¿La Automatización es necesaria para garantizar la Calidad? (por Berta Elena Padrón)

Las organizaciones dedicadas a fabricar y distribuir productos, tienen como propósito satisfacer los requerimientos de los clientes y mantener un buen posicionamiento del mercado, con base a la preferencia de los consumidores. Sin embargo, a veces, esa satisfacción se pone en riesgo cuando a un cliente le llega un producto no pedido o con defectos.

No siempre las empresas pueden garantizar que el producto con fallas quede retenido en sus instalaciones, porque para ello depende de una detección completa y oportuna y de que los equipos involucrados estén en óptimo funcionamiento. Entonces, si al cliente le llega producto con defectos o no pedidos, puede deberse a distintos motivos, tales como:

1) Errores humanos en la preparación, análisis, control, empaquetado, almacenamiento y/o despacho de producto.

2)   Falta de suficiente control por una velocidad significativa de los procesos para llegar a las metas trazadas por la alta dirección.

3)  Fallas en los equipos que intervienen en la fabricación, almacenamiento y despacho de producto.

Hoy en día, las empresas en cuyos procesos productivos y logísticos se depende 100% de la mano de obra, es decir, que es el personal operativo el que dosifica, analiza, mide las variables operacionales, controla atributos, empaqueta unidades y/o prepara pedidos; son las que corren mayor riesgo que incurrir en costos de no calidad por los errores humanos que se pueden cometer, o por falta de detección oportuna de los defectos por procesos altamente veloces para llegar a las metas trazadas.

¿Qué pueden hacer las organizaciones para garantizar que el personal operativo respete y cumpla los estándares y especificaciones en las tareas bajo su responsabilidad?

-   Asegurar que solo personal competente y debidamente capacitado sea el responsable de ejecutar las tareas operativas.

-      Asegurar que la documentación necesaria esté en el lugar de uso y se cuente con referencias visuales para conocer y saber identificar los defectos, así como disponer de áreas específicas y debidamente señalizadas para disponer en ellas al producto no conforme.

-      Generar un clima organizacional de compromiso y respeto por la calidad.

-      Acompañar y seguir la ejecución de los procesos productivos y logísticos para ser testigos de fallas en equipos, condiciones de riesgo o negligencia que genere incumplimiento de metodologías y/o especificaciones, de modo que se tomen las medidas correctivas y preventivas necesarias de forma oportuna.

  

De éste modo se erradicaría cualquier causa raíz a no conformidades asociadas a errores humanos, y sería posible si efectivamente se implanta una cultura de calidad internalizada por todos y cada uno en las organizaciones, ya que el personal debe estar comprometido, determinado y motivado a cumplir con la calidad en cada una de las tareas que lleve a cabo.

Sin embargo, no siempre ésto se hace presente en las empresas, por lo que se presentan los incumplimientos a los métodos y es cuando las empresas optan por tomar medidas alternativas como la automatización de sub-procesos de modo que se garantice que efectivamente las especificaciones se cumplen y cualquier defecto se detecte de forma oportuna antes de que el producto sea despachado.

Aunado a ello, la automatización pasa a ser necesaria cuando hay un control insuficiente del producto, ya que típicamente las empresas se fijan objetivos mensuales para llegar al nivel de ganancias deseado, ya sea por una cantidad total de producto fabricado y/o producto despachado, y es por eso que se fija un nivel de productividad compuesto por una velocidad específica de la línea de llenado y un número de cajas que en total deben ser despachadas por día; lo cual arrastra consigo la imposibilidad de controlar manualmente el 100% del producto fabricado y/o preparado para despacho.

¿Qué pasa entonces si no hay un control del 100%? 

Pues se corre un alto riesgo de despachar producto con fallas si se llegase a presentar el 1er o 3er motivo identificados como causantes de que al cliente llegue producto con defectos o no pedido (errores humanos o fallas de equipos).

Bien se sabe que en los procesos productivos y logísticos que conforman la cadena de suministro, se establecen controles periódicos que suelen ser insuficientes, por lo que en un lapso de tiempo determinado se estará empaquetando y/o despachando producto del cual se desconoce si presenta defectos.

Por ejemplo, se fija un control por hora en las líneas de llenado y un control del 10% de las cargas preparadas diariamente para ser despachadas, por lo que no tendríamos garantía de la conformidad de todas las unidades que salieron de la línea de llenado desde el último control realizado hasta 60 minutos después. Así como no podríamos asegurar que los pedidos correspondientes al 90% de las cargas no controladas, estén conformes a lo solicitado por los clientes.

Entonces, ¿valdría la pena correr el riesgo y confiar en que la conformidad está presente en el 100% de las unidades fabricadas y pedidos despachados? O mejor se toman medidas preventivas que den esa garantía.

En las organizaciones, los reclamos de consumidores y clientes, devoluciones de producto, retención de producto no conforme para su posterior reproceso o destrucción o retiro de producto del mercado, generan costos injustificados y disparan planes de acción netamente reactivos, por lo que la mejor posición que puede adoptar la dirección es construir y mantener una cultura basada en la calidad y la prevención, por el bien de su economía.

Cualquier costo asociado a prevenir que un producto defectuoso o no pedido llegue al cliente, es considerado como una inversión, por los beneficios económicos que le trae a la empresa y al tratarse de invertir en automatizar sub-procesos, sin duda se genera incremento en la productividad y lo que es aún más importante, la certeza de la conformidad del producto y cargas preparadas, así como uso efectivo del tiempo.

La automatización consiste en integrar sistemas computarizados y sistemas electromecánicos destinados a ejecutar tareas de la cadena de producción o encargarse del control de otros procesos, lo cual es posible gracias al desarrollo de sensores, transmisores de campo o sistemas robotizados  de control y supervisión que delegan tareas repetitivas o muy precisas a sistemas automatizados con una capacidad de ejecución mucho mayor.

Entonces, ¿Qué sub-procesos pueden ser automatizados? Les indico algunos ejemplos tomados de empresas de manufactura y operadores logísticos:

 

-       Reemplazo de titulación manual, haciendo uso de un titulador automático.

-   Reemplazo de reactores con dosificación manual de agua y concentrados, por sistemas de dilución automáticos.

-     Implementación de sistemas de visión artificial para detección automática de los defectos que pueda presentar el producto que transite por las líneas de llenado.

-      Implementación de radiofrecuencia para recepción, almacenamiento, preparación de pedidos y despacho haciendo uso de un código de barras que definirá la trazabilidad del producto.

 

La automatización consiste en integrar sistemas computarizados y sistemas electromecánicos destinados a ejecutar tareas de la cadena de producción o encargarse del control de otros procesos, lo cual es posible gracias al desarrollo de sensores, transmisores de campo o sistemas robotizados de control y supervisión que delegan tareas repetitivas o muy precisas a sistemas automatizados con una capacidad de ejecución mucho mayor.

Por último, es importante destacar que las empresas deben siempre apuntar a la mejora de sus procesos, por lo que invertir en éstas automatizaciones, a pesar de poder representar un costo significativamente alto, es mayor el beneficio que se obtiene en cuanto a la rentabilidad que ofrecen a mediano o largo plazo. Sin embargo, se debe siempre prestar atención en los procesos que se deseen automatizar, ya que con base a lo dicho por Bill Gates:

 

“La primera regla de cualquier tecnología utilizada en un negocio, es que la automatización aplicada a una operación eficiente aumentará la eficiencia. El segundo, es que la automatización aplicada a una operación ineficiente aumentará la ineficiencia”.

 

Berta Elena Padrón Fernández 

Ingeniera química, auditora líder certificada en la Norma ISO 9001:2015 y más de 5 años como responsable y líder de las auditorias internas y mantenimiento de la certificación en el rubro de consumo masivo.

Especialista en Gestión de Calidad | Auditora Líder 9001:2015 | Consultora para la implementación y/o mantenimiento de Sistemas de Gestión de Calidad.

Quality.Improvement.Consulting@gmail.com

WhatsApp +54 91163624585

 

Este artículo corresponde a una serie de colaboraciones que he solicitado a diversos compañeros y profesionales que desarrollan su actividad en distintas áreas de la gestión empresarial y que han accedido (creo y espero que encantados) a redactar para mi blog una serie de artículos exclusivos. El objetivo final es ampliar y compartir nuestro conocimiento. Como profesional sé el tiempo que se dedica a crear un buen artículo así que mi sincero agradecimiento y un fuerte abrazo para todos ellos. Daniel Blanco

 

 

La Calidad no Cuesta (Crosby)

Título del libro publicado en 1979 que en el cual Crosby adelantó la necesidad de la participación y el compromiso de la alta dirección así como la total involucración de toda la organización en el desarrollo de la calidad en las organizaciones.

Crosby define por primera vez la calidad como objetivo alcanzable, acción medible y capaz de generar beneficios a la empresa*. La calidad se sitúa como principio rector organizativo que marca la diferencia del éxito de la gestión y estrategia empresarial.

Nota*. Alcanzable, medible y rentable.

Desde la premisa de efectuar “las cosas bien a la primera” (principio rector de la filosofía del cero defectos) la calidad debe convertirse en rutina empresarial para garantizar la correcta gestión basándose en la participación de todos los miembros de la entidad.

Se desmontan varios supuestos:

-      La calidad significa lujo, excelencia, etc., sin embargo Crosby la pasa a considerar como el “cumplimento de los requisitos planteados”.

-   La calidad se sitúa como algo intangible frente a lo cual se puede delimitar su medida mediante el coste de hacer las cosas mal (los llamados costes de la calidad).

-      La llamada “economía de la calidad” frente a lo cual se determina que siempre es más barato efectuar las cosas bien a la primera evitando desviaciones.

-      La afirmación de que todos los problemas de la calidad son originadas por los trabajadores cuando no en pocas ocasiones la inactividad o la mala gestión directiva genera problemas mayores (y en muchas ocasiones de mayor profundidad).

-    La calidad se origina y se gestiona en el departamento de calidad cuando el trabajo “de calidad” corresponde a toda la organización y sus diferentes departamentos y procesos.

Por otro lado la Gestión de la Calidad se propone como la forma sistemática de garantizar que las actividades y procesos de la organización se efectúen en la forma en que han sido concebidos. Además se establece el propósito de cada operación o proceso, la delimitación de objetivos que se puedan medir y adoptar las medidas necesarias para alcanzar dichos objetivos.

Se focaliza y prioriza la actuación preventiva tanto ante la gestión de situaciones que a la larga pueden generar problemas importantes (invertir ahora para evitar “grietas” en unos años) como la realización de procedimientos y acciones de formación a los trabajadores para delimitar tanto las operaciones correctas como el conocimiento de dichos proceso por parte del personal y asegurar su participación en el Sistema.

Como consideración final Crosby “materializó” una serie de principios que actualmente se encuentran dentro de los principios de cualquier sistema de calidad actual y en los que particularmente se basan los sistemas ISO 9001:

-   La manifestación clara de los directivos y líderes de la organización en apoyo a la calidad.

-       Delimitación de manuales, políticas y procedimientos para el ordenamiento y la realización de un modo correcto de productos y servicios.

-   La adopción de medidas correspondientes para que todos los empleados entiendan los requisitos de los clientes y del resto de áreas de la organización como base de trabajo de cualquier organización.

-       La situación del Responsable/Dirección de Calidad enlazado directamente con la alta Dirección de la entidad.

-       La gestión y resolución de problemas mediante la objetividad de no culpar a individuos sino a los procesos de trabajo y aplicación de la sistemática causa-efecto para la resolución de los mismos y adopción de acciones.

-      La consideración del proceso de mejora continua como pilar fundamental de los Sistemas de Gestión de Calidad.

-     La necesidad de establecer reuniones periódicas de los sistemas de calidad como punto de partida del análisis y planteamiento de acciones, entroncada con la línea estratégica de la organización.

Como consultor empresarial considero a Crosby uno de los grandes maestros de la calidad que planteo como línea básica de la calidad la sistemática preventiva frente a la reactiva y marcó el modelo para la medición de la no calidad y por ende de los sistemas de calidad. Su principios prácticos enlazan con el ciclo de mejora continua y los principios de Deming y se encuentran unos cuantos años después entrelazados en los Sistemas de Gestión actuales.

“La calidad debe ser construida, no controlada.”

 Philip B. Crosby, empresario norteamericano y consultor de calidad

Autor. Daniel Blanco

La Gestión Basada en la Actividad

Artículo desarrollado para REDIIE (Red Internacional de ISO Expertos) para su primer boletín. 

La Gestión basada en la Actividad (en inglés ABM por Activity-Based Management) se puede considerar como un sistema de administración empresarial cuya base es la planificación, mejora y control de los procesos de una entidad, englobando el conjunto de acciones a adoptar por su Dirección con objeto de elevar la eficacia, reducción de costes y mejorar el “uso” de sus activos.

Sus beneficios financieros se pueden "medir" por la rebaja de costes, la elevación de los ingresos (por mejor empleo de los activos de la empresa) y los costes evitados (por elevación de la capacidad de los recursos existentes que elimina la necesidad de incorporar nuevos medios, personal e infraestructura) ..........  Seguir leyendo.

Adjunto el enlace correspondiente al artículo, esperando que sea de vuestro interés:

La Gestión Basada en la Actividad

La Mejora y los Procesos Internos

La Mejora y los Procesos Internos

Los procesos internos desarrollan dos componentes vitales para la estrategia empresarial: producen, definen y “entregan” los “bienes” de la entidad al cliente y mejoran los procesos de trabajo reduciendo costes y mejorando la productividad de la organización.

El enfoque de la gestión por procesos de una empresa adquiere de este modo una nueva visión que desarrolla dos enfoques principales:

-  Alinea los recursos de la entidad en la generación de productos y servicios con las características demandadas por sus clientes.

-     Mejora las líneas de trabajo internas optimizando y mejorando la eficiencia del trabajo de un modo progresivo disminuyendo errores, acciones no productivas, aplicando, etc*.

*Observación. Ambas actuaciones se enlazan fuertemente con el aspecto económico (ver Cuadro de Mando Integral) de la empresa mediante la generación de una mayor satisfacción de clientes y una reducción de costes de producción que redundan (o deberían redundar) en una mejora de ingresos.

*Observación 2. Para la mejora de los procesos pueden aplicarse diversas actuaciones: la metodología de Harrington, actuaciones para conseguir el cero defectos, eliminación del desperdicio (muda), etc.

*Observación 3. La explotación de los recursos internos constituye uno de los cuatro principios del éxito duradero de Stadler. 

Siguiendo el planteamiento de Norton y Kaplan (Mapas Estratégicos, 2004) se pueden organizar los procesos internos de las empresas en cuatro grupos:

1.   Procesos de Gestión Operativa. Considerados como aquellos procesos básicos cuya gestión garantiza su producción o prestación de sus servicios diariamente así como su entrega o realización en el cliente. Entrarían dentro de este grupo la adquisición de productos, su fabricación y actividades de entrega o realización del servicio.

2.    Procesos de Gestión de Clientes. Su misión es la ampliación en las relaciones con los clientes siendo sus objetivos la selección de los mismos (que tipo de cliente considera la empresa más “atractivo” para su negocio), su “adquisición” (generación de modelos y líneas de comunicación con clientes potenciales, marcaje de precios y técnicas de venta), el mantenimiento o fidelización de los mismos (basado en la calidad de nuestro servicio o producto así como en nuestra atención post-venta) y el aumento del negocio con ellos (mediante ventas cruzadas, técnicas de consultoría, etc.)

3.   Procesos de innovación. Tienen como objetivo principal el desarrollo de nuevos productos o servicios así como la mejora o nuevo diseño de los propios procesos de la empresa (innovación incremental). Se busca la identificación de potenciales nuevos productos o servicios (mediante la ampliación de las capacidades de productos o servicios ya existentes, la evolución de la tecnología así como los opiniones de clientes), la gestión de una cierta actividad de investigación y desarrollo en la entidad, el diseño de nuevas “soluciones” y su “lanzamiento” al mercado. El objetivo final es el desarrollo con éxito de un producto o servicio con las características deseadas por el cliente y que se puede “trabajar” con una calidad buena y que proporciona un margen de beneficio satisfactorio. En este punto aspectos como la gestión del conocimiento o de los llamados "trabajadores del conocimiento" definidos hace ya algunos años por Drucker cobra especial relevancia.

4.    Procesos reguladores y sociales. Desde este punto de vista la organización tiene en cuenta el marco regulador en el que opera en relación al medio ambiente, seguridad y salud y sistemática de contratación y empleo que de un modo lógico impone unos mínimos a las prácticas desarrolladas por la empresa en estos apartados. El desarrollo de actuaciones empresariales que “superan” los mínimos establecidos por la legislación y en línea con unos fuertes principios éticos de actuación influye en la elevación progresiva de la reputación de la empresa en la comunidad o comunidades en las que desarrolla su trabajo. La inversión por parte de una entidad en medio ambiente, salud, seguridad, prácticas de empleo y desarrollo de la comunidad en la que opera ayuda a la retención de empleados de “alta calidad”, reduce los incidentes ambientales y accidentes laborales conllevando incrementos de la productividad y reducción de costes operativos. Por último las inversiones y colaboraciones con la comunidad (tanto en la generación de empleo como en la colaboración con actividades de un modo altruista) realza progresivamente la imagen de la empresa.

En su dinámica de trabajo de las empresas deberían “equilibrar” la mejora de los cuatro tipos de procesos y sus correspondientes indicadores asociados pues la mejoras “recogidas” por la empresa se visualizan en distintos “horizontes temporales”:

  

La Mejora y los Procesos Internos II. Elaboración propia

Los ahorros de costes logrados con las mejoras de los procesos operativos suelen dar rápidos beneficios (entre seis y doce meses). El incremento de ingresos vía mejora de las relaciones con clientes se observa a medio plazo (de uno a dos años). Las actuaciones en innovación llevan más tiempo para producir mejoras en ingresos (entre dos y cuatro años). Por último los beneficios de las actuaciones sociales son las que mayor “tiempo de retorno” poseen ya que la “imagen” de marca y el reforzamiento de la misma es un proceso más lento.

Como conclusión se puede considerar que las empresas deben “detectar” dentro de los cuatro grupos definidos sus procesos principales o críticos de modo que su control, desarrollo y mejora progresiva (eficiencia) equilibren el desarrollo y los objetivos de la organización entre el corto y largo plazo dentro de la línea estratégica definida por la entidad y mejoren progresivamente la llamada Cadena de Valor de la empresa y se alcance la "excelencia operacional" como disciplina de valor.

“La esencia de la estrategia no es simplemente elegir qué hacer; también exige elegir lo que no hay que hacer.”

Robert S. Kaplan (consultor y profesor) y David Norton (consultor y ejecutivo) estadounidenses y creadores del Cuadro de Mando Integral.

Autor: José Daniel Blanco Alonso

Las Siete Enfermedades mortales de la Gerencia (Deming)

Además de sus famosos catorce puntos W. E. Deming enunció lo que el denominó “las siete enfermedades mortales de la gerencia” consistentes en una enumeración de “vicios” que tiene el modelo tradicional de gestión y que condicionan en gran medida el crecimiento y desarrollo de las empresas.

La lista de “obstáculos” determinada por Deming es la siguiente:

1.     Falta de constancia en los propósitos. La ausencia de una misión clara de la empresa (lo que puede considerarse una falta de estrategia definida) y la no implicación continuada de la Dirección en una línea clara de actuación (enfoque) provoca una falta de “rumbo” en sus objetivos así como una “dispersión” de sus recursos que acaban afectando al enviar a su propia organización señales contradictorias. En este punto puede ayudar la realización o marcaje de estrategias empresariales considerando modelos como las 7s de McKinsey (desarrollado por Peters y Waterman a finales de los años 80), la determinación de sus llamados Factores Críticos de Éxito como apoyo a la toma de decisiones, la aplicación del Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter para el análisis de la competencia existente en nuestro sector y la revisión estratégica de nuestra organización vía Reloj Estratégico). 

2.   Énfasis en las actividades a corto plazo. Considerado uno de los problemas principales (y coincidentes con sus famosos Obstáculos de la Calidad), la gestión de una entidad basada únicamente en los “números” más “cercanos”, sin consideración por el futuro del sector a medio y largo plazo, conlleva actuaciones en relación a costes de materiales y acciones únicamente basados en el precio lo que socava progresivamente la calidad y la productividad de la empresa (en esta línea actuaciones de análisis basadas en desarrollos de Cuadro de Mandos Integrales  y Mapas Estratégicos pueden ayudar a ofrecer un equilibrio entre acciones de corto y largo plazo).

3.   Evaluación por desempeño, clasificación según el mérito o revisión anual de los resultados. Considerados como una “carga de profundidad” por Deming debido a que el abuso de estos aspectos (así como su práctica desmedida) estimulan en trabajo a corto plazo pero pueden fomentar la rivalidad y los “choques” ente los trabajadores de la organización con la consecuente pérdida de eficiencia. Por otro lado el criterio de evaluación conlleva, en no pocas ocasiones, a que los resultados no logrados recaigan en los “niveles inferiores” de la entidad faltando un análisis de los procesos correspondientes y provocando una “desconexión” entre el equipo directivo con la realidad de la empresa.

4.    Movilidad excesiva de los cargos directivos. Muy relacionada con los resultados a corto plazo lleva implicado la adopción de acciones basadas en un conocimiento “muy superficial” de la empresa tanto en relación a sus actividades como la gestión de sus recursos humanos y materiales impidiendo el planteamiento de medidas de mejora a medio y largo plazo. La movilidad conlleva al cambio periódico de “actuaciones” con cada nuevo equipo directivo el cual adopta nuevas líneas de trabajo que en muchas ocasiones se encuentran en “las antípodas” de planteamientos precedentes cuyos resultados no han podido ser evaluados y que “desorientan” a trabajadores, proveedores e incluso clientes.

5.     Dirección de la empresa basada únicamente en cifras visibles. Autentico “caballo de batalla” de Deming (además de Prahalad, Kaplan y otros autores). La contabilidad financiera clásica no es capaz de cuantificar y medir los llamados “activos intangibles” conformados por la fidelidad de los clientes, la calidad del producto o servicio, la participación en el mercado, el nivel de cualificación de los empleados, la llamada "gestión del conocimiento" y la propia capacidad de la Dirección. Tal y como conocemos los que nos dedicamos a la calidad los ratios financieros no bastan para tener una imagen general de la empresa.

6.     Elevados “costes de salud”. La falta de atención, por parte de la Dirección, a la salud de sus empleados y al clima laboral de sus organizaciones y la no consideración de estas “variables” en la toma de decisiones y actuaciones estratégicas conlleva, generalmente, a desmotivaciones y/o ausencias del personal que dan lugar a “desequilibrios” en las rutinas de trabajo de la entidad y que influye enormemente en su viabilidad. La falta de formación, integración de las opiniones del personal y la no apreciación del valor humano de la organización lleva a considerar el puesto de trabajo como “un fastidio” provocando una falta de integración del trabajador en la línea de actuación de la entidad.

7.   Costes excesivos de garantía. Representan el precio directo de la no calidad. El artículo o servicio que no se corresponde con los requisitos demandados por el cliente obliga a la empresa a un “retrabajo” para compensar y corregir la reclamación del cliente*. Un elevado número de reclamaciones provoca la necesidad de “ampliar” recursos (humanos, materiales, tiempo, dinero, etc.) para solucionar los problemas planteados yendo en detrimento de la eficacia empresarial y generando cierto “desprestigio” de nuestro producto o servicio.

*Observación. Aunque una reclamación es una oportunidad de “rehacer” nuestra relación con un cliente su mala gestión provoca efectos devastadores como consecuencia de la pérdida definitiva del cliente así como del conjunto de recomendaciones negativas que se generan.

Además de los siete aspectos enunciados y el desarrollo del ciclo de mejora continua, Deming considera que la Dirección debe implicarse en:

-    La planificación a largo plazo como línea vital a seguir para el desarrollo de la empresa y focalización general de los objetivos (así como el camino a recorrer). Cobra especial relevancia su papel de guía en las Revisiones del Sistema donde se plasma el planteamiento de las actuaciones a realizar a corto, medio y largo plazo.

-       No confiar únicamente en la tecnología para la resolución de los problemas. Los procesos los diseñan y los conforman las personas, la tecnología y su evolución contribuyen a su mejora y control sin embargo no se puede considerar como “panacea” la entrada de una nueva aplicación, equipo, etc., sin el apoyo formativo (y estudio previo correspondiente).

En los últimos años se ha tomado especial conciencia en la necesidad de que el trabajo de la Dirección actúe como guía y liderazgo de sus organizaciones de modo que los cargos directivos determinen unas claras líneas de actuación para sus organizaciones y “convenzan” a su personal de seguir dichas directrices, incluyendo en muchas ocasiones la líneas éticas del trabajo a desