La Estrategia desde Dentro. Recursos y Capacidades

El axioma principal de la Teoría de los Recursos y Capacidades (enfoque basado en recursos) es que cualquier ventaja competitiva de una organización parte del desarrollo de una estrategia ganadora que no puede ser replicada por nuestros competidores y que a su vez se desarrolla a partir de unos recursos valiosos, poco comunes, inimitables e insustituibles.

La teoría fue desarrollada en los años 80 y se la considera como la precursora de la Gestión del Conocimiento de los años 90. 

Así como el modelo de las Cinco Fuerzas de Porter se asomaba al entorno competitivo* y externo a la organización, la estrategia basada en recursos adopta un enfoque y visión internos y coloca los recursos y capacidades de una empresa como base del planteamiento estratégico.

Observación*. La duda del enfoque externo provenía de la observación de que organizaciones parecidas frente a las mismas amenazas y oportunidades y con acceso a similares recursos evolucionaban de un modo diferente.

En primer lugar debemos considerar que los recursos de una empresa están constituidos por sus activos, capacidades, procesos, conocimientos, etc. los cuales se encuentran controlados por la propia organización y que permiten el desarrollo de una estrategia determinada. 

Los recursos suelen dividirse en: físicos o tangibles, intangibles, capital humano y capital organizacional.

-    Tangibles. Se componen de recursos físicos: tecnología física, ámbito geográfico, construcciones, equipos y equipamiento, etc. y de recursos financieros: capital interno, aportaciones de socios, créditos, etc.

-      Intangibles. Vienen representados por la marca, la reputación, la credibilidad, la calidad de sus productos o servicios, sus relaciones con proveedores, etc.

-  Capital humano. Quedaría representado por los trabajadores (como parte interesada fundamental en la organización) y sus competencias (capacitaciones, experiencia, habilidades, etc.).

-   Capital organizacional. Incluiría la estructura de la empresa, su tipo de organización, las llamadas líneas de autoridad, los sistemas de control y coordinación y su cultura* que vendría representada por sus valores, tradiciones y normas sociales).

Nota*. En algunas ocasiones la cultura así como el capital organizacional) se suele incluir dentro de los recursos intangibles y su correcta gestión se considera uno de los pilares fundamentales en los últimos años.

Por otro lado se sitúan las llamadas capacidades de la organización y que representan el modo en que la entidad organiza e integra sus recursos y donde generalmente comienzan las grandes diferencias entre las organizaciones. Esta organización está muy determinada por las llamadas dimensiones culturales de Hofstede. El objetivo final es la puesta en valor de sus recursos de modo que se consiga un mayor potencial que la competencia mediante el desarrollo y combinación de sus recursos. Suelen considerarse dos tipos de capacidades: las capacidades operativas que conlleva la ejecución de una determinada actividad mediante la coordinación de diferentes tareas y la capacidades dinámicas las cuales construyen, integran y reconfiguran capacidades operativas*. Éstas últimas son la base del desarrollo óptimo de los recursos propios de una entidad.

Apunte*. Gran parte de nuestro trabajo como consultores se dirige al desarrollo de estas capacidades dinámicas en la organización, tanto el desarrollo de Sistema de Gestión de Calidad como el planteamiento y ejecución de Objetivos estratégicos tienen como punto clave la “reordenación” adecuada de los recursos  de la organización.

La Estrategia desde Dentro

En último lugar tendríamos las competencias las cuales serían las capacidades de una empresa que poseen un mayor potencial para generar una ventaja competitiva que sea percibida como un valor añadido por parte del cliente. De un modo particular la bibliografía determina las llamadas competencias nucleares que serían claves para la definición de la estrategia competitiva de la organización.

Debe tenerse en cuenta que modelos como la organización trébol, los sistemas duales o el desarrollo de organizaciones horizontales tienen como objetivo tanto la optimización del uso de los recursos de una organización mediante la focalización a las actividades principales de la entidad y el acceso a recursos externos más dinámicos y eficientes y/o garantizando una mayor participación en la gestión de los procesos, desarrollo de habilidades y aportación por parte de los trabajadores. Por otro lado modelos como el Mapa Estratégico basado el el Cuadro de Mando Integral de Norton y Kaplan colocan a los recursos como fuente de la estrategia.

La búsqueda de recursos claves y distintos por parte de una entidad tiene como objetivos finales:

-    Dificultar que la competencia pueda copiar dirección estratégica aprovechando las oportunidades de un modo similar al nuestro.

-  Conseguir una mayor eficiencia en nuestros procesos elevando nuestra productividad y competitividad.

-      Entrar en una búsqueda y análisis continuo del empleo y combinación de nuestros recursos con objeto de descubrir planteamiento o usos más rentables.

De cualquier modo debe tenerse en cuenta que los recursos intangibles (en algunas ocasiones las Pequeñas Ideas de Drucker) son aquellos más difíciles de copiar, replicar o imitar ya que forman de la propia organización, de ahí su importancia en los últimos años y el lugar que están ocupando en el desarrollo de estrategias empresariales.

El desarrollo de las estrategias empresariales basadas en sus recursos internos (o en aquellos que puede adquirir) es un pilar fundamental para el éxito de la misma y constituye uno de los cuatro fundamentos del éxito empresarial duradero de Stadler. La determinación de nuestras debilidades y fortalezas (parte interna del análisis DAFO) es un punto vital para poder desarrollar unos objetivos adecuados y alcanzables, sin embargo no debemos olvidar que conocer y tener presente el entorno que rodea a nuestra organización (el análisis PEST sería como la otra cara de la moneda), cuyo análisis suele ser más difícil así como considerar aspectos de nuestra situación y fuerza en el mercado (análisis mediante la Matriz de Boston o la Matriz de McKinsey), los cuales son otros factores fundamentales en la búsqueda de nuevas y renovadas ventajas competitivas.

“Una estrategia es el modelo o plan que integra en todo coherente los principales objetivos, políticas y secuencias de acción de una organización. Una estrategia bien formulada ayuda a ordenar y asignar los recursos de una organización de forma única y viable, basada en las competencias y carencias internas relativas a ésta, los cambios previsibles y las eventuales maniobras de adversarios inteligentes”.

James Brian Quinn, profesor y escritor experto en gestión estratégica norteamericano

Autor:: J. Daniel Blanco

  

La Credibilidad del Líder

La Credibilidad de un Líder
Fotografía cortesía de María Zaballos

La credibilidad es la base del liderazgo y debe ganarse con el tiempo mediante la calidad de las relaciones y la demostración de nuestras capacidades. En último término queda determinada por  los que rodean al líder y les otorga la posibilidad de dejar una huella positiva y perdurable en la vida de sus colaboradores los cuales a su vez los consideran como motivadores, entusiasmados, promotores del cambio, inspiradores, capaces, poderosos, respetados y orgullosos.

Nota*. El presente artículo está basado en el libro Credibilidad de James M. Kouzes y Barry Z. Posner de 1993. Kouzes y Posner desarrollaron un estudio entrevistando a miles de personas de mando media a quienes preguntaron qué es lo que más valoraban de un líder, y en su resultado la conclusión, sostenible en el tiempo es la de la credibilidad.

El comienzo del liderazgo se basa en la creencia en uno mismo y se mantiene y alimenta como consecuencia de que nuestros colaboradores comienzan a creer en nuestras afirmaciones y actos generándose un compromiso y convirtiendo a la credibilidad en una especie de factor crítico de éxito particular.

Kouzes y Barry definen el modelo para generar credibilidad en tres pasos: planteamiento claro de las necesidades, intereses, aspiraciones y cualidades del líder y sus colaboradores, énfasis en considerar como positivos ciertos principios como guías del grupo y finalmente el asumir y aprobar una serie de aspiraciones comunes que el líder y sus colaboradores comparten.

Se delimitan cuatro características que “configuran” la confianza en un líder son:

-       La honestidad. El “tener palabra” y desarrollar nuestro trabajo en consonancia con un código ético, que se defiende y guía nuestro trabajo, es uno de los principales aspectos que desarrolla un líder creíble (la imparcialidad y la honradez constituyen uno de los Siete Principios de Konosuke Matsushita). La coherencia entre las palabras y los actos de un líder sirve para juzgar si se puede confiar en él o no: si usted no cree al mensajero, no va a creer el mensaje.

-       Con visión de futuro. El proporcionar a los colaboradores un objetivo definido a conseguir por el grupo ayuda a fomentar una línea de trabajo conjunta para el equipo. Se tiene una visión clara (en muchos casos innovadora) de lo que se quiere para la empresa en el futuro y se moviliza al equipo para conseguir acercar a la organización a dicho objetivo (correspondería al fin de mente definido por Covey y formaría parte de su "Liderazgo basado en Principios".)

-    Personalidad inspiradora. La energía y la emoción en los proyectos en una gran baza para motivar y persuadir a nuestros colaboradores de que pueden dar lo mejor de sí. Los líderes deben creer y ser partícipes en lo que hacen, en caso contrario no podrán exponer sus líneas de trabajo y convencer a sus colaboradores.

-      Su capacidad y competencia. El poder desarrollar los trabajos como uno más atrae y eleva la confianza de los que trabajan con nosotros e inspira confianza hacia nuevos proyectos o desarrollos. El saber hacer las cosas y cómo hacerlas con eficiencia obteniendo resultados es un tremendo catalizador.

A partir de estas cuatro características principales se señalan cinco compromisos que deben asumir los líderes: desafiar el proceso, desarrollar una visión compartida, fomentar las habilidades del grupo, ser el modelo y mantener el ánimo.

-      Desafiar proceso. La búsqueda de formas innovadoras para la mejora de los procesos suele ser una constante del liderazgo, este sistema lleva consigo el asumir errores y celebrar los pequeños logros y a avanzar en muchas ocasiones a pesar de los obstáculos, que pueden surgir, con objetivo de conseguir los cambios necesarios para alcanzar la meta propuesta.

-     Desarrollar una visión compartida. El liderazgo viene acompañado por una visión del futuro. Los líderes deben integrar a su equipo mediante el desarrollo de las aspiraciones compartidas del grupo. Se desarrollan los valores compartidos del grupo (una de las 7s de McKinsey y se “moldean” sus supuestos básicos (modelo de Schein),

-      Fomentar las habilidades del equipo (factor muy relevante del "nuevo liderazgo". El líder es consciente que no puede lograr sus objetivos por si sólo por ello fomenta la colaboración y el trabajo en equipo. El desarrollo de las capacidades o intangibles de sus colaboradores, la aplicación de diversos estilos de liderazgo en función de sus colaboradores y el fortalecimiento de las relaciones entre los miembros del grupo son prioridades del liderazgo.

-      Ser un modelo. Los buenos líderes defienden su estilo pero no obligan a los demás a adoptar sus puntos de vista, trabajando por otro lado en la creación de un consenso en relación a un conjunto de directrices comunes. Los cargos se pueden “conceder” en una empresa sin embargo es el comportamiento de los líderes la que les permite obtener el respeto de los demás.

-        Mantener el ánimo. La consecución de resultados es una tarea difícil pues el camino está lleno “puntos oscuros”. El “empujar” con esperanza y decisión a los colaboradores es necesario para conseguir resultados. Aspectos como la valoración de las contribuciones de los demás y los actos de preocupación del resto de los colaboradores son aspectos relevantes a considerar en el liderazgo.

El liderazgo se gana. Los líderes efectivos establecen el ejemplo y los compromisos mediante sus acciones simples y cotidianas que “catalizan” la mejora, el progreso e incluso el cambio en la empresa y tienen en consideración las opiniones y necesidades de sus colaboradores. Sin embargo también los colaboradores son los generan la credibilidad del líder pues es su relación la que permite “visualizar” y valorar la coherencia del líder entre lo declarado y ejecutado.

La credibilidad se puede definir como la capacidad para inspirar confianza en los demás y está formada por dos factores que incluyen su competencia técnica y su integridad.

-      La integridad está relacionada con la autenticidad del líder, que puede vacilar pero que debe ser congruente y creíble, pues ningún seguidor confiará en alguien que no sabe de qué está hablando o que no da cumplimiento a sus promesas (recordar que un líder que cumple su palabra genera un impacto perdurable en el tiempo y evita el llamado Efecto Halo). De este modo la coherencia entre la imagen pública y privada cobra especial relevancia. La congruencia percibida por el equipo del comportamiento del líder consiste en hacer lo que se dice conforme a los valores que se declaran (el ¿por qué? de Simon Sinek).

-    La formación y la experiencia van determinando el nivel de competencia técnica, que debe entenderse no tan solo como saber del negocio, los procesos y tareas clave de la organización sino también de su entorno relevante. Es importante comprender el funcionamiento de la entidad así como las fuerzas que afectan a dicho comportamiento a fin de orientar al equipo en el contexto relevante. Un líder que cumple su palabra, a pesar de las dificultades, genera un impacto fuerte y perdurable en los colaboradores de modo que su empresa se mantenga en el tiempo.

