El Círculo de Oro (Simon Sinek)

El Círculo de Oro (Simon Sinek) I

En 2009 Simon Sinek en su conferencia en TED Talks “Cómo los grandes líderes inspiran a la acción” expuso los tres elementos principales para determinar la misión de una organización: qué, cómo y por qué, y además revolucionó su orden de relevancia para liderar y conseguir que cualquier empresa o individuo trabaje a su más alto nivel de capacidad.

En el mundo actual donde el conocimiento es accesible y las oportunidades de negocio son visibles para todos, donde las oportunidades de financiación y el acceso al talento se encuentran “democratizadas” la idea clave se sitúa en que bajo las mismas condiciones gana quién más inspira.

El llamado Círculo de Oro (desarrollado por Simon Sinek en su libro “Start with Why”) delimita el modelo o patrón que marca la línea de actuación de todos los grandes inspiradores y organizaciones codificando tres elementos interdependientes: el ¿Por qué?, el ¿Cómo? Y el ¿Qué?:

¿Qué?, determina lo que cualquier entidad hace, corresponden a los hechos tangibles de las actividades de la organización, describe los productos o servicios que ofrece. Este punto es conocido por la totalidad de las empresas.

¿Cómo?, delimitado por el proceso, acciones específicas y método de realización de su actividad, en muchos casos coincide con la estrategia o la llamada propuesta de valor de la organización. No todas las empresas tienen claro este punto.

¿Por qué?, incluye el propósito, causa, y/o creencia de la organización, siendo la razón de ser de su existencia. Este punto es desconocido para la mayoría de las compañías.

 

La mayor parte de las organizaciones actúan y comunican tomando el círculo desde afuera hacia el interior, es decir, desde el fácil ¿Qué? hasta el más difícil ¿Por qué?, sin embargo las organizaciones exitosas y los mejores líderes piensan y actúan desde el interior del círculo hacia su exterior. El mejor liderazgo “nos dice primero” el por qué enviándonos un mensaje que conlleva una vinculación por nuestra parte, luego nos dicen el cómo y finalmente nos cuentan el qué*/**.

Nota*. En su charla Sinek coloca como ejemplos a la compañía Apple que teniendo acceso a los mismos talentos y consultores año tras año mantiene su innovación, a Luther King que dirigió el movimiento de los derechos civiles en Estados Unidos aunque no era el único orador del momento (quién no recuerda su “I have a dream” y a los Hermanos Wright pioneros de la aviación cuando existían otros equipos mejor posicionados y financiados.

Nota**. Como muestra la “misión” de Apple: “Nosotros estamos retando lo establecido en todo lo que hacemos. Creemos que hay que pensar diferente, por eso nuestros productos están bien diseñados y son fáciles de usar. Y cuando esto ocurre hacemos buenos ordenadores.”

El Círculo de Oro (Simon Sinek) II

El núcleo central de la idea del círculo de oro es que la gente no es fiel a una organización o a un líder por sus artículos, servicios o actuaciones sino por el por qué de las mismas. Los clientes “siguen” a la empresa cuando creen en lo que la entidad cree* y se identifican con la misión de la compañía.

Observación*. El proceso de comunicación común donde se hace énfasis en el “qué” se vuelca sobre nuestros procesos analíticos y racionales sin embargo la comunicación desde el “por qué” se dirige principalmente hacia nuestros sentimientos e instintos (la premisa es que gran parte de nuestras decisiones vienen determinadas por nuestro “cerebro emocional o sistema límbico”.

La aplicación del círculo de oro se implica directamente de lleno en cualquier estrategia empresarial desde el área de marketing y ventas pues la necesidad de apelar a las emociones del cliente se transforma en un ingrediente imprescindible hasta el gestión de los recursos humanos donde las directrices de contratación deberían considerar a trabajadores cuya misión y visión se encuentren en línea con la de la organización.

La consideración del por qué de una entidad delimita una perspectiva alternativa de gran utilidad para el planteamiento de la misión (también considero como opción complementaria Las Tres Dimensiones de Abell) de la organización como núcleo central de sus decisiones estratégicas. Debe tenerse en cuenta que todas las empresas comienzan del mismo modo: con una idea y unas personas, donde el qué y el por qué van de la mano. Cuando la empresa evoluciona y gana éxito tiende a enfocarse en el qué como consecuencia de que éste es más tangible y medible, simultáneamente el por qué se va haciendo más difuso. Una de las enseñanzas de la supervivencia de las organizaciones a sus fundadores es la integración del por qué en su cultura empresarial.

En resumen el esquema del Círculo de Oro muestra una sistemática de comunicación simple pero muy potente pues obliga a las organizaciones a determinar y ser capaz de comunicar su propósito final, punto imprescindible para interesar a nuestros clientes y colaboradores sobre la actividad principal de la entidad. La explicación del “por qué” ofrece una oportunidad de inspirar, liderar y en último caso de “lanzar” iniciativas con alguna posibilidad de éxito, en definitiva se trata de liderar con el corazón y no con el cerebro.

“Las razones de fuerza mayor nunca convencerán a la emoción cegadora.”

