Siete lecciones para liderar

Siete Lecciones para Liderar

Bill George delimitó en este libro (2010, en su versión española) que los líderes que han superado (o están superando la crisis) son aquellos que han mantenido sus creencias, valores y principios como norte fundamental en sus actuaciones y estrategias, definidas a largo plazo y asumiendo además la responsabilidad implícita del liderazgo en su modo de gestión.

Las crisis conllevan necesidades de cambio y nos obligan a manejar las turbulencias con objeto a que su correcta gestión nos haga ganar en seguridad y competencia para el futuro. El afrontar la realidad de cualquier situación, buscar la causa inicial del problema, prepararnos para el largo plazo y aprovechar las oportunidades que se puedan generar siguiendo nuestros valores constituyen los principios rectores que Bill George defiende como guías de actuación.

1.    Afrontar la realidad, empezando por uno mismo

El asumir los hechos y la situación tal y como es sin negar la evidencia ni nuestros errores y participación directa o indirecta en el escenario creado es clave para el análisis de los problemas y el planteamiento de actuaciones de mejora y corrección. Nada se podrá “construir” o diseñar poniéndonos de lado u obviando el problema.

2.    Quitarse el mundo de los hombros

Intentar resolver todo desde nuestra perspectiva y posibilidades conlleva un gran riesgo. Nuestras actuaciones “demandan” contar con nuestro equipo de trabajo (opiniones, actuaciones, etc.) y nuestro “circulo externo” (amistades, familia, etc.) que nos conocen y apoyan (y corrigen en muchas ocasiones) en nuestras acciones. Tal y como refiere Jack Welch nuestras principales “armas” son nuestros empleados y colaboradores, nuestros clientes y nuestros productos o servicios.

3.    Busca hasta llegar al origen

Encontrar la raíz del problema (recordemos el Diagrama de Ishikawa) y sus motivos originales es uno de los pasos necesarios y más importantes de cara a la adopción posterior de medidas. En muchas ocasiones el análisis inicial se queda en los “síntomas” del problema por lo que las actuaciones posteriores no conllevan la corrección de los verdaderos errores. El lema sería confía (en colaboradores, familia, etc.) pero comprueba pues la visión general del asunto la tiene uno mismo (así como la responsabilidad final). De cualquier modo al final debemos unir a nuestros colaboradores en la solución propuesta.

4.    Asume y prepara el largo plazo

Las malas situaciones o crisis suelen alargarse más de lo previsto, además su gravedad suele infravalorarse en los primeros momentos. En estas situaciones se debe considerar que siempre el dinero (considerado como efectivo) manda por lo cual se debe trabajar para conseguir “dichas reservas” con objeto de proceder con “cierta soltura” en nuestra travesía en el desierto. En este punto acciones como el estudio de la eficiencia de nuestras actividades trabajo así como la gestión correcta de nuestros recursos son fundamentales.

5.    Las crisis generan oportunidades

Siete Lecciones para  Liderar (II)

Las transformaciones de nuestra organización así como la búsqueda de una mayor eficacia en nuestros procesos además de ser necesarias en cualquier momento cobran especial relevancia en situaciones “comprometidas”. La optimización de los recursos de la entidad con el objeto de la búsqueda racional de los nuevos objetivos y metas a medio y largo plazo deberán convertirse en una necesidad fundamental. El asumir por donde va a ir el mercado tras la situación de crisis y nuestro enfoque estratégico hacia dicho escenario se puede convertir en una ventaja competitiva de nuestra empresa

6.    Sigue tus valores, actúa en consecuencia

En la gestión de las crisis el líder se convierte en referencia por lo cual va a ser escrutado en todo y cualquier momento. Nuestros empleados, colaboradores, superiores, etc. estarán observándonos por lo que actuar de un modo abierto, directo y transparente deberán ser “guías” imprescindibles en el desarrollo diario de nuestras tareas (todo intento de disimular la verdad o acciones de engaño saldrán a la luz y nuestro liderazgo lógicamente será cuestionado, quedando nuestra credibilidad totalmente dañada). El liderazgo viene marcado por nuestras creencias y valores y por tanto su desarrollo es algo innato de cada persona y precisa de enfocar nuestras actuaciones considerando en todo momento esos valores. Tal y como refleja Simon Sinek en su Circulo de Oro debemos trabajar desde el por qué*.

