistema de calidad:

-      Un conocimiento “profundo” de la organización (así como de su entorno). Condición necesaria para marcar y desarrollar los procesos de trabajo e desarrollar su mejora progresiva y la consideración de las partes interesadas en la organización y su peso en ella (los "factores" internos y externos deberán ser analizados p.ej. mediante una Matriz DAFO). La redacción de procedimientos e instrucciones de trabajo así como las posibilidades de mejora de los mismos vienen en gran medida “marcados” por este punto. También influye en este apartado el conocimiento de los “resortes” organizativos así como de lo que podemos denominar “puntos difusos u oscuros” de la empresa (áreas complicadas, personas resistentes al cambio, etc.) Este punto es muy importante en la evolución del sistema en la empresa).

-         Un “relativo” conocimiento de la Norma de referencia. Expongo lo de relativo con conocimiento de causa pues no considero condición relevante conocerse la norma de arriba a abajo (es más muchos de nosotros no nos conocemos la última coma de ella y en algunas ocasiones debemos volver a repasarla) aunque si que es verdad que se deben controlar los requisitos generales demandados por ella de modo que el representante sea capaz de relacionar las actividades de la empresa con los requerimientos mínimos de la norma.

-    Una buena relación con la Dirección*. Factor tremendamente importante y que en muchas ocasiones se “pierde de vista” por la propia Dirección como consecuencia, en muchas ocasiones de considerar la calidad como secundario. El llevar a las organizaciones a “la calidad” obliga a la adopción de medidas (respaldadas con datos) que en muchas ocasiones demandan ciertos cambios de actuación que deben ser respaldados y/o financiados por la Dirección, en escenarios en que la relación entre el Representante y la Dirección no sea “fluida” este “dinamismo” requerido transforma a los Sistemas de Calidad en una “losa” y un “perdida” (tanto económica como de tiempo). La buena relación con la Dirección influye directamente en la “posibilidad” y “envergadura” de los recursos de los que puede disponer el Responsable de Calidad y por ende en el mantenimiento y mejora del Sistema de Calidad. Como parte importante de su trabajo está el de evitar las llamadas por Deming "las Siete Enfermedades mortales de la Dirección".

Nota*. Existen “Direcciones” que “tienen” que rendir cuentas a grupos de socios, Direcciones de Grupo, socios, etc. por lo que su “autonomía” es algo limitada por lo cual este punto también les sería de aplicación.

-         El “respeto” de los cargos intermedios y del personal. Del mismo modo que en el punto anterior he marcado la relación del Representante “aguas arriba”, la “conectividad” del Representante con los diferentes Responsables de Departamento en primordial para “hacer funcionar” y mejorar progresivamente el Sistema de Gestión aunando esfuerzos e implicándose en los “problemas” particulares de las diferentes áreas y su interrelación horizontal. El tan, últimamente, mencionado “nuevo liderazgo” sería totalmente de aplicación en este aspecto considerando que las actuaciones del Representante “organizan” y “lideran” los cambios pero siempre consiguiendo la aprobación y el respeto del personal.

-    El “punto” de profesor. Su conocimiento de los que el Sistema de Calidad “impone” a los trabajadores y cargos intermedios debe hacerse ver, por parte del Responsable de Calidad, al resto de participantes del Sistema (toda la organización) por debajo de él/ella en el organigrama de la entidad (principio aplicable también a la Dirección, y en muchas ocasiones más difícil de conseguir). El Responsable de Calidad debe “convencer” y formar del uso correcto de los registros del sistema así como del seguimiento de los procedimientos e instrucciones marcadas a toda la empresa para lo cual sus capacidades “formativas” deben ser importantes. En este punto suele ayudar la “implicación” de los Responsables de Departamento en los documentos que son de aplicación a su área lo cual allana el “camino de su uso”. La formación en la calidad es uno de los pilares relevantes en el buen desarrollo de los Sistemas.

-     Gran capacidad analítica. La envergadura de datos que suministran los buenos Sistemas de Calidad obligan a que el Responsable de Calidad tenga que “filtrar” dichos datos y relacionarlos de modo que sirvan para “tomar el pulso” a la empresa y delimitar las líneas de actuación futura. La capacidad de “síntesis” es muy útiles en las reuniones con la Dirección (especialmente en las Revisiones del Sistema) de modo que se enfaticen los valores o situaciones más destacables sin perdernos en aspectos menos relevantes. El conocimiento y manejo de las herramientas de la calidad suele ser un valor añadido de apoyo a esta característica.