Richard Bach, escritor estadounidense

Autor: J. Daniel Blanco

Dioses y Empresas (Charles Handy)

Charles Handy determinó en su libro “Los Dioses de Management*” la cultura y organización existente en las empresas mediante su simbolización en cuatro dioses griegos: Zeus, Apolo, Atenea y Dionisos.

*Nota. El libro es de 1978: “Gods of Management”

Cultura de Zeus (o cultura de club)

Se basa en las relaciones personales y que mantiene un líder dominante en relación a todos sus miembros. Se trata de una situación bastante típica en organizaciones medianas y pequeñas regidas por un director, con frecuencia fundador de la empresa, que determina todas las líneas estratégicas de la entidad. La normalización no suele ser bienvenida siendo muy relevantes las relaciones personales y la toma de decisiones mediante consultas cara a cara.

Los líderes tipo Zeus rigen el destino de sus empresas desde su “monte Olimpo” siendo temidos, respetados y amado dependiendo de las circunstancias. Es el exponente de la cultura del liderazgo carismático y del profesional por cuenta propia que sigue su intuición. En muchos aspectos les apasionan los retos y buscan una libertad de acción para enfrentarse a las diversas situaciones que se les plantean.

Bajo un “prisma positivo” este tipo de líderes conducen sus organizaciones (o su desarrollo profesional) con un carisma que en combinación con la cesión de un alto grado de libertad a su “gente” lleva a una combinación excelente y mejor preparada para hacer frente a cambios y desafíos. Esta cultura de club exige de personas independientes pero responsables donde la confianza y el liderazgo creíble y no el control es “la argamasa” que mantiene en funcionamiento la organización.

Cultura de Apolo (o cultura de roles)

Muy común en las grandes organizaciones y en la que lo relevante es el cargo ocupado por el personal. Esta cultura está bastante delimitada por las reglas y procedimientos y la toma de decisiones se suele efectuar considerando todos los departamentos o áreas implicados por lo cual la calidad de lo decidido suele ser buena. Su mayor problema es que son entidades muy preparadas para tiempos de estabilidad pero actúan con lentitud ante circunstancias de cambio, además y en muchas ocasiones no ofrecen un perfil definido o fuerte tal y como Zeus (el líder) ofrece en la cultura de club.

Apolo como dios de la ley y el orden marca una cultura de lógica, burocracia y control. Los procesos y su trabajo del personal requerido se pormenorizan especificando las tareas a efectuar (quién, cómo y cuándo). En este tipo de empresas los Directivos y Responsables controlan que la gente actúe según procedimiento, manteniendo la toma de decisiones estratégicas en la Dirección de la organización.

La creencia defendida por este tipo de entidades es que si se tiene la información, el conocimiento, las habilidades y la experiencia precisas al final se adopta la estrategia adecuada.

Cultura de Atenea (o cultura de las tareas)

Aquí la estrecha compenetración y colaboración marca el trabajo y la relación entre los miembros de la organización. Actuación defendida en muchas de las nuevas empresas en los últimos años bajo el lema de que la suma del trabajo es superior a cada parte por individual. Estas entidades suelen ser bastante horizontales de modo que su modo de enfrentarse a problemas u objetivos es montando equipos formados por diversas personas de diferentes departamentos u áreas de modo que la solución o las metas propuestas se efectúen con rapidez.

Los “ateneos” definen inicialmente los problemas y para su gestión determinan al personal y los recursos necesarios para superarlos, debido a la naturaleza de los diferentes “retos” estas organizaciones asignan diferentes tipos de talentos para lograr sus objetivos (la creación y disolución de grupos de trabajo es una constante) . Aspectos como la creatividad, iniciativa e intuición son muy valorados en este tipo de entidades, “moviéndose” para la ejecución de tareas.

Sus líderes premian el talento e ingenio para lograr los objetivos importando más la pericia y experiencia que los títulos o cargos. Su fuerza radica en su credibilidad para conseguir que sus colaboradores alcancen las metas propuestas.

Al igual que la cultura de club la cultura de Atenea corre el riesgo de que al crecer la empresa se convierta en una cultura apolínea como consecuencia de la mayor rutina y necesidad de reglas.

Cultura dionisiaca (o cultura existencial)

En la cual predomina la individualidad consiguiendo colaboraciones puntuales en beneficio del grupo. Su riesgo consiste en que el perfil autónomo suele llevar mal el sometimiento a alguna disciplina (Handy pone como ejemplo las Universidades americanas y los despachos de abogados).

Debemos recordar que Dionisos es el dios del vino y la música y que representa la independencia por lo tanto en este tipo culturas la empresa está sometida al individuo (al contrario que en las tres culturas precedentes). En este tipo de entidades la empresa es el “soporte” donde un grupo de colaboradores desarrollan su trabajo de un modo independiente donde las personas se ayudan entre sí pero no mantienen una dependencia lo que lleva a que no existe un directivo que tome las decisiones.

En la actualidad todos los que somos consultores independientes pertenecemos a este grupo trabajando en igualdad de condiciones para las empresas donde desarrollamos nuestro trabajo coordinándonos con las diferentes áreas de la organización o con otros profesionales externos que también prestan servicio en ella, bajo una relación de igualdad. En relación a este punto también es interesante analizar y comprobar como funcionan los diferentes roles y comportamientos en las organizaciones (ver artículo de de Las Dimensiones Culturales de Hosftede).

La evolución básica de cualquier entidad que con el tiempo va creciendo es la de comenzar con una cultura de club donde las decisiones pueden ser rápidas y gestionadas más o menos eficazmente por un Director (o una cultura dionisiaca donde la colaboración es el factor dominante), a medida que crecen  su paso a la cultura de roles será indispensable así como la necesidad de marcar una serie de procedimientos de trabajo que marquen las líneas básicas de actuación de los diferentes procesos de la entidad (el paso de la cultura de Zeus a la cultura de Apolo, generalmente difícil se conoce como “crisis apolínea”). El paso siguiente dentro de la cultura de roles será la generación de grupos de trabajo interdepartamentales (incluyendo también en muchas ocasiones el trabajo de personal externo) para introducir “rasgos” dionisiacos o de Atenea que refuercen la respuesta de la empresa ante los cambios y amenazas que puedan producirse.

Es lo que Charles Handy denomina la “teoría de la corrección cultural” por la cual la organización debe mantener un perfecto equilibrio entre los cuatro dioses adaptando la dirección de la empresa a la cultura adecuada para cada situación y objetivo. El reto está ahí pues cada empresa deberá determinar la interacción de las diversas culturas.

“Los individuos son monoteístas, quieren un dios a la vez, pero las organizaciones son politeístas, necesitan el dios adecuado a cada rol.” Eugenio A. Marchiori (De Zeus a Ceo) profesor y consultor argentino de negocios.

Autor. J. Daniel Blanco

Las Cuatro Llaves para Romper las Reglas (Buckingham y Coffman)

Hace ya casi una década que Marcus Buckingham y Curt Coffman presentaron su libro Primero, Rompa Todas las Reglas (First, Break All the Rules). En este libro reseñaron que los trabajadores con talento precisan de líderes excepcionales y que el tipo de esta relación determina el tiempo de permanencia (más allá del sueldo, programas formativas, etc.) de aquellos en empresa así como la efectividad del trabajo desarrollado.

La respuesta es que los buenos directivos desarrollan su liderazgo principalmente convirtiendo el talento de sus empleados en rendimiento mediante su apoyo para desarrollar el potencial de cada colaborador, el tratamiento de un modo individual a cada persona, la creación de una estrecha relación y la aceptación pura y simple de que no se puede cambiar la personalidad de una persona.

Los buenos líderes consideran que el cambio no puede ser producido únicamente con el esfuerzo del personal. En este punto los directivos reconocen que sus colaboradores se mueven por motivaciones diferentes, poseen su propia forma de pensar y su estilo de relacionarse con su entorno y por lo tanto asumen que existe un límite de las posibilidades de cambio de una persona.

Esto nos lleva a una “nueva actitud” pues los líderes aprovechan las diferencias y distintos enfoques de sus colaboradores y sus correspondientes recursos y fortalezas*.

Nota*. De las cuales se fomenta su desarrollo.

Buckingham y Coffman determinan lo que denominan cuatro llaves para que los líderes aprovechen lo mejor de sus colaboradores:

1.    Seleccionar según talento

Para los buenos líderes el talento es “un patrón recurrente* de pensamiento, sentimiento o comportamiento que puede aplicarse de manera productiva”. Por tanto la clave se sitúa en lograr un buen rendimiento mediante la adecuación de los talentos del colaborador con la función realizada como paso previo al desarrollo de líderes en todos los niveles de la empresa. En este punto debemos recordar que la selección del quién y luego el qué es unos de los factores previos defendidos por Jim Collins para generar Empresas que Sobresalen.

*Nota. Un ejemplo sería la capacidad innata de una persona para recordar nombre en lugar de caras.

En este punto se delimitan dos premisas básicas:

-  El talento no se enseña siendo “obligatorio” seleccionar a las personas que ya tengan determinados talentos.

-      La motivación de una persona (el modo en cómo piensa o como edifica sus relaciones) es más relevante que su experiencia, inteligencia o voluntad.

Los líderes descubren los talentos de sus colaboradores y los “ubican” posteriormente de modo que se aproveche del mejor modo dicho talento*, formando parte de los llamados "nuevo liderazgo" y "nueva estrategia".

*Observación. Si se pueden enseñar destrezas y conocimientos.

2.    Definir los resultados esperados

Los directivos marcan el objetivo y resultado a conseguir permitiendo posteriormente que sus colaboradores (o empleados) determinen el modo o camino para conseguir su consecución*.

*Nota. En muchos aspectos se trata de la cuadratura del círculo: conservar el control del trabajo a efectuar y simultáneamente “dirigir” a las personas hacia el rendimiento.

Los líderes evitan las tentaciones de controlar todas las actividades de sus colaboradores, la de pensar que algunas tareas no exigen talento (se puede contratar al primero que aparezca), el exceso de desconfianza en relación a sus colaboradores y la creencia de que algunos resultados son imposibles de perfilar o definir (lo cual es una camino abonado para el caos). Generalmente suelen seguir ciertas “reglas” con objeto de promover el rendimiento de sus colaboradores:

-   No quebrar el banco. La empresa determina ciertos pasos o procesos obligados y que se imponen en todos sus aspectos de trabajo en relación a la exactitud o a la seguridad. Esto evita un exceso de espacio por parte de los empleados que, en determinadas circunstancias, puede llevar a su ruina.