*Observación. Tal vez el mayor exponente de este principio sea Stephen Covey que desarrolla su visión del liderazgo en "El Liderazgo basado en Principios".

7.    Pasar a la ofensiva

Sería la última opción y no menos relevante. Una vez que hemos “desenredado” los motivos principales, hemos aunado criterios de actuación y somos conscientes de nuestros recursos podemos desarrollar nuestra estrategia de actuación (siempre bajo nuestra visión) de modo que encaucemos nuestros esfuerzos (y recursos*) hacia la gestión de objetivos en el medio y largo plazo basándonos en nuestras fortalezas (que habremos determinado en nuestro análisis de la crisis).

*Nota. Parece un contrasentido pero aunque nuestra entidad tenga problemas en el desarrollo de su futuro necesitará preparar (o adquirir) sus recursos como apoyo de la estrategia diseñada. En todo momento debemos considerar las capacidades que nos van a ser necesarias en nuestro futuro.

El nuevo liderazgo deja de ser algo estático y como en el "arte de la guerra" se enfoca en un sentido y objetivo que debe ser coherente con nuestros principios y valores. Debe ser capaz de involucrar a nuestros colaboradores en el propósito, fomentando su compromiso.

Los líderes deben ser conscientes de sus capacidades, deben generar confianza y credibilidad y deben tener una fuerte capacidad de resilencia para asumir su responsabilidad y guiar a su organización o equipo en la secuencia de cambio necesaria (gestionando la inercia propia de cualquier entidad: ver artículo del Desafío de Darwin) para superar las situaciones desfavorables*.

Observación. Recomiendo la lectura de mi artículo Los Siete Principios de Konosuke Matsushita como ejemplo de liderazgo "adelantado" del siglo XX.

Debemos considerar que la resolución de las crisis conllevan un sentido de urgencia tal y como dice John Kotter (generador del concepto de las organizaciones duales)  “la gente ve oportunidades en un crisis, reconoce que el mayor problema de todos está en el corazón, donde el miedo y la ira pueden acabar con la esperanza, y se dan cuenta de que el corazón necesita esperanza, por lo que tratan de actuar con pasión, convicción y optimismo y una resolución inquebrantable.”

“El liderazgo no es un rango ni una serie de privilegios, títulos o dinero. El liderazgo es responsabilidad”. Peter F. Drucker consultor y experto en gestión empresarial austriaco.

Autor. J. Daniel Blanco

Las “etapas” de la calidad en las empresas

Las "etapas" de la calidad en las empresas I

Acabo de concluir un proyecto como consultor de una implantación de un Sistema de Gestión de Calidad en una organización y, como comparación con otras labores de asesoría que efectúo en entidades que llevan acreditadas algunos años, he recordado las diferentes “fases” o etapas, considerando éstas como “profundidad” de las mismas, que la calidad puede tener en la organización.

Como consultor considero que la citada profundidad del un sistema de gestión en una entidad puede dividirse en las siguientes etapas:

-        Implantación*. El objetivo prioritario, en el 80 % de las ocasiones, suele ser la acreditación del Sistema de Gestión, por lo cual los “esfuerzos” del consultor se suelen centrar en dar a conocer los “rudimentos” básicos de la Norma de referencia, ciclo de mejora contínua y apoyar la “integración” de dichos requisitos en la estructura de la organización. El trabajo desarrollado suele tener una gran carga formativa y organizativa y de análisis previo apoyando a la organización en la definición y control de sus procesos principales y en el establecimiento de las líneas de actuación deseadas (y determinadas en los documentos del Sistema de Calidad) en la entidad así como en el “marcaje” de las funciones y responsabilidades correspondientes. En esta fase se comienza una recogida de datos ordenada que genera las primeras “proyecciones” reales de la organización de cara al futuro y se toma conciencia de las “debilidades” de la entidad y de la línea que las mejoras y objetivos deben adoptarse en un futuro.

Nota*. Aunque el fin último de la implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad no debe ser la certificación el tiempo de implantación y la consecución del “sello” es un factor muy considerado por la Dirección de la empresa y en nuestra labor de consultoría en gran medida se convierte en un objetivo prioritario el primer año por lo cual todos los consultores somos (o debemos ser) conscientes de este “horizonte”.