-      Visión global más allá de la calidad. Los buenos Sistemas de Gestión de la Calidad se encuentran “imbuidos” en las empresas siendo las actuaciones de los mismos indisolubles de los requisitos económicos, reglamentarios, laborales, etc. El mínimo dominio o consideración de estos “factores” debe ser una constante a tener en cuenta en la actuación del Responsable de Calidad. La calidad busca la eficiencia en sus actuaciones pues los recursos de cualquier entidad son limitados, bajo parámetros normativos o legales en muchas ocasiones que deben tenerse en cuenta y siempre teniendo en cuenta que la calidad en responsabilidad de toda la empresa la cual está formada por personas con diferentes capacidades.

Por último debo resaltar que la mayor parte de los Responsables de Calidad con los que he trabajado (y trabajo actualmente) son personas con gran liderazgo, con una gran capacidad de asumir y gestionar cambios y de cuestionar procesos o protocolos existentes, llenos de curiosidad por “implantar” cosas nuevas y que sus sistemas evolucionen (en la medida que sea necesario) y en la mayoría de las ocasiones con una capacidad de trabajo tremenda en su búsqueda por la excelencia en sus empresas. Debo reconocer que en mis años de experiencia la mayor parte de ellos me han ensañado mucho más de lo que yo les he ayudado en sus Sistemas*.

*Desde este artículo mando un abrazo a: José Antonio, Aurora, Sonsoles, Aurelio, Marcelo, Carmen, Amelia, Concepción, Beatriz, Paloma, Carlos, María del P., Julia, Ignacio, Pedro Pablo, José María, Marisa y tantos otros que ocupan o han ocupado este cargo en sus organizaciones y a personas que sin ocupar este cargo han ayudado y ayudan en el desarrollo de mi trabajo como consultor: Patricia, Javier, Fermín, Ana, Fernando, José Luís, Olga, Francisco, Mercedes, Juan Carlos, Guillermo, Manuel, Fernando, Jesús, Mª. Teresa,  J. Antonio, Jesús, Pilar, Carlos, Marta, Borja así como otros muchos siendo de reseñar que entre los reseñados hay algunos directivos.

“Si caminas sólo, irás mas rápido; si caminas acompañado, llegaras mas lejos.”

Proverbio chino

Autor: José Daniel Blanco Alonso

Las “etapas” de la calidad en las empresas

Las "etapas" de la calidad en las empresas I

Acabo de concluir un proyecto como consultor de una implantación de un Sistema de Gestión de Calidad en una organización y, como comparación con otras labores de asesoría que efectúo en entidades que llevan acreditadas algunos años, he recordado las diferentes “fases” o etapas, considerando éstas como “profundidad” de las mismas, que la calidad puede tener en la organización.

Como consultor considero que la citada profundidad del un sistema de gestión en una entidad puede dividirse en las siguientes etapas:

-        Implantación*. El objetivo prioritario, en el 80 % de las ocasiones, suele ser la acreditación del Sistema de Gestión, por lo cual los “esfuerzos” del consultor se suelen centrar en dar a conocer los “rudimentos” básicos de la Norma de referencia, ciclo de mejora contínua y apoyar la “integración” de dichos requisitos en la estructura de la organización. El trabajo desarrollado suele tener una gran carga formativa y organizativa y de análisis previo apoyando a la organización en la definición y control de sus procesos principales y en el establecimiento de las líneas de actuación deseadas (y determinadas en los documentos del Sistema de Calidad) en la entidad así como en el “marcaje” de las funciones y responsabilidades correspondientes. En esta fase se comienza una recogida de datos ordenada que genera las primeras “proyecciones” reales de la organización de cara al futuro y se toma conciencia de las “debilidades” de la entidad y de la línea que las mejoras y objetivos deben adoptarse en un futuro.

Nota*. Aunque el fin último de la implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad no debe ser la certificación el tiempo de implantación y la consecución del “sello” es un factor muy considerado por la Dirección de la empresa y en nuestra labor de consultoría en gran medida se convierte en un objetivo prioritario el primer año por lo cual todos los consultores somos (o debemos ser) conscientes de este “horizonte”.

-       Afianzamiento. Esta etapa se suele desarrollar a partir del segundo año en las organizaciones. La recogida de datos se afianza (así como su cuestionamiento) y el seguimiento de los procedimientos del sistema por parte de los integrantes de la entidad es más “fuerte”, se comienzan a detectar un número menor de “errores” en el uso de registros y los participantes en el sistema comienzan a ser más conscientes de la mejora que los “protocolos” desarrollado aportan a su trabajo. Así mismo comienza una etapa de “perfeccionamiento” de los procedimientos al comenzarse a detectar puntos de mejora en el uso de los registros así como en su movimiento en la organización como consecuencia de su mayor uso y empleo por parte del personal. El control de incidencias y reclamaciones se “estabiliza” al quedar más claros los criterios de detección y actuación (y al no olvidarse alguna anotación) permitiendo un mejor análisis posterior de estos sucesos. El despliegue del cuadro de indicadores se hace más profundo y evoluciona abarcando en mayor medida los procesos que la entidad considera y estudia como más relevantes para su negocio. Nuestras mejoras comienzan a ser percibidas por nuestros clientes convirtiéndose nuestro sistema de calidad en una ventaja competitiva y en un hecho probado y profundizando progresivamente en actuaciones que conlleven innovaciones incrementales para la organización. En esta etapa se suele observar mayormente el paso del Aseguramiento a la Gestión de la Calidad.

-         Evolución. A partir del tercer año (generalmente) la calidad se encuentra imbuida en el trabajo de la empresa y su relación con su forma de actuar suele ser “indisoluble” de su sistema de calidad. Las mejoras y objetivos generales suelen estar más alineados con las directrices generales de la organización y la propia organización posee un mayor manejo de las herramientas de la calidad para el estudio de situaciones y la adopción de medidas. Las reuniones ganan en efectividad y se suele observar un “mayor pensamiento” en conjunto ampliándose el concepto de cliente a aquellos procesos que están después de nuestro área de trabajo. La Dirección comienza a plantearse la integración de áreas que en su momento hayan quedado fuera del Sistema de Gestión (procesos minoritarios o considerados “laterales”) y se observa que, en líneas generales, la base del sistema documental ya está establecida y que su evolución sufrirá pequeñas modificaciones. En relación a los clientes se comienza a mejorar el tratamiento de su información cruzándose datos sobre sus puntuaciones y observaciones con datos comerciales y valoraciones internas efectuadas por parte de nuestro personal.

-        Madurez. Puede considerarse que alcanzado este punto el sistema “rueda sólo” pues el grado de integración del sistema de calidad en la organización es prácticamente total profundizando en la llamada "excelencia operacional" como disciplina de valor (se busca una mayor eficiencia en los procesos de trabajo "depurando" y ajustando los mismos para lograr una mayor efectividad al sistema y lograr una mayor compatibilidad estratégica). La Dirección únicamente mantiene “puntos de control” es zonas muy determinadas del Sistema observándose una mayor autonomía de los responsables de área o departamento (se produce un mayor desarrollo del llamado "nuevo liderazgo" como consecuencia de una participación más activa del personal en la estrategia de la entidad). El control por incidencias pasa a ser más testimonial y observándose un mayor despliegue de mejoras puntuales por áreas. La calidad suele alinearse en muchas ocasiones con parámetros económicos ofreciendo una visión más profunda a la Dirección de su ventaja competitiva. Externamente se alcanza un punto en que dicho sistema de calidad es muy valorado por los clientes de la organización (directa o indirectamente). El “control” de la Dirección del conjunto de procesos que conforman su organización es “global” así como el de los diferentes Responsables de sus departamentos y la relación e interrelación de las áreas de empresa es mucho más fluida. Se eleva mucho la llamada "gestión del conocimiento" mediante la mayor autonomía de las diferentes áreas de la empresa (aunque manteniendo su relación con el resto de "zonas" de la entidad). Paralelamente la definición de la selección, sistemática de control y seguimiento de los proveedores es encuentra claramente definida (incluyendo, y en especial, a los subcontratistas). El estudio de toda la información u observaciones externas es más amplio (información de clientes, proveedores, partes interesadas, auditores, etc.) y más exhaustivo.

Las "etapas" de la calidad en las empresas II

Lógicamente lo definido en las fases anteriores puede “adelantarse” o “retrasarse” en función del tipo de empresa, tamaño, sector e implicación de la Dirección sin embargo soy de la opinión de que alcanzada la que he llamado fase de evolución una empresa no suele “abandonar” la calidad al encontrarse ya firmemente “inculcada” en su modo de trabajo y habiendo sido valorada la “bondad” y ventajas competitivas de su sistemática. El proceso lógicamente carece de final pues la dinámica de la entidad puede variarse en función de la evolución de su mercado, “sensaciones” de sus clientes, etc.

Cabe reseñarse que en cada fase el trabajo del consultor varía desde una faceta más formativa y de estudio inicial (incluso de reingeniería de procesos) de la empresa (implantación) hasta una labor más de asesoría y apoyo en el análisis de datos y apoyo en la definición de planes y estrategias particulares (madurez) pasando por una etapas intermedias de “dirección de reuniones”, formación en calidad más específica y apoyo más definido en áreas puntuales de la empresa (afianzamiento y evolución), teniéndose en cuenta que se pueden dar situaciones intermedias o “mezcla” en nuestro trabajo (Ej. ser consultor de una empresa que lleva acreditada 3 años y que a partir del cuarto año quiere integrar un nuevo departamento en su sistema de calidad).

*Nota. En todas las etapas se corre el riesgo de "perder" lo alcanzado por "dejadez" del sistema pudiendo general el llamado Efecto Halo.

Por último en nuestro trabajo debemos valorar claramente las necesidades de nuestros clientes y evolucionar nuestro servicio de acuerdo a aquellos aspectos donde realmente somos más necesarios y teniendo siempre en cuenta la estructura de la entidad, por mi experiencia dicha evolución suele ser bastante diferente en entidades “grandes” donde las entidades adquieren más rápido una mayor autonomía de las entidades pequeñas y medianas donde nuestra labor se integra mayormente como apoyo al Responsable de Gestión facilitando su trabajo y orientando hacia la mejora y el éxito de la empresa en el tiempo. Esta “diferencia” en nuestros servicios también nos marca como consultores y añade un valor añadido a nuestra relación con los clientes.

“La calidad no es otra cosa más que una serie de cuestionamientos hacia una mejora continua.” W. Edwards Deming. Estadístico, profesor y consultor de calidad estadounidense

Autor: José Daniel Blanco Alonso

Los Sistemas de Calidad y las “Pymes”

Durante muchos años la implantación de un Sistema de Gestión de Calidad ha estado, hasta cierto punto, vetado a las pequeñas y medianas empresas.

Las pymes que optaban por implantar dicho sistema se veían de algún modo “forzadas” como consecuencia de prestar servicio a un cliente relevante que les exigía la certificación en calidad como punto necesario para homologarles. Por otro lado la “entrada” de dicho requisito en pliegos de condiciones de entidades públicas como condición necesaria para optar como subcontratista de la administración “ha alimentado” la necesidad de tener implantado un Sistema de Calidad bajo los requisitos de la Norma UNE-EN ISO 9001.

Estas implantaciones “obligadas” han conllevado en muchos casos en la generación de Sistemas complicados para las pymes y diseñados para “cumplir con el expediente” no generando un valor añadido real a las entidades y convirtiéndose en la mayoría de las ocasiones en una especie de “lastre” que había que efectuar (todos los que somos consultores y auditores tenemos noticia de las sesiones maratonianas de dos días antes de la auditoría cumplimentando registros).

La consecuencia lógica de esta sistemática es que estos Sistemas de Gestión no se encuentran realmente implantados en sus organizaciones al no estar “enlazados” con la sistemática de trabajo real de la entidad, no ser partícipe el personal del Sistema (se cumplimentan los registros para calidad) y lo que es más importante no ofrecer información fidedigna y útil sobre los procesos de la organización: errores, indicadores y cualquier información relevante. Todos estos factores tienen como consecuencia de que la gestión del cambio necesaria es muy difícil o prácticamente imposible.

Sin embargo, y durante los últimos años (tal vez como consecuencia de la crisis y/o de la necesidad de “reorganizar” y optimizar las diversas áreas de trabajo de la empresa) muchas pequeñas y medianas empresas han comenzado a desarrollar e implementar herramientas de calidad con el objeto de “renovarse” tanto desde dentro como en su relación con sus clientes. La mejora en la eficiencia de los procesos de trabajo, la consideración de datos para su análisis (desde el punto de vista del funcionamiento de las diferentes áreas de empresa así como del tratamiento de desviaciones o reclamaciones de clientes pasando por la consideración de las opiniones de éstos de un modo ordenado y claro) y la adopción de acciones progresivas, correctamente planificadas y acordes a los recursos de estas organizaciones, han ofrecido muy buenos resultados en este tipo de organizaciones suministrando además un valor añadido cuando el Sistema de Calidad implantado es acreditado por tercera parte.

Como consultor he de exponer que el trabajo en este tipo de empresas suele ser más dinámico pues la toma de decisiones generalmente es más rápida como consecuencia de la menor complicación en los organigramas. La implicación de la Dirección suele ejercer mucha más fuerza en el proceso de implantación y la relación con los diferentes responsables ofrece una mayor interrelación al ser menor el tamaño de la entidad. La llamada "gestión del conocimiento" es más rápida de igual modo las acciones y mejoras que se proponen suelen ser de mayor calado y profundidad al alcanzar generalmente a un mayor número de responsables.

Desde mi punto de vista la “entrada” de los valores de la calidad en las pymes, de un modo adaptado a su tamaño, ofrece a dichas empresas una serie de ventajas tanto internas como externas que correctamente desarrolladas y mantenidas “entregan” a la Dirección, siempre en la medida de lo que ésta espera del Sistema, y los responsables una información muy valiosa para la adopción de decisiones empresariales relevantes.