Siete lecciones para liderar

Siete Lecciones para Liderar

Bill George delimitó en este libro (2010, en su versión española) que los líderes que han superado (o están superando la crisis) son aquellos que han mantenido sus creencias, valores y principios como norte fundamental en sus actuaciones y estrategias, definidas a largo plazo y asumiendo además la responsabilidad implícita del liderazgo en su modo de gestión.

Las crisis conllevan necesidades de cambio y nos obligan a manejar las turbulencias con objeto a que su correcta gestión nos haga ganar en seguridad y competencia para el futuro. El afrontar la realidad de cualquier situación, buscar la causa inicial del problema, prepararnos para el largo plazo y aprovechar las oportunidades que se puedan generar siguiendo nuestros valores constituyen los principios rectores que Bill George defiende como guías de actuación.

1.    Afrontar la realidad, empezando por uno mismo

El asumir los hechos y la situación tal y como es sin negar la evidencia ni nuestros errores y participación directa o indirecta en el escenario creado es clave para el análisis de los problemas y el planteamiento de actuaciones de mejora y corrección. Nada se podrá “construir” o diseñar poniéndonos de lado u obviando el problema.

2.    Quitarse el mundo de los hombros

Intentar resolver todo desde nuestra perspectiva y posibilidades conlleva un gran riesgo. Nuestras actuaciones “demandan” contar con nuestro equipo de trabajo (opiniones, actuaciones, etc.) y nuestro “circulo externo” (amistades, familia, etc.) que nos conocen y apoyan (y corrigen en muchas ocasiones) en nuestras acciones. Tal y como refiere Jack Welch nuestras principales “armas” son nuestros empleados y colaboradores, nuestros clientes y nuestros productos o servicios.

3.    Busca hasta llegar al origen

Encontrar la raíz del problema (recordemos el Diagrama de Ishikawa) y sus motivos originales es uno de los pasos necesarios y más importantes de cara a la adopción posterior de medidas. En muchas ocasiones el análisis inicial se queda en los “síntomas” del problema por lo que las actuaciones posteriores no conllevan la corrección de los verdaderos errores. El lema sería confía (en colaboradores, familia, etc.) pero comprueba pues la visión general del asunto la tiene uno mismo (así como la responsabilidad final). De cualquier modo al final debemos unir a nuestros colaboradores en la solución propuesta.

4.    Asume y prepara el largo plazo

Las malas situaciones o crisis suelen alargarse más de lo previsto, además su gravedad suele infravalorarse en los primeros momentos. En estas situaciones se debe considerar que siempre el dinero (considerado como efectivo) manda por lo cual se debe trabajar para conseguir “dichas reservas” con objeto de proceder con “cierta soltura” en nuestra travesía en el desierto. En este punto acciones como el estudio de la eficiencia de nuestras actividades trabajo así como la gestión correcta de nuestros recursos son fundamentales.

5.    Las crisis generan oportunidades

Siete Lecciones para  Liderar (II)

Las transformaciones de nuestra organización así como la búsqueda de una mayor eficacia en nuestros procesos además de ser necesarias en cualquier momento cobran especial relevancia en situaciones “comprometidas”. La optimización de los recursos de la entidad con el objeto de la búsqueda racional de los nuevos objetivos y metas a medio y largo plazo deberán convertirse en una necesidad fundamental. El asumir por donde va a ir el mercado tras la situación de crisis y nuestro enfoque estratégico hacia dicho escenario se puede convertir en una ventaja competitiva de nuestra empresa

6.    Sigue tus valores, actúa en consecuencia

En la gestión de las crisis el líder se convierte en referencia por lo cual va a ser escrutado en todo y cualquier momento. Nuestros empleados, colaboradores, superiores, etc. estarán observándonos por lo que actuar de un modo abierto, directo y transparente deberán ser “guías” imprescindibles en el desarrollo diario de nuestras tareas (todo intento de disimular la verdad o acciones de engaño saldrán a la luz y nuestro liderazgo lógicamente será cuestionado, quedando nuestra credibilidad totalmente dañada). El liderazgo viene marcado por nuestras creencias y valores y por tanto su desarrollo es algo innato de cada persona y precisa de enfocar nuestras actuaciones considerando en todo momento esos valores. Tal y como refleja Simon Sinek en su Circulo de Oro debemos trabajar desde el por qué*.

*Observación. Tal vez el mayor exponente de este principio sea Stephen Covey que desarrolla su visión del liderazgo en "El Liderazgo basado en Principios".

7.    Pasar a la ofensiva

Sería la última opción y no menos relevante. Una vez que hemos “desenredado” los motivos principales, hemos aunado criterios de actuación y somos conscientes de nuestros recursos podemos desarrollar nuestra estrategia de actuación (siempre bajo nuestra visión) de modo que encaucemos nuestros esfuerzos (y recursos*) hacia la gestión de objetivos en el medio y largo plazo basándonos en nuestras fortalezas (que habremos determinado en nuestro análisis de la crisis).

*Nota. Parece un contrasentido pero aunque nuestra entidad tenga problemas en el desarrollo de su futuro necesitará preparar (o adquirir) sus recursos como apoyo de la estrategia diseñada. En todo momento debemos considerar las capacidades que nos van a ser necesarias en nuestro futuro.

El nuevo liderazgo deja de ser algo estático y como en el "arte de la guerra" se enfoca en un sentido y objetivo que debe ser coherente con nuestros principios y valores. Debe ser capaz de involucrar a nuestros colaboradores en el propósito, fomentando su compromiso.

Los líderes deben ser conscientes de sus capacidades, deben generar confianza y credibilidad y deben tener una fuerte capacidad de resilencia para asumir su responsabilidad y guiar a su organización o equipo en la secuencia de cambio necesaria (gestionando la inercia propia de cualquier entidad: ver artículo del Desafío de Darwin) para superar las situaciones desfavorables*.

Observación. Recomiendo la lectura de mi artículo Los Siete Principios de Konosuke Matsushita como ejemplo de liderazgo "adelantado" del siglo XX.

Debemos considerar que la resolución de las crisis conllevan un sentido de urgencia tal y como dice John Kotter (generador del concepto de las organizaciones duales)  “la gente ve oportunidades en un crisis, reconoce que el mayor problema de todos está en el corazón, donde el miedo y la ira pueden acabar con la esperanza, y se dan cuenta de que el corazón necesita esperanza, por lo que tratan de actuar con pasión, convicción y optimismo y una resolución inquebrantable.”

“El liderazgo no es un rango ni una serie de privilegios, títulos o dinero. El liderazgo es responsabilidad”. Peter F. Drucker consultor y experto en gestión empresarial austriaco.

Autor. J. Daniel Blanco

Lo que Ahora Importa (Gary Hamel)

Lo que Ahora Importa (I)

Las empresas en los tiempos actuales se enfrentan con cambios rápidos, una fuerte competencia y unos procesos innovadores que parecen no tener límites. Gary Hamel determina en su libro “Lo que Ahora Importa*” un quinteto de condicionantes fundamentales para cualquier organización: los valores, la innovación, la adaptabilidad, la pasión y la ideología.

Nota*. "What Matters Now: How to Win in a World of Relentless Change, Ferocious Competition, and Unstoppable Innovation" (2011).

Bajo la premisa de que el cambio se está convirtiendo para cualquier entidad en un “acompañante” que debe ser considerado en el devenir diario de las empresas, los directivos y líderes deben aprender a convivir con él (y a gestionarlo) con objeto de desarrollar la resilencia estratégica de la organización y determinar respuestas ante nuevos retos.

Las empresas deben hacerse más flexibles y buscar, desarrollar y fomentar el talento creativo y la pasión con objeto de responder más rápidamente y de un modo más innovador a los cambios que clientes y competidores nos obligan, siendo el objetivo final mantener su ventaja competitiva.

De este modo la mezcla de ingredientes necesarios (y sinérgicos) para que las organizaciones preparen su respuesta ante el cambio son los siguientes:

Valores

Con el fin de conseguir empresas y directivos “transparentes” que generen confianza a la sociedad ante su ejercicio de generación de riqueza y bienestar común los principios y valores se han convertido en un pilar fundamental a desarrollar (y “gestionar”) por parte de las organizaciones.

Las entidades deben marcar como eje fundamental de su trabajo la implementación de valores éticos en la gestión global de la empresa siendo sus líderes los responsables de efectuar esa “administración” basándose en la prudencia, la responsabilidad y la equidad.

La necesidad de comprometer el talento existente en las empresas en aras unos fines de mayor motivación y la “obligación” de alinear los diferentes intereses existentes en las organizaciones en una serie de valores comunes se ha convertido en una exigencia empresarial.

Innovación

Progresivamente se está convirtiendo en la más potente estrategia para la creación de valor a largo plazo. Su implicación en el funcionamiento de las organizaciones (más allá de un departamento propio) y su integración global en el modelo de gestión existente (realización de ofertas, asignación de recursos, sistemática de contratación, ejecución de los trabajos, etc.) cada vez es una condición más necesaria para el desarrollo de las competencias centrales de la entidad.

La innovación (tanto la disruptiva como la incremental) presta atención a cuatro “dimensiones” que generalmente no se producen:

-    El desafío de creencias que todos damos por sentado (ortodoxias no desafiadas).

-     La observación de lugares descartados por la competencia (tendencias infravaloradas).

-    Ver a la empresa como un conjunto de habilidades y recursos que lleven a nuevos productos o servicios (competencias y activos insuficientemente apalancados).

-     Exponer a los clientes destrezas “escondidas” (necesidades no articuladas).

Adaptabilidad

Uno de los Siete Principios de Konosuke Matsushita, el cambio obliga a todas las empresas a poder adaptar sus artículos, servicios y modelo de negocio con objeto de ir por delante de la competencia y mantener la fidelización de sus clientes. Los líderes de estas empresas se deben ajustar a las demandas del mercado y fomentar que el trabajo diario se “rehaga” ágil y eficientemente.

Las empresas adaptables deben desarrollar la previsión (filtrar y considerar las tendencias de los clientes y absorber nuevas ideas y propuestas), la flexibilidad intelectual (todo es susceptible de modificación y mejora e invertir en diversidad), la variedad estratégica (captar y probar el mayor número de buenas ideas) y la flexibilidad estratégica (“federalizar” la organización y otorgar recursos y libertad a sus “partes”).

La ventaja competitiva debe ser buscada a lo largo del tiempo. Las situaciones de cambio obligan a marcar objetivos que puedan revisar nuestro modo de actuar (sentido del cambio), fomentando la diversidad de opiniones, buscando la horizontalidad de los sistemas de gestión, incluso la generación de organizaciones duales y fomentando el “espacio” para la colaboración entre departamentos y gestionando de un modo eficaz la propia inercia empresarial.

Pasión

Lo que Ahora Importa (II)

El éxito de las empresas depende cada vez más de fomentar la iniciativa de sus trabajadores (en todos los niveles de la organización), fomentar su imaginación y ser capaces de desarrollar su pasión por la actividad que realizan. La creación de un ambiente de trabajo y el desarrollo de procesos organizativos que consiga una mayor contribución de los trabajadores y el otorgar a las personas una mayor cota de libertad (y responsabilidad) se sitúan como principales aspectos para conseguir “enganchar” al personal a los valores de la empresa.

La credibilidad de los líderes y el mantenimiento de su pasión son factores importantes y se debe situar el individuo en primer lugar tras él la empresa siendo necesario alinear los intereses del personal con los intereses de la organización de modo que se eleve la competitividad de la misma (el llamado nuevo liderazgo). Por otro lado los procedimientos y procesos de la entidad deben ser flexibles a cierta autonomía de trabajo abriendo la posibilidad de experimentación en su organización (aspecto totalmente imprescindible para la búsqueda de la "vaca púrpura" y/o conseguir que fluyan las "Pequeñas Ideas").

Ideología

Hamel expone la necesidad de empresas horizontales donde se facilite la llamada libertad responsable y donde dicha libertad y el control efectivo compitan y a la vez colaboren, de modo que los controles y supervisiones se determinen cuando sean necesarios y no por imposición de los gestores. La necesidad de que las decisiones las adopten las personas que “trabajan sobre el terreno” que disponen de amplia información se convierte en una necesidad para la organización (libertad para hablar unido al compromiso para cumplir) haciendo gala de la premisa “toda la gente quiere hacer lo correcto, pero necesita mucha información para saber qué es lo correcto”.

Estas cinco cuestiones determinan el éxito empresarial de las organizaciones y marcaran el futuro del conjunto de entidades de permanecen (y sobresalen) de modo que se logren modelos de gestión más innovadores, adaptables y con valores sólidos (la llamada filosofía gerencial audaz) que sitúa a las empresas al menos un paso por delante de su competencia favoreciendo el desarrollo profesional (y personal) de sus integrantes (su compromiso y el desarrollo de estrategias basadas en su recursos y capacidades) y desarrollando un nivel de cultura empresarial que conllevará la pasión por su trabajo.

En definitiva y tal y como defiende Gary Hamel las empresas deben impulsar que el conjunto de sus partes interesadas generen una gran variedad de ideas que compitan con el fin de lograr una organización resilente es decir que tenga la capacidad de asumir con flexibilidad situaciones límite y sobreponerse a ellas, además de buscar continuamente nuevas "fuentes" de ventajas competitivas.

“La pasión por resolver problemas es lo que crea el potencial para obtener resultados extraordinarios.” Gary Hamel, experto y consultor empresarial estadounidense.

Autor: J. Daniel Blanco

La Credibilidad del Líder

La Credibilidad de un Líder
Fotografía cortesía de María Zaballos

La credibilidad es la base del liderazgo y debe ganarse con el tiempo mediante la calidad de las relaciones y la demostración de nuestras capacidades. En último término queda determinada por  los que rodean al líder y les otorga la posibilidad de dejar una huella positiva y perdurable en la vida de sus colaboradores los cuales a su vez los consideran como motivadores, entusiasmados, promotores del cambio, inspiradores, capaces, poderosos, respetados y orgullosos.

Nota*. El presente artículo está basado en el libro Credibilidad de James M. Kouzes y Barry Z. Posner de 1993. Kouzes y Posner desarrollaron un estudio entrevistando a miles de personas de mando media a quienes preguntaron qué es lo que más valoraban de un líder, y en su resultado la conclusión, sostenible en el tiempo es la de la credibilidad.

El comienzo del liderazgo se basa en la creencia en uno mismo y se mantiene y alimenta como consecuencia de que nuestros colaboradores comienzan a creer en nuestras afirmaciones y actos generándose un compromiso y convirtiendo a la credibilidad en una especie de factor crítico de éxito particular.

Kouzes y Barry definen el modelo para generar credibilidad en tres pasos: planteamiento claro de las necesidades, intereses, aspiraciones y cualidades del líder y sus colaboradores, énfasis en considerar como positivos ciertos principios como guías del grupo y finalmente el asumir y aprobar una serie de aspiraciones comunes que el líder y sus colaboradores comparten.

Se delimitan cuatro características que “configuran” la confianza en un líder son:

-       La honestidad. El “tener palabra” y desarrollar nuestro trabajo en consonancia con un código ético, que se defiende y guía nuestro trabajo, es uno de los principales aspectos que desarrolla un líder creíble (la imparcialidad y la honradez constituyen uno de los Siete Principios de Konosuke Matsushita). La coherencia entre las palabras y los actos de un líder sirve para juzgar si se puede confiar en él o no: si usted no cree al mensajero, no va a creer el mensaje.

-       Con visión de futuro. El proporcionar a los colaboradores un objetivo definido a conseguir por el grupo ayuda a fomentar una línea de trabajo conjunta para el equipo. Se tiene una visión clara (en muchos casos innovadora) de lo que se quiere para la empresa en el futuro y se moviliza al equipo para conseguir acercar a la organización a dicho objetivo (correspondería al fin de mente definido por Covey y formaría parte de su "Liderazgo basado en Principios".)

-    Personalidad inspiradora. La energía y la emoción en los proyectos en una gran baza para motivar y persuadir a nuestros colaboradores de que pueden dar lo mejor de sí. Los líderes deben creer y ser partícipes en lo que hacen, en caso contrario no podrán exponer sus líneas de trabajo y convencer a sus colaboradores.

-      Su capacidad y competencia. El poder desarrollar los trabajos como uno más atrae y eleva la confianza de los que trabajan con nosotros e inspira confianza hacia nuevos proyectos o desarrollos. El saber hacer las cosas y cómo hacerlas con eficiencia obteniendo resultados es un tremendo catalizador.

A partir de estas cuatro características principales se señalan cinco compromisos que deben asumir los líderes: desafiar el proceso, desarrollar una visión compartida, fomentar las habilidades del grupo, ser el modelo y mantener el ánimo.

-      Desafiar proceso. La búsqueda de formas innovadoras para la mejora de los procesos suele ser una constante del liderazgo, este sistema lleva consigo el asumir errores y celebrar los pequeños logros y a avanzar en muchas ocasiones a pesar de los obstáculos, que pueden surgir, con objetivo de conseguir los cambios necesarios para alcanzar la meta propuesta.

-     Desarrollar una visión compartida. El liderazgo viene acompañado por una visión del futuro. Los líderes deben integrar a su equipo mediante el desarrollo de las aspiraciones compartidas del grupo. Se desarrollan los valores compartidos del grupo (una de las 7s de McKinsey y se “moldean” sus supuestos básicos (modelo de Schein),

-      Fomentar las habilidades del equipo (factor muy relevante del "nuevo liderazgo". El líder es consciente que no puede lograr sus objetivos por si sólo por ello fomenta la colaboración y el trabajo en equipo. El desarrollo de las capacidades o intangibles de sus colaboradores, la aplicación de diversos estilos de liderazgo en función de sus colaboradores y el fortalecimiento de las relaciones entre los miembros del grupo son prioridades del liderazgo.

-      Ser un modelo. Los buenos líderes defienden su estilo pero no obligan a los demás a adoptar sus puntos de vista, trabajando por otro lado en la creación de un consenso en relación a un conjunto de directrices comunes. Los cargos se pueden “conceder” en una empresa sin embargo es el comportamiento de los líderes la que les permite obtener el respeto de los demás.

-        Mantener el ánimo. La consecución de resultados es una tarea difícil pues el camino está lleno “puntos oscuros”. El “empujar” con esperanza y decisión a los colaboradores es necesario para conseguir resultados. Aspectos como la valoración de las contribuciones de los demás y los actos de preocupación del resto de los colaboradores son aspectos relevantes a considerar en el liderazgo.

El liderazgo se gana. Los líderes efectivos establecen el ejemplo y los compromisos mediante sus acciones simples y cotidianas que “catalizan” la mejora, el progreso e incluso el cambio en la empresa y tienen en consideración las opiniones y necesidades de sus colaboradores. Sin embargo también los colaboradores son los generan la credibilidad del líder pues es su relación la que permite “visualizar” y valorar la coherencia del líder entre lo declarado y ejecutado.

La credibilidad se puede definir como la capacidad para inspirar confianza en los demás y está formada por dos factores que incluyen su competencia técnica y su integridad.

-      La integridad está relacionada con la autenticidad del líder, que puede vacilar pero que debe ser congruente y creíble, pues ningún seguidor confiará en alguien que no sabe de qué está hablando o que no da cumplimiento a sus promesas (recordar que un líder que cumple su palabra genera un impacto perdurable en el tiempo y evita el llamado Efecto Halo). De este modo la coherencia entre la imagen pública y privada cobra especial relevancia. La congruencia percibida por el equipo del comportamiento del líder consiste en hacer lo que se dice conforme a los valores que se declaran (el ¿por qué? de Simon Sinek).

-    La formación y la experiencia van determinando el nivel de competencia técnica, que debe entenderse no tan solo como saber del negocio, los procesos y tareas clave de la organización sino también de su entorno relevante. Es importante comprender el funcionamiento de la entidad así como las fuerzas que afectan a dicho comportamiento a fin de orientar al equipo en el contexto relevante. Un líder que cumple su palabra, a pesar de las dificultades, genera un impacto fuerte y perdurable en los colaboradores de modo que su empresa se mantenga en el tiempo.

De este modo y considerando tanto la evolución de su experiencia y confianza se pueden destacar cuatro niveles en la credibilidad de un líder:

Los Cuatro Niveles de Credibilidad de un Líder. Fuente: Elaboración Daniel Blanco.

Como resumen termino con unas palabras de Kouzes y Barry: “queda claro que para que estemos dispuestos a segur a alguien, ya sea en la batalla o en la sala de sesiones, en las aulas o en el gimnasio, en la oficina o en la tienda, primero procuraremos asegurarnos que esa persona es digna de confianza”.

Como directivos, mandos intermedios, trabajadores y consultores (especialmente los que nos consideramos trabajadores del conocimiento) debemos tener en cuenta que la credibilidad es la base de todas las relaciones laborales y como tal debería convertirse en una especie de competencia central  y fortaleza a desarrollar en el desarrollo de nuestro trabajo y como pilar básico para el desarrollo de nuestro propio liderazgo.

“A mí me convencen los argumentos o me convencen los hechos, cuando pasan por el crisol de la experiencia.”

Antonio Cánovas del Castillo, político e historiador español del siglo XIX.

Autor: José Daniel Blanco Alonso

Fotografía: María Zaballos Terán