-       Afianzamiento. Esta etapa se suele desarrollar a partir del segundo año en las organizaciones. La recogida de datos se afianza (así como su cuestionamiento) y el seguimiento de los procedimientos del sistema por parte de los integrantes de la entidad es más “fuerte”, se comienzan a detectar un número menor de “errores” en el uso de registros y los participantes en el sistema comienzan a ser más conscientes de la mejora que los “protocolos” desarrollado aportan a su trabajo. Así mismo comienza una etapa de “perfeccionamiento” de los procedimientos al comenzarse a detectar puntos de mejora en el uso de los registros así como en su movimiento en la organización como consecuencia de su mayor uso y empleo por parte del personal. El control de incidencias y reclamaciones se “estabiliza” al quedar más claros los criterios de detección y actuación (y al no olvidarse alguna anotación) permitiendo un mejor análisis posterior de estos sucesos. El despliegue del cuadro de indicadores se hace más profundo y evoluciona abarcando en mayor medida los procesos que la entidad considera y estudia como más relevantes para su negocio. Nuestras mejoras comienzan a ser percibidas por nuestros clientes convirtiéndose nuestro sistema de calidad en una ventaja competitiva y en un hecho probado y profundizando progresivamente en actuaciones que conlleven innovaciones incrementales para la organización. En esta etapa se suele observar mayormente el paso del Aseguramiento a la Gestión de la Calidad.

-         Evolución. A partir del tercer año (generalmente) la calidad se encuentra imbuida en el trabajo de la empresa y su relación con su forma de actuar suele ser “indisoluble” de su sistema de calidad. Las mejoras y objetivos generales suelen estar más alineados con las directrices generales de la organización y la propia organización posee un mayor manejo de las herramientas de la calidad para el estudio de situaciones y la adopción de medidas. Las reuniones ganan en efectividad y se suele observar un “mayor pensamiento” en conjunto ampliándose el concepto de cliente a aquellos procesos que están después de nuestro área de trabajo. La Dirección comienza a plantearse la integración de áreas que en su momento hayan quedado fuera del Sistema de Gestión (procesos minoritarios o considerados “laterales”) y se observa que, en líneas generales, la base del sistema documental ya está establecida y que su evolución sufrirá pequeñas modificaciones. En relación a los clientes se comienza a mejorar el tratamiento de su información cruzándose datos sobre sus puntuaciones y observaciones con datos comerciales y valoraciones internas efectuadas por parte de nuestro personal.

-        Madurez. Puede considerarse que alcanzado este punto el sistema “rueda sólo” pues el grado de integración del sistema de calidad en la organización es prácticamente total profundizando en la llamada "excelencia operacional" como disciplina de valor (se busca una mayor eficiencia en los procesos de trabajo "depurando" y ajustando los mismos para lograr una mayor efectividad al sistema y lograr una mayor compatibilidad estratégica). La Dirección únicamente mantiene “puntos de control” es zonas muy determinadas del Sistema observándose una mayor autonomía de los responsables de área o departamento (se produce un mayor desarrollo del llamado "nuevo liderazgo" como consecuencia de una participación más activa del personal en la estrategia de la entidad). El control por incidencias pasa a ser más testimonial y observándose un mayor despliegue de mejoras puntuales por áreas. La calidad suele alinearse en muchas ocasiones con parámetros económicos ofreciendo una visión más profunda a la Dirección de su ventaja competitiva. Externamente se alcanza un punto en que dicho sistema de calidad es muy valorado por los clientes de la organización (directa o indirectamente). El “control” de la Dirección del conjunto de procesos que conforman su organización es “global” así como el de los diferentes Responsables de sus departamentos y la relación e interrelación de las áreas de empresa es mucho más fluida. Se eleva mucho la llamada "gestión del conocimiento" mediante la mayor autonomía de las diferentes áreas de la empresa (aunque manteniendo su relación con el resto de "zonas" de la entidad). Paralelamente la definición de la selección, sistemática de control y seguimiento de los proveedores es encuentra claramente definida (incluyendo, y en especial, a los subcontratistas). El estudio de toda la información u observaciones externas es más amplio (información de clientes, proveedores, partes interesadas, auditores, etc.) y más exhaustivo.

Las "etapas" de la calidad en las empresas II

Lógicamente lo definido en las fases anteriores puede “adelantarse” o “retrasarse” en función del tipo de empresa, tamaño, sector e implicación de la Dirección sin embargo soy de la opinión de que alcanzada la que he llamado fase de evolución una empresa no suele “abandonar” la calidad al encontrarse ya firmemente “inculcada” en su modo de trabajo y habiendo sido valorada la “bondad” y ventajas competitivas de su sistemática. El proceso lógicamente carece de final pues la dinámica de la entidad puede variarse en función de la evolución de su mercado, “sensaciones” de sus clientes, etc.