De este modo y considerando tanto la evolución de su experiencia y confianza se pueden destacar cuatro niveles en la credibilidad de un líder:

Los Cuatro Niveles de Credibilidad de un Líder. Fuente: Elaboración Daniel Blanco.

Como resumen termino con unas palabras de Kouzes y Barry: “queda claro que para que estemos dispuestos a segur a alguien, ya sea en la batalla o en la sala de sesiones, en las aulas o en el gimnasio, en la oficina o en la tienda, primero procuraremos asegurarnos que esa persona es digna de confianza”.

Como directivos, mandos intermedios, trabajadores y consultores (especialmente los que nos consideramos trabajadores del conocimiento) debemos tener en cuenta que la credibilidad es la base de todas las relaciones laborales y como tal debería convertirse en una especie de competencia central  y fortaleza a desarrollar en el desarrollo de nuestro trabajo y como pilar básico para el desarrollo de nuestro propio liderazgo.

“A mí me convencen los argumentos o me convencen los hechos, cuando pasan por el crisol de la experiencia.”

Antonio Cánovas del Castillo, político e historiador español del siglo XIX.

Autor: José Daniel Blanco Alonso

Fotografía: María Zaballos Terán

Las Siete Competencias del Cambio

Las Siete Competencias del Cambio

Los entornos cambiantes a los que se enfrentan las organizaciones, marcados por la evolución de las necesidades de los consumidores, la actuación de la competencia y la propia evolución de nuestros procesos internos de trabajo condicionados en gran medida por los adelantos tecnológicos, conllevan la necesidad de la adopción de decisiones por parte de los directores de las empresas que a su vez precisan de desarrollar un nuevo estilo de gestión donde nuevas competencias permitan adaptar a sus entidades para el futuro a medio y largo plazo.

Se pueden considerar las siguientes “necesidades” obligadas con el fin de liderar a los equipos de trabajo:

1.  Determinar un objetivo superior*. Para muchos puede parecer fuera de lugar en una empresa donde en gran medida se priman los resultados financieros (se debe recordar la premisa básica que un negocio está para ganar dinero, al menos en el sector privado), sin embargo muchas entidades se comprometen con un fin máximo, más allá de sus objetivos estratégicos, que actúa de norte en todas sus actuaciones y relaciones con sus grupos de interés, en especial con sus empleados que asumen como propio dicho objetivo haciendo este “destino” visible en el trabajo del día a día de la empresa (por otro lado el llamado fin de mente constituye una de las etapas de los siete hábitos de Covey y el compromiso con clientes y trabajadores define la revolución definida por Gary Hamel). Las organizaciones, más allá de las ONG´s o las entidades filantrópicas, deben marcar una nueva relación con su entorno que no se limite a la competitividad, transmitiendo valores, diferenciándose por ellos e incluso convirtiéndolos en una ventaja competitiva.

*Observación. Siempre me ha parecido muy bueno el lema de la Cruz Roja: “Servir al más vulnerable”.

2. Promover un liderazgo responsable. La responsabilidad en las acciones debe ser desarrollado en todas las “capas” de la organización, siendo la Dirección la encargada de crear el ambiente adecuado así como del entrenamiento en dicho modelo por parte de sus equipos de trabajo. El apoyo, el reconocimiento y grandes facetas de autonomía son factores fundamentales para que el personal asuma su responsabilidad (los recursos humanos se convierten en el centro del nuevo liderazgo). El liderazgo debe ser creíble y tener en cuenta que la flexibilidad y la capacidad de reacción de los trabajadores son pilares importantes para el éxito y mantenimiento en el tiempo de las organizaciones (debe tenerse en cuenta que en muchas situaciones laborales la persona no puede pedir opinión a sus superiores).

3.     Generar grupos de trabajo multidisciplinares. El diseño de equipos de trabajo formados a partir de diferentes perfiles profesionales y entornos distintos se ha convertido en un factor de éxito con el fin de abordar, por parte de la empresa, de las complejas situaciones que se deben afrontar actualmente. Las amplias perspectivas ofrecidas por este tipo de grupos en la resolución de “problemas” les confiere una gran fortaleza (parafraseando un famoso dicho “en la variedad está la fuerza”). El reto de los directivos se centra en conseguir la generación y renovación continua de equipos de trabajo de modo que se adapten a las condiciones particulares que se vayan generando en la empresa (algo similar a los “círculos de calidad”). Las reuniones de distintas personas con diferentes cargos en la empresa (y a diferentes niveles) deben fomentarse de modo que se comenten y se enfoquen soluciones por proceso y no sólo por departamentos.

4.    Fomentar las asociaciones orgánicas. La visualización de la organización “traspasando” sus fronteras naturales, más allá de su estructura y teniendo en cuenta los aportes del conjunto de la totalidad de la cadena de valor y “aliados” o grupos de interés (proveedores, distribuidores, entidades subcontratadas en incluso los propios clientes) conlleva a que nuestro código ético debe implicar al conjunto de colaboradores ya que su conjunto acaba representando a la organización. Estas relaciones se basan en el respeto y la confianza y debe generar una sinergia que lleve a que todos se esfuercen y todos ganen. De las alianzas se aprende y la entidad evoluciona reteniendo sus competencias centrales y esenciales que la diferencian verdaderamente en el mercado.

5.     Desarrollar las redes de conocimiento. La gestión del cambio en las organizaciones precisa de una inversión en el conocimiento que la entidad posee y desarrolla en sus procesos diarios (investigación, desarrollo, prestación del servicio, comercial, servicio al cliente, etc.). La experiencia debe difundirse en la empresa con objeto a que todos los empleados en cualquier momento y lugar puedan acceder a él y a su vez puedan aportar conocimientos y recursos ("empowerment"). El objetivo es la creación de lo que Tom Peters denominó “estructuras formales de gestión del conocimiento” con el fin de la captación y la gestión del conocimiento como activo intangible estratégico.

6.     Necesidad de búsqueda global. El éxito empresarial en la actualidad pasa por el enfoque en la resolución de situaciones y la toma de decisiones como búsqueda global de modo que se traspasen los límites naturales (internos y de su entorno inmediato) de la organización. Esta búsqueda global implica a todos los niveles de la entidad deben asumir el esfuerzo de la búsqueda de mercados, competencias y recursos en todos los lugares (se debe recordar que el mundo se hace global), pues las ideas, experiencias e innovación (incluyendo la incremental) se ha convertido en un factor estratégico para cualquier empresa. Esta sistemática obliga a los directivos a la introducción de “recompensas” para aquellos individuos que actúen a escala global (aunque la entidad y sus clientes operen de un modo local). El reto está en atraer el poder mundial a la resolución de un problema local.

7.  Asumir el cambio. Se debe asumir que el cambio programado es muy difícil como consecuencia de que la estructura de la empresa existente (tecnología, instalaciones, sistemas y estructura) no suele estar “preparada” para acompañar los cambios y que el personal, por regla general, suele ser muy reacio a cualquier modificación; además debe considerarse que modificar una cultura empresarial es un reto elevado (especialmente en organizaciones grandes). Los líderes deben encontrar el modo de que la empresa continúe trabajando e incorporar la capacidad de que se transforme de un modo continuo (Kotter determina Ocho pasos para Liderar el Cambio), pues el mercado demanda “actualizaciones” constantes*.

Observación. Como contraste al presente artículo recomiendo al lector echar un vistazo a Los cuatro principios del éxito duradero de Stadler.


La necesidad de liderar equipos u organizaciones flexibles se ha convertido en una necesidad en el mundo empresarial del siglo XXI (y el desarrollo de este liderazgo en un factor relevante a tener en cuenta). La "gestión del cambio", la "previsión del futuro" y elevar la capacidad de resilencia de las organizaciones, se ha convertido en una variable a considerar dentro de cualquier estrategia empresarial que se adopte y la necesidad de tener unos activos y recursos adaptables, e involucrados, así como la gestión de los mismos en función de las necesidades que se demanden se sitúa como factor clave para el éxito de cualquier empresa, siendo condición importante para conseguir gestionar su inercia como entidad.

Nota. El presente artículo se basa en el escrito de Iain Somerville y John Edwin Mroz titulado “Nuevas competencias para un mundo nuevo” publicado por The Drucker Foundation en el libro La Organización del Futuro de 1997.

“Esta es la verdadera alegría de las vidas, el ser empleado para un objetivo que personalmente crees que es poderoso”.

George Bernard Shaw. Escritor irlandés ganador del premio Nobel de Literatura en 1925

Autor: José Daniel Blanco Alonso