-    Las normas son ley. Los protocolos o normas se consideran como pilares del aprendizaje y permiten enseñar y transferir destrezas. La individualidad por tanto debe expresarse a través de un medio normalizado (aspecto vital para todos los que nos dedicamos a la consultoría de calidad y organización).

-        No permitir que el credo eclipse el mensaje. Se debe evitar que las diferentes etapas perfiladas para lograr la consecución de un determinado objetivo no obstaculice la consecución del mismo (ej. en muchas ocasiones la parametrización errónea o farragosa de los procesos de una entidad con vistas a mejorar su funcionamiento –desarrollo de sistemas de calidad- puede generar una ralentización y menor operatividad en la organización cuando uno de los objetivos iniciales es lo contrario).

-    No existen pasos para lograr la satisfacción de los clientes. Aunque las necesidades de los clientes pueden diferir según el sector todos suelen tener cuatro niveles constantes: la exactitud (el producto o servicio debe corresponder a las expectativas previstas), la disponibilidad (se debe poder adquirir el producto o servicio), la alianza (abarca la interacción de la empresa con el cliente la correcta gestión de las necesidades de clientes) y la asesoría (se trata del punto más avanzado pues los clientes quedan mayormente ligados a una organización que les ayuda a aprender).

3.    Concentrarse en las fortalezas

Los buenos directivos se concentran en las capacidades fuertes de cada colaborador (o grupo de interés) de modo que los apoyan para cultivar sus talentos. Dirigen por excepción (particular para cada colaborador) esquivando en todo momento las debilidades del colaborador, además los secretos no escritos son:

-    Hacer el reparto basándose en el talento. Se colocan a los colaboradores con los talentos correspondientes en los puestos adecuados (parece sencillo pero no lo es).

-   Se dirige por excepción. Al asumir que cada colaborador o empleado tiene su idea de “interpretar” cada trabajo los líderes tratan a sus trabajadores o colaboradores como una excepción.

Con objeto de desarrollar las fortalezas de sus colaboradores los buenos líderes intentan conocer a la gente que les rodea (sus aspiraciones, metas, etc.), dedican tiempo a sus mejores empleados con el fin de convertir su talento en rendimiento, delimitan unos objetivos singulares para cada uno de sus colaboradores y tratan de perfeccionar el estilo de cada persona.

4.    Encontrar la concordancia perfecta

Este punto “choca” con la inercia convencional de que los empleados vayan ascendiendo progresivamente en el escalafón de la organización (hacia delante y hacia arriba) lo que en muchas veces provoca ascensos de personas a puestos para los cuales no están preparados o no tienen las competencias y talentos necesarios.

Los buenos líderes evitan este escenario ayudando a cada uno de sus colaboradores a encontrar su puesto en la entidad siendo éste la combinación acertada de sus habilidades, conocimientos y talentos, de este modo se la ambición (totalmente sana) de los trabajadores se enfoque hacia el modo más productivo para la entidad y satisfactorio para el empleado.

Apoyando este punto muchos directivos están desarrollando las siguientes técnicas:

-      Crear héroes en todas las funciones. Cada puesto y trabajo en la organización debe convertirse en respetado siempre que se efectúe con profesionalidad. La excelencia debe ser reconocida y premiada independientemente del tipo de puesto.

-      Definir la renumeración en rangos. En este caso la franja superior de la función del nivel inferior coincide con la parte baja del nivel inmediatamente por encima (el llamado ensanchamiento de banda salarial). Este punto se encuentra totalmente ligado al anterior pues en muchas ocasiones el sobresalir en un determinado puesto puede ser más ventajoso que ascender en la “pirámide” de la organización (y además más gratificante).

-     Convencimiento de que el descubrimiento de uno mismo es la fuerza motriz y orientadora de una carrera sana. El descubrir por una personal sus talentos “ocultos” así como el que nos apoyen en el desarrollo de los mismos para destinarlos a un fin productivo que posteriormente tiene su reconocimiento por parte de la empresa conlleva claramente a una mayor satisfacción por parte del empleado en relación al desempeño del trabajo efectuado.

En apoyo de este punto los buenos directivos buscan ayudar al desarrollo de sus colaboradores mediante la nivelación del campo de juego (donde el dinero y el prestigio ser reparten por toda la entidad), sosteniendo el espejo (informando periódicamente y de forma privada a sus colaboradores sobre su rendimiento y actuaciones efectuadas) o creando una malla de seguridad (ajustada a los periodos de prueba en relación a ascensos o cambios de puesto de modo que el colaborador pueda retornar sin problemas a su antiguo puesto en el caso de considerar que el “nuevo” no es para él).