Cabe reseñarse que en cada fase el trabajo del consultor varía desde una faceta más formativa y de estudio inicial (incluso de reingeniería de procesos) de la empresa (implantación) hasta una labor más de asesoría y apoyo en el análisis de datos y apoyo en la definición de planes y estrategias particulares (madurez) pasando por una etapas intermedias de “dirección de reuniones”, formación en calidad más específica y apoyo más definido en áreas puntuales de la empresa (afianzamiento y evolución), teniéndose en cuenta que se pueden dar situaciones intermedias o “mezcla” en nuestro trabajo (Ej. ser consultor de una empresa que lleva acreditada 3 años y que a partir del cuarto año quiere integrar un nuevo departamento en su sistema de calidad).

*Nota. En todas las etapas se corre el riesgo de "perder" lo alcanzado por "dejadez" del sistema pudiendo general el llamado Efecto Halo.

Por último en nuestro trabajo debemos valorar claramente las necesidades de nuestros clientes y evolucionar nuestro servicio de acuerdo a aquellos aspectos donde realmente somos más necesarios y teniendo siempre en cuenta la estructura de la entidad, por mi experiencia dicha evolución suele ser bastante diferente en entidades “grandes” donde las entidades adquieren más rápido una mayor autonomía de las entidades pequeñas y medianas donde nuestra labor se integra mayormente como apoyo al Responsable de Gestión facilitando su trabajo y orientando hacia la mejora y el éxito de la empresa en el tiempo. Esta “diferencia” en nuestros servicios también nos marca como consultores y añade un valor añadido a nuestra relación con los clientes.

“La calidad no es otra cosa más que una serie de cuestionamientos hacia una mejora continua.” W. Edwards Deming. Estadístico, profesor y consultor de calidad estadounidense

Autor: José Daniel Blanco Alonso

El concepto de la “fábrica fantasma” en calidad

El concepto de la "fábrica fantasma" en calidad

El término fue acuñado por Armad V. Feigenbaum para hacer referencia a las desviaciones que disminuían la capacidad de producción de un empresa como consecuencia del derroche de los recursos de la empresa.

Armand V. Feigenbaum es conocido por ser el primero en introducir el concepto de “control de calidad total” considerando que dicho concepto debía hacer partícipe a toda la organización y ser considerado como una herramienta estratégica y todo ello teniendo en cuenta que la base de la gestión de la calidad se encuentra en las relaciones humanas*.

Nota*. Se huye del concepto de inspectores de calidad (tipo fuerza policial) y se instaura el de mediadores o facilitadores a modo de consultoría interna.

El control de la calidad total implica, según Feigenbaum:

-        El control de los nuevos diseños integrando en los mismos la garantía de que las necesidades y deseos del cliente son tenidas en cuenta en el producto a fabricar o en el servicio a prestar.

-      El control de las compras haciendo hincapié en la necesaria calidad del servicio o productos suministrados por nuestros proveedores (se espera calidad no se la desea).

-      El control del producto o servicio que garantice que su fabricación o suministro cumpla con las condiciones diseñadas inicialmente y dentro de una sistemática de procesos, y su control mediante Cuadro de Indicadores, bien definidos en la empresa.

El concepto de fábrica fantasma u oculta integra el punto de costes en los Sistemas de Gestión de la Calidad** (ampliando su concepto como herramienta de control, evaluación y optimización) ya que la existencia de estos fallos conlleva la repetición de trabajos como consecuencia de no hacer las cosas correctamente (bien por falta de correcto diseño, por fallos de los materiales o por problemas de producción o fallos en la prestación del servicio). Los beneficios de la implantación de los sistemas de calidad conllevan el mejoramiento del diseño y la calidad del producto o servicio, la reducción de costes operativos y pérdidas ("desperdicios"), acercamiento al cero defectos, o la trilogía de la calidad de Juran, la elevación de la motivación de los trabajadores y el descenso de problemas en la producción o servicio.

Nota**. Juran, uno de los más ilustres gurús en este campo, llegó a afirmar que en cualquier empresa que no se hubiesen efectuado estudios sobre los costes de calidad se podía asegurar que las pérdidas por este concepto podrían suponer en torno al 20 % de la facturación.

Se considera que la eliminación o la fuerte reducción de esta “fabrica oculta” y sus costes supone afrontar dos tareas: “robustecer” los procesos de trabajo (parametrizando y analizando correctamente los mismos e intentando reducir su variablidad) y declarar la guerra al despilfarro (modelos como Kaizen, 5s  o Lean van en esta línea). La eficiencia empresarial se convierte en el "caballo de batalla" de la organización.

Su visión sobre la calidad conllevó hacia el concepto de ciclo industrial considerando el producto o servicio desde su concepción (etapa de desarrollo) hasta su entrega o prestación de servicio al cliente (incluyendo el conjunto de actividades post-venta) abarcando, por tanto la totalidad de la Cadena de Valor del negocio. Para ello se consideran cuatro etapas:

1.      Establecer los estándares de calidad de la entidad.

2.      Evaluar la conformidad con dichos estándares.

3.      Actual cuando los estándares se sobrepasan.

4.      Planificar para el mejoramiento en los estándares.

Su sistemática conlleva una visión tan relevante de la calidad que defendía que la calidad de un producto o servicio es tan importante que el personal debe tener autoridad para parar cualquier proceso al detectarse un error.

Su filosofía resume tres pasos hacia la calidad:

-         Liderazgo. Se considera la administración en base a la planificación y no ante la reacción ante el error.

-    “Modernidad” de la calidad. Conlleva la implicación de todo el personal en la resolución de desviaciones y aportación de soluciones en el Sistema de Gestión de Calidad.

-        Compromiso organizativo. Se debe capacitar y formar continuamente a todo el personal (fuerza de trabajo) e integrar la gestión de la calidad en la planificación estratégica de la entidad.

Por otro lado se consideran los llamados cuatro pecados capitales de la calidad:

1.      La llamada Calidad de invernadero. Un toque de atención a la Dirección en su relación con los programas de calidad que “aparcan” cuando se producen otras demandas “más urgentes” como la elevación si o si de la producción u otro tipo de novedades que abarcan su atención.

2.     La actitud anhelante. En este caso el aviso es para los gobiernos que no pueden “desplazar” las importaciones de productos más competitivos ni tampoco ofrecer soluciones de carácter proteccionista pues a medio plazo esta situación es insostenible (además de cara).

3.    La producción en el exterior. Defiende que nuestra ventaja competitiva no existe si “otro” lucha nuestra “batalla por la calidad” (buen ejemplo de la externalización de servicios “vitales” para las empresas, es decir directamente relacionados con su línea de trabajo).

4.    La confinación de la calidad a la fábrica. La consideración de que la calidad únicamente es responsabilidad del área de producción o servicio ofrece una visión muy pobre y poco competitiva al tratarse de una responsabilidad de toda la entidad.

La fuerza de Feigenbaum supone la integración del concepto de la calidad en toda la organización y en todas las etapas del producto o servicio y la consideración de la misma como herramienta potente de gestión de gran trascendencia para la supervivencia y mejora progresiva de la organización mediante su enfoque total hacia las necesidades del cliente, el método es bastante sencillo y resume metodologías que se están aplicando actualmente en modelos de calidad (ISO 9001, EFQM, etc.).

“La clave está en reconocer que la calidad es lo que el cliente, no la compañía, dice que es.”

Armad V. Feigenbaum. Empresario estadounidense y experto en control de calidad.

Autor: José Daniel Blanco Alonso

Ciclo de Deming vs Kaizen en la Mejora Continua

Ciclo de Deming vs Kaizen en la Mejora Continua

En Occidente y de cara a los procesos de mejora continua “impera” la aplicación del “Ciclo de Deming” de mejora continua de cara la implantación en las empresas de Sistemas de Gestión de Calidad bajo parámetros de ISO 9001, EFQM, etc. Sin embargo esta sistemática puede “mejorarse” de un modo muy particular mediante el “Kaizen”, milenaria filosofía japonesa que ha sido aplicada a los negocios a partir en la segunda mitad del siglo XX*.

Nota*. Reseñar que el ciclo de mejora continua o rueda de Deming también se desarrollo en Japón tras la Segunda Guerra Mundial siendo “exportada” a occidente (primero a los Estados Unidos) tras su éxito en el país del sol naciente, sin embargo en la exposición de este artículo he asumido que los principios de Deming se encuentran más “asentados” en nuestra cultura occidental al ser la base de la mayoría de los Sistemas de Calidad actualmente implantados.

La dinámica del modelo o ciclo de Deming (ampliado por Ishikawa), desarrollado en línea con sus 14 puntos, se basa en cuatro principios básicos:

-        Planificar. Se efectúa un análisis de la organización así del “escenario” al cual se quiere llevar a la empresa (en un proceso de implantación de un Sistema de Gestión de Calidad su fin inicial suele ser la certificación de la organización por una tercera parte bajo un referente normativo -ISO 9001, EFQM, etc.-) y el “camino” a recorrer para alcanzar dicho objetivo (apoyándonos en muchas ocasiones en los principios de la calidad): documentación a generar, reuniones a efectuar, recursos a destinar, plazos y secuencias de la implantación…….

-        Hacer. Se procede a poner en práctica lo desarrollado y previsto en el punto anterior de modo que la empresa “pone en juego” sus recursos para llevar a cabo sus líneas de actuación determinadas con el fin de “acercarse” al objetivo previsto.

-       Verificar. En esta tercera fase se proceden a realizar las diferentes “comprobaciones” de los logros conseguidos así como del estado del proceso de implantación, detectándose los problemas y delimitándose las acciones de corrección y mejora para “mantener” el rumbo de la línea trazada (o adaptar las fases a nuevos requisitos detectados).

-    Actuar. Tras la verificación la organización procede a “reactuar” sobre aquellas áreas que precisan de “actualización” o de un “empuje” para situarse en el camino trazado o alcanzar los objetivos previstos de la organización.

La ventaja de esta sistemática es que la empresa entra en una rueda sin fin de mejora continua, apoyado normalmente en el uso de las 7 herramientas de la calidad, pues la consecución de nuevos objetivos propuestos o mejoras conlleva su estudio y la detección continuada de nuevas líneas de actuación que deben ser planificadas, implantadas, verificadas y “retomadas”.

Este planteamiento es correcto y tal y como he comentado es la base de la implantación y mantenimiento de los Sistemas de Gestión de Calidad (con una visión más allá del Aseguramiento de la Calidad y de la Calidad Total) en muchas empresas, sin embargo su aplicación “depende” en la mayor parte de las ocasiones de los Responsables de área, Gestión de Calidad y principalmente de la Dirección obviando en muchas ocasiones las opiniones del personal situado en la base de la pirámide de la empresa. En este punto el métido “Kaizen” aporta sus recursos de modo que complementa la sistemática del Ciclo de Mejora Continua.

Kaizen viene a significar: cambio (Kai) y mejora continua gradual y ordenada (Zen) y conlleva, en resumen, una serie de puntos relevantes:

-     La organización sitúa al trabajador como el centro de la empresa (considerando la formación como uno de los aspectos más relevantes del sistema de un modo similar al modelo del cero defectos de Crosby, la eliminación de la "fábrica fantasma" de Feigenbaum o el concepto de la trilogía de la calidad de Juran), apostando por tener en cuenta, sus opiniones y opciones de mejora (la herramienta de los círculos de calidad está muy ligada a la filosofía Kaizen y la consideración del trabajador como "familia" es uno de los parámetros de la filosofía de gestión de Konosuke Matsushita). Se asume que el operario es el que más cerca está del cliente, la máquina, el programa, etc. Y por lo tanto lo que dicha persona tenga que aportar para que el desarrollo de su trabajo sea más efectivo redunda en la mejora progresiva.

-        La Dirección actúa como “catalizador” de las mejoras propuestas por los trabajadores siendo su particularidad que las mejoras propuestas no debe supone un costo muy elevado. Además los directivos deben “visitar” su propia empresa/área conociendo perfectamente “el lugar” donde se produce o se gestiona el valor, observando y estudiando los procesos de trabajo, sus no conformidades/fallos, los motivos con objeto de evitar el “derroche” y óptimizar los trabajos (el llamado “Gemba”).

-     El ciclo de mejora apuesta por la dinámica del “pasito a pasito”, siendo su estrategia de mejora a medio y principalmente largo plazo y basándose en la mayor comodidad de los trabajadores y la elevación de su reconocimiento en la empresa al ser tenidas en cuenta sus opiniones.

Para el “Kaizen” el enemigo a batir es el desperdicio en tiempo (se plantea una optimización de los recorridos por fábrica, rutas de transporte, etc.), en recursos (cada “entrada” al sistema está controlada y analizada para que sea eficaz) como en talento profesional (no permite “desaprovechar” las aptitudes de los trabajadores pues lo considera como un bien muy preciado), todo ello gestionado con sentido común.

El “Kaizen” se divide en tres grandes apartados:

-      La eliminación de la llamada “muda”, entendiendo por esta palabra japonesa todo aquello que se innecesario, provoque despilfarro o simplemente sea prescindible.

-  El correcto mantenimiento de las instalaciones, equipos, vehículos, etc., donde las actividades preventivas y de limpieza y orden cobran especial relevancia.

-         La estandarización de los procesos de trabajo (esto ya nos suena más a todos).

Ciclo de Deming vs Kaizen en la Mejora Continua II

Por otro lado el “Kaizen” fomenta las llamadas 5s del mantenimiento: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke por las cuales se debe analizar para separar y cribar, colocar los equipos más importantes de modo que sean muy accesibles, mantener una limpieza exquisita tanto en las instalaciones, útiles, vehículos, etc. como en el entorno laboral, revisar y estandarizar los practicas rutinarias y por último normalizar todo lo anterior de modo que se unifiquen las directrices de trabajo con objeto de que sea continuo y se pueda seguir continuamente mejorando a partir del mismo.

Para los que asesoramos en calidad bajo las directrices de “Deming” con objeto de apoyar a las organizaciones en la implantación o mantenimiento de un Sistema de Gestión de Calidad el aporte del “Kaizen” al desarrollo y mejora de dichos Sistemas conlleva una serie de aportes relevantes en relación a:

-         La participación de la totalidad de la plantilla en el proceso de mejora.

-       La posibilidad de que el sistema avance y se apoye en “pequeñas” mejoras propuestas por el personal que desarrolla las tareas.

-   Una sistemática de “optimización” de localización de los aspectos más relevantes de la organización: información, equipos principales, etc.

-    Una entrada fuerte de la “cultura preventiva” (potenciación de acciones preventivas) en las organizaciones así como de orden y limpieza en todos los aspectos de la empresa.

Estos aportes unidos a las ventajas de un sistema “clásico” de calidad en relación a

-         La determinación clara de los procesos de una organización.

-         Su parametrización y optimización su medición y control vía indicadores.

-         La consideración central de la opinión de los clientes.

Puede conllevar un mayor empuje sobre la mejora pretendida a conseguir en los propios Sistemas de Calidad al tener en cuenta una serie de aspectos bastante importantes (y que en muchas ocasiones no consideramos) y relevantes en el funcionamiento de cualquier entidad de modo que se sienten las bases para caminar hacia la excelencia empresarial.

  

“Mucha gente confunde el progreso con la acumulación; para ellos mejorar a menudo es tan sólo acumular más de todo: más dinero, más adornos, más ropa, más máquinas… En cambio, mejorar es sobre todo eliminar lo superfluo, lo que no es necesario, el muda. Elimina lo que estorba en tu vida: respirarás”.

Masaaki Imai. Consultor japonés, teórico de organización y padre del “Kaizen” en los negocios.

Autor: José Daniel Blanco Alonso

El planteamiento de los objetivos de calidad

Una de las “salidas” más importante tras la realización de la Revisión del Sistema de Gestión de Calidad es la programación de los objetivos y mejoras a alcanzar por la organización para el siguiente periodo (generalmente anual).

Para el correcto planteamiento de estos objetivos la empresa ha tendido que revisar todos los datos recogidos durante el periodo anual anterior, siendo los principales “actores” a tener en cuenta:

- La evolución del cuadro de indicadores planteado para el periodo analizado (muchas entidades analizan sus actividades prioritarias determinando los llamados Factores Críticos de Éxito como apoyo a una más eficiente estrategia). La determinación de los indicadores de proceso conlleva a que mediante el estudio de la evolución de estos valores la empresa tenga una idea clara de cómo funcionan y lo que es más importante se comportan en el tiempo, los diversos procesos de la empresa (y su análisis empleando las 7 herramientas de la calidad). Su correcto planteamiento es, por tanto vital como línea de entrada en cualquier revisión (ya sea anual o periódica) y a la adopción posterior de decisiones.

-       Los resultados de las auditorías efectuadas. Tanto la internas (o internas) realizadas por la propia entidad (mediante personal interno o externo) como la efectuada por el organismo de certificación (inicial, de seguimiento o de renovación). El conjunto de las desviaciones detectadas (incluyendo su repetitividad y relevancia) así como de las “observaciones” o que se encuentren recogidas en el informe son una pieza fundamental para la adopción de medidas para “corregir” nuestros puntos débiles o mejorar ciertas áreas de nuestra organización.

-      La valoración y opiniones de clientes. En este punto debe considerarse tanto la información recogida vía encuestas de satisfacción (o cualquier otro método elegido para controlar directamente la opinión de los clientes) como los datos correspondientes a sus reclamaciones. No debemos olvidar que nuestra empresa está en el mercado y depende en gran medida de esta información. La determinación de un buen método de valoración de clientes (recomiendo que sea cuantificable y reproducible en el tiempo para futuras comparaciones) que incluya los apuntes, recomendaciones y observaciones efectuadas por ellos con el fin de integrar esta información en el sistema así como nuestra estructura de resolución de reclamaciones y estudio del resultado final de las mismas (incluyendo incluso aquellas quejas que no sean procedentes) ofrece una información vital para la supervivencia del negocio y mejora progresiva del mismo.

-        El conjunto, distribución y seguimiento de las acciones (tanto correctivas como preventivas) emprendidas por la organización. Generalmente los Sistemas de Calidad están “diseñados” para que el conjunto de no conformidades o reclamaciones relevantes o importantes, y el correcto estudio de sus causas, conlleven la apertura de una acción correctiva. De igual modo las líneas de mejora u observaciones que no conllevan un incumplimiento del sistema pero que “chirrían” de algún modo ofrecen información para emprender acciones preventivas. Datos como su tiempo de resolución, porcentaje de resolución satisfactoria, “repetitividad” de las mismas, etc. ofrecen una información inestimable de cara a programar objetivos y acciones futuras que contribuyan a la mejora del Sistema.

Los cuatro puntos citados anteriormente abarcan datos, de todos los actores interesados, en relación a todos los procesos del Sistema de Gestión de la Calidad de la organización y, correctamente diseñados, ofrecen la información necesaria sobre las áreas más relevantes o de interés para la organización.

Por otro lado y para la determinación correcta de un programa de objetivos este debe abarcar:

-         El objetivo a conseguir propiamente dicho. Debe recogerse claramente el fin que se pretende conseguir, siendo recomendable su cuantificación numérica (existen ocasiones en las cuales la consecución del objetivo es “todo o nada” es decir 100 % o 0 %.

-         Las medidas asociadas al mismo. Para conseguir “alcanzar” el objetivo propuesto la empresa debería definir una serie de actuaciones particulares para apoyar su realización: realización de acciones formativas, diseño de formatos informáticos, revisión de documentos, realización de estudios o planes de calidad, cambio de cierta infraestructura, etc.

-     Los plazos de consecución. Las medidas particulares definidas deben contemplar el tiempo previsto de su realización de modo que las sucesivas acciones se implementen en secuencia (o combinadas) en el tiempo dependiendo del fin a lograr y de la definición de las mismas. Se deberían marcar “hitos” de control para comprobar la realización de las acciones de acompañamiento programadas (mensuales, trimestrales, ....)

-    Los recursos y personal implicados. Al igual que los plazos los medios dispuestos por la Dirección de la entidad para “intentar” alcanzar los objetivos propuestos vía sus medidas asociadas, éstas deberían reflejar el conjunto de recursos que la Dirección de la empresa “suministra” para llevar a cabo las mejoras (proveedores, recursos económicos, estudios, etc.) así como el personal involucrado en la realización y control de dichas acciones asociadas (responsables, Gestión de Calidad, la propia Dirección, ...).

Tras el correcto planteamiento de los Objetivos por parte de la organización junto con sus acciones asociadas sólo resta el control periódico de su realización a lo largo del periodo de vigencia de los mismos. El propio Sistema de Calidad implantado por la organización deberá “tener” controles y vías de actuación ante la no realización correcta de las mejoras asociadas a los Objetivos correspondientes así como a la evolución “no conforme” de los mismos en relación a lo que se pretende conseguir.

Los Objetivos de Calidad de una organización marcan la “punta del iceberg” del camino planteado por la empresa para participar del ciclo de mejora continua pues en su determinación participa lo más relevante del análisis de lo más referente de la organización en el periodo anterior analizado como los recursos y el “empuje” de la Dirección (dependiendo hasta donde quiera llegar) en línea de lo que se quiere mejorar para el siguiente periodo.