A modo de conclusión podemos considerar que el marco de relaciones entre los directivos y sus empleados y trabajadores está cambiando a pasos de gigante. Por un lado la vieja estructura del ordeno y mando ya no es funcional en la medida de que los trabajadores desean ser reconocidos como valores individuales y enfocar sus habilidades con una cierta autonomía en el rendimiento de su trabajo, por otro lado los directivos cada vez se relacionan más con colaboradores externos que como trabajadores del conocimiento aportan valor a la entidad desde su autonomía y en la mayor parte de las ocasiones en igualdad de condiciones que los líderes de la organización. Esto conlleva a que principalmente a nivel interno los directivos deban trabajar individualmente con cada persona para el desarrollo de sus fortalezas y en “encaje” de sus talentos de un modo eficiente en la dinámica de la organización de modo que esos “recursos no explotados” redunden tanto en beneficio de la empresa como en la satisfacción del colaborador.

“Los líderes tienen una tarea muy particular: reunir a la gente y guiarla hacia un futuro mejor.”

Marcus Buckingham, escritor y consultor de negocios británico.

Autor: Daniel Blanco

Los Ocho Pasos para Liderar el Cambio (John Kotter)

En 1995 John Kotter publico “Liderando el Cambio” (“Leading Change”) libro en el cual presenta los ocho pasos que él considera relevantes para provocar y conseguir el cambio en las empresas. Esta teoría ha sido aplicada por muchas organizaciones tanto para la ejecución de modificaciones en uno o varios de sus procesos o actividades como para efectuar verdaderas “revoluciones” completas en toda la entidad.

Debemos asumir que en el momento actual el cambio se ha convertido en una constante: ideas, iniciativas, avances tecnológicos, actuaciones de la competencia, factores económicos,  nuevas necesidades, etc. “impulsan” a las empresas a una dinámica de modificaciones y cambios continuos.

Se pueden considerar tres etapas definidas por las cuales inicialmente se debe crear un clima propicio para el cambio (descongelar el status quo existente), en una segunda fase debemos comprometer y habilitar a toda la organización (llevar a cabo acciones que provoquen cambios) y finalmente se trata de implantar y mantener la transformación conseguida (anclar el cambio a la cultura de la empresa).

El cambio en cualquier organización lleva aparejado el trabajo duro y una cuidada planificación con objeto de elevar su éxito potencial, incluso en muchas ocasiones el cambio lleva implícito la necesidad de "romper las reglas" tal y como Buckinghan defiende. La impaciencia es mala aliada y la espera de resultados en breve espacio de tiempo suele ser una temeridad. Los siguientes ocho pasos ayudan a marcar el cambio como parte de la cultura de la empresa:

Paso 1. Crear un sentido de urgencia

El cambio debe ser deseado pues su necesidad predispone a las personas a su mayor aceptación por lo cual el generar un sentido de necesidad y urgencia de su realización ayuda a “despertar” a la gente de que el cambio debe afrontarse (el conseguir que la gente comience a hablar del cambio alimenta su urgencia).

En este punto se deben identificar las amenazas y debilidadees potenciales que “rodean” nuestra empresa (matriz DAFO) así como los diversos escenarios que pueden producirse de modo que se puedan delimitar de que oportunidades disponemos y las fortalezas que puedan ser explotadas. En este punto es “vital” efectuar reuniones y tratar los temas por los diferentes responsables de la organización: el debate debe ser amplio y no sujeto a excesivas restricciones pues el futuro de la empresa comienza aquí*.

*Nota. Kotter sugiere que para que el cambio suceda el 75 % de los directivos o responsables deben estar interesados, lo que él llama “comprar el cambio”, es más no se recomienda “pasar” al siguiente nivel si no se llega a este grado de compromiso pues el proceso de cambio sería muy problemático.

Paso 2. Formar una coalición fuerte

El proceso de cambio lleva asociado la necesidad de un liderazgo fuerte y visible. La necesidad de convencer de que dicho cambio es necesario precisa de apoyos en la organización por lo cual se necesita la inclusión de las personas influyentes dentro de la empresa en el proceso a emprender. En el fondo se trata de crear una especie de “Comité del cambio” donde todos los responsables puedan determinar y alienar las líneas a seguir de modo que “tiren” del resto de la empresa.

En este punto lógicamente es importante la identificación de los líderes potenciales, su integración en el proceso de cambio (su compromiso con lo que se va a realizar), el trabajo en equipo con dichos cargos*.

Observación*. En este punto es importante que el “Comité del Cambio” sea equilibrado y que esté formado por personas que representen los diversos procesos de la organización así como de diversos niveles de la entidad.

Paso 3. Generar una visión para el cambio

La necesidad de “focalizar” el objetivo que se pretende lograr es tremendamente importante para la consecución del cambio que se quiere lograr (lo que Iain Somerville y John Edwin Mroz delimitan como Objetivo Superior en sus Siete Competencias del Cambio). Una imagen clara de lo que se quiere conseguir ayuda a todos a comprender el porqué de la necesidad del cambio así como del camino que se está desarrollando o se va a desarrollar para conseguir efectuar el cambio con éxito.

En este punto es de mucha ayuda determinar los valores que se consideran fundamentales para lograr el cambio, resumir brevemente como se ve el futuro de la organización tras la realización del cambio, generar una estrategia de actuación para hacer realidad la visión ofrecida.

Suele ayudar bastante que todos los líderes puedan describir este proceso en cinco minutos o menos.

Paso 4. Comunicar la visión

La imagen final a conseguir, la visión, debe ser “entregada*” (una y otra vez) a la organización y sus grupos de interés. El objetivo y la imagen final debe mantenerse “fresca” en la mente de todos haciéndose hueco una y otra vez con el resto de mensajes que “pululan” por la organización.

*Nota. La mejor visión carece de valor si se trata de un gran secreto.

La visión será “discutida” (se deberán tratar las preocupaciones de la gente en relación a ella), deberá ser practicada por los líderes (lo que uno hace es más importante que lo que dice, esto es muy importante de cara la defender la credibilidad del cambio y del liderazgo) y deberá “filtrarse” a todos los aspectos operativos de la empresa.

La recomendación es que el objetivo general o visión pueda delimitarse en una o dos frases de modo que sea sencilla de entender (así como de defender) por toda la organización.

Paso 5. Eliminar los obstáculos

Conseguir que los responsables se involucren y determinar la imagen final de lo que se quiere conseguir son los puntos iniciales (condiciones necesarias) para trabajar por el cambio, sin embargo (pero no suficientes) debe diseñarse la estructura correcta para apoyar y potenciar el proceso de cambio y dar poder a los responsables para que ejecuten la adaptación.

En este punto se determinan todo tipo de barreras que actúan en contra de la modificación pretendida y se deben diseñar estrategias empresariales para salvar tanto actitudes como estructuras obsoletas. Se deben considerar las siguientes actuaciones: identificación de líderes del cambio (nuevos) determinando como su función principal hacer el cambio, revisar la estructura de la entidad: puestos y sistemas de recompensas de modo que se ajusten a la visión marcada, diálogo con las personas más reacias y determinación clara de sus necesidades y por último adopción de medidas para la eliminación de las barreras al cambio (mejor antes que tarde).

Paso 6. Asegurar triunfos a corto plazo

Bajo la premisa de que nada es más motivador que el éxito la gestión del cambio debe contemplar la consecución de “pequeñas victorias” a cada paso del proceso emprendido. La necesidad de marcar “hitos” progresivos constituye un punto necesario para reconocer logros y resultados palpables.

La determinación de metas a corto plazo y no tan solo el objetivo o visión general es prioritario para “elevar la moral de los líderes del cambio” y evitar las críticas de aquellos que no están convencidos del cambio (se debe recordar que siempre los hay ya que no todo el mundo puede compartir todas las visiones).

El cambio precisa de un esfuerzo, generalmente titánico, por lo cual el poder ir midiendo los logros conseguidos y el reconocer el esfuerzo de la gente que está trabajando en ello es un requisito indispensable dentro de la gestión del cambio.

Paso 7. Construir sobre el cambio

Este apartado determina lo que podríamos llamar “el cambio sobre el cambio”. El logro del objetivo y la visión prevista constituye el fin de lo pretendido sin embargo la “victoria temprana” puede tener su riesgo pues la nueva sistemática debe reproducirse una y otra vez debiéndose analizar el proceso seguido de modo que se determinen aquellos puntos que pueden ser mejorados (cambiados) para ganar en eficiencia (entraríamos en el terreno de la innovación incremental y la mejora continua).

Se deben analizar las causas de conseguir el objetivo propuesto así como lo que puede revisarse y mejorarse de cara a futuras actuaciones. Por otro lado nuestras victorias deben valer para “sumar” más personas al cambio.

La empresa debe “crecer sobre el cambio” y abrazar en muchas ocasiones un "contexto creativo" para gestionar dicho cambio.

Paso 8. Anclar el cambio en la cultura de la organización

El modo de “adherir” el cambio a la cultura de una empresa es conseguir que este entre a formar parte de su núcleo operativo. La cultura del cambio (la transformación que defiende Jim Collins) debe integrarse en el “ADN” de la organización de modo que los valores promovidos por el cambio se muestren en el día a día de la entidad.

Llegados a este punto la “inercia” del cambio deberá estar impresa en la organización, sin embargo cualquier falla en los apoyos o “relajación” podría llevar a la entidad al punto de partida. Con el fin de evitar este escenario se deben comentar y valorar los avances que se han conseguido (y mantenerlos en la memoria de la organización), se deben inculcar los valores del cambio dentro de la formación interna de la organización tanto en actividades de refresco como en la formación inicial que se imparta, se deben mantener visibles los reconocimientos a todos los líderes y responsables que han apoyado el cambio y debería planificarse la sustitución de los líderes por personas comprometidas a medida que éstos puedan abandonar la empresa.

Conclusión: la eterna pregunta sobre el liderazgo

¿El líder nace o se hace? Kotter afirmó “… no se puede enseñar el liderazgo. Las personas aprenden a liderar de la misma forma como aprender cualquier otra función social complicada, es decir, lentamente, a lo largo de muchos años y principalmente por el método de prueba y error, orientadas por una visión de lo que es un buen liderazgo y frecuentemente con el estímulo del modelo de otras personas con gran capacidad de liderazgo”. Se puede considerar, por tanto, que se pueden combinar ambas situaciones al existir personas que tienen un talento natural para el liderazgo pero que realmente han aprendido a desarrollar sus capacidades y por otro lado observar a otro tipo de personas que aunque comienzan con ciertas limitaciones innatas pueden acabar por desarrollar dicho potencial.

El liderazgo para el cambio no puede ser únicamente ejercido por una única persona como consecuencia de la gran complejidad de la empresa y especialmente sus Dimensiones Culturales (Hofstede) por lo cual debe ser compartido por varios líderes con una visión global de los objetivos a alcanzar y el camino a desarrollar. Las nuevas realidades empresariales conllevan la necesidad de tener un mayor número de líderes en todos los niveles de la organización con el objetivo de incrementar la resilencia empresarial, no bastando la administración de competencias sino siendo preciso ejercer dotes de liderazgo en sus áreas de influencia. Se debe cambiar para perdurar y poder competir por el futuro.

*Observación. Recomiendo ampliar este artículo mediante la lectura del artículo "Organizaciones Duales" done Kotter plantea dos sistemas para una única organización con el fin de aprovechar "el futuro" y ser eficiente en el presente.

El cambio y la transformación exigen la necesidad de un liderazgo compartido que implique al mayor número de personas de la empresa y que se “filtre” en todos los niveles jerárquicos de la misma.

 “Lo único constante es el cambio”

Heráclito, filósofo de la antigua Grecia s. VI-V a. C. nacido en Éfeso.

Autor: J. Daniel Blanco

Empresas Creadas para Durar (Built to Last)

Empresas Creadas para Durar
Fotografía de María Zaballos

El desarrollar una organización que prospere y se sitúe como referente en su mercado puede considerarse el objetivo más importante en el mundo empresarial, esta meta unida a mantener el éxito del negocio durante un largo periodo de tiempo puede considerarse como el “santo grial” de cualquier directivo.

James Collins y Jerry Porras en su libro Built to Last (1994) efectuaron un análisis de múltiples compañías que operaban en los Estados Unidos en el siglo XX* determinando los factores de éxito de las mejores entidades en su sector.

Nota* Entre otras American Express, Boeing, Motorola, Sony, Walt Disney o IBM. El estudio revelaba que las mejores entidades presentaban unos resultados financieros excepcionales y muy por encima de competidores directos de referencia.

Las organizaciones que mantienen su éxito a lo largo del tiempo tienen valores centrales que permanecen invariables a lo largo del tiempo y adaptan sus estrategias empresariales al entorno cambiante que las rodea. Este tipo de empresas desarrollan su visión como reunión de dos factores: una ideología central y un futuro previsto:

-      Ideología Central desarrollada por un conjunto de valores principales y un propósito central. Los primeros son independientes del contexto externo de la organización y que en muchas ocasiones provienen de los principios personales de su creador. Por su parte el propósito central (la misión de Drucker) representa la razón de ser de la empresa el cual nunca cambia pero inspira el cambio. La ideología central se sitúa como una “guía” de la organización que va más allá de la evolución del mercado, nuevas tecnologías y de los propios líderes de la entidad condicionando el propio enfoque de los líderes de la entidad.

-   Futuro previsto que se encuentra compuesto por una serie de objetivos previstos y ambiciosos de 10 a 30 años y una imagen de lo que deberá ser la empresa tras la consecución de dichos objetivos. Esta “imagen futura” u objetivo superior actúa a la vez de desafío y catalizador en el desarrollo del trabajo de todos los componentes de la empresa y la gestión de dicho futuro por parte de sus líderes.

Como acompañamiento a los dos puntos anteriores Collins y Porras delimitan los siguientes factores de éxito para garantizar la consecución de la ventaja competitiva en el mercado de una organización (las llamadas empresas visionarias) y evitar el llamado Efecto Halo:

-      La construcción de un reloj* (“Y” contra “O”). Las organizaciones que perduran se diseñan y conforman para colocar en el mercado un número variable de productos y servicios, los cuales irán siendo mejorados con el tiempo. La trabajo de búsqueda de lo que en un principio pueden parecer líneas excluyentes configura la base del crecimiento de estas entidades (el convertir el “o” en el “y”). Se puede construir un reloj (algo que durará mucho tiempo) o dar la hora (éxito de un único producto o servicio), sin embargo las empresas creadas para durar aglutinan ambas acciones combinando las oportunidades de negocio que se “descubren”. En cierto modo van en contra de la aplicación de una única disciplina de valor.

Nota*. La construcción de un reloj se basa en el símil de conocer a una persona extraordinaria que puede indicar la hora exacta y la fecha con tan sólo mirar al sol o las estrellas, sin embargo puede ser más sorprendente si esta persona construye un reloj que puede “contar el tiempo” para siempre más allá de cuando esta persona se haya ido. Ser un buen líder supone “contar el tiempo” es decir construir una organización que pueda prosperar más allá de su dirección.

-   Más allá de los beneficios económicos*. La elección de trabajos a desarrollar por estas empresas va más allá de la rentabilidad financiera de los mismos. Estas organizaciones eligen sus trabajos en consonancia con su misión y valores fundamentales que constituyen la base de su dinamismo (y su razón de ser). La “ideología” de una empresa se convierte en una de las principales fuentes de ventaja competitiva porque no se puede copiar.

Observación*. Merece la pena recordar el primer principio de Konosuke Matsushita de contribución a la sociedad y servicio al cliente. 

-  Mantener el núcleo operativo y estimular el progreso. Este tipo de organizaciones mantienen activa una mezcla de confianza y autocrítica. La primera les permite proponerse metas elevadas a largo plazo y la autocrítica “alimenta” el cambio y la mejora rápida en muchas ocasiones anticipándose a los requisitos del mercado (algo muy similar a las Organizaciones Duales). El “choque” sus valores primarios, los cuales proporcionan una continuidad en el tiempo en el desarrollo sus trabajos, y la estimulación del progreso y la búsqueda de la mejora continua de sus procesos internos de cara a perfeccionar los productos o servicios existentes, lleva consigo el desarrollo de sistemas muy estructurados pero tremendamente dinámicos donde la innovación “camina” al lado de los valores de la entidad (las organizaciones logran un equilibrio entre la coherencia empresarial y su agilidad estratégica).

-      Probar muchas acciones y mantener las que funcionan. La aplicación del llamado proceso evolutivo permite a las organizaciones probar múltiples actuaciones en el mercado, fomentando un contexto creativo, e ir seleccionando aquellas que funcionan y descartando aquellas que no dan buenos resultados (una aplicación del sistema de prueba y error así como de innovación disruptiva e incremental). Esta sistemática requiere una gran fuerza de voluntad por parte de la empresa para probar líneas novedosas y mucho aguante para asumir las acciones que no prosperan. El proceso evolutivo puede considerarse más un modo de hacer las cosas que un plan estratégico y precisa de que la Dirección asuma que pueden cometerse errores que forman parte del trabajo desarrollado, de trabajar sistemáticamente en pequeñas acciones que vayan desarrollando progresivamente nuevas líneas de actuación, de dar al personal los recursos y el ambiente necesario para intentar nuevos proyectos y de premiar la innovación y mantener férreamente la ideología y los valores de la empresa.

-     Fomentar los Directivos de la casa. El éxito de las organizaciones viene provocado por el mantener un liderazgo creíble y excelente de un modo continuo en el tiempo. La dependencia de un líder visionario que puede desarrollar un buen trabajo en la empresa pero que carece de relevo futuro en la entidad puede muy bien dar al traste con el trabajo y la filosofía de trabajo desarrollada en el tiempo. La preparación para el relevo de los cargos directivos y líderes de una organización suele tratarse de un aspecto fundamental en las organizaciones excelentes y determina, por lo general, una serie de años para conseguir el resultado deseado. Las compañías excelentes desarrollan y promueven el talento entre sus propios recursos humanos lo que suele conllevar de un modo asociado el mantenimiento de los valores de la compañía.

-    Nunca es suficiente. La exigencia de superación de sus propios resultados suele ser una constante en las compañías excelentes. La opción no es únicamente ser mejores que las empresas competidores sino la de mejorar sus propios resultados año a año. En muchas ocasiones se busca mayor eficiencia en sus propios productos o servicios son los que compiten entre sí en la búsqueda perpetua de la mejora continua.

Empresas Creadas para Durar II
Fotografía de María Zaballos

Cabe destacar que el estudio de Collins y Porras destacó la existencia de cuatro componentes principales en relación a la gestión de sus recursos humanos en las organizaciones visionarias:

-      Programas de orientación y entrenamiento (apuesta por el personal interno).

-  Rigurosidad en la política de ascensos (defensa de la “meritocracia”).

- Compensaciones y reconocimientos (reconocimiento del trabajo desarrollado).

- Programas de incentivo (fomento del desarrollo de las actividades).

De un modo similar a la estructura de los Mapas Estratégicos la atención a los recursos humanos son muy relevantes en las empresas de éxito, siendo éstas muy exigentes con sus empleados como consecuencia de la pasión en el trabajo desarrollado y únicamente si uno “encaja” podrá desarrollarse con motivación. Por otro lado son empresas que animan a sus trabajadores  a que innoven y experimenten.

Las organizaciones “hechas para durar” (y su ampliaciones efectuadas por Jim Collins en "Empresas que Sobresalen" y su versión "negativa" en "Empresas que Caen") trabajan y desarrollan su estrategia empresarial en línea con su código ético haciendo que todos sus recursos se comprometan en desarrollar dichos valores. El control y a sinergia de sus diferentes actividades les ofrece la fuerza para su desarrollo, siendo muy relevantes los pequeños detalles a los cuales prestan mucha atención. Enlazan todas sus actuaciones con sus objetivos generales de modo que el trabajo conseguido se acople a la línea general de actuación de la entidad. Su metodología de hacer negocio es única y siempre fiel a sus valores o creencias, eliminando cualquier línea de trabajo que no se encuentre alineada con su núcleo operativo.

“Lo que convierte a una empresa o a un líder en los mejores es la capacidad de elegir a las personas y colocarlas en el puesto indicado”.

James C. Collins, consultor, escritor y conferenciante estadounidense sobre gestión empresarial.

Autor. José Daniel Blanco Alonso

Fotografía: María Zaballos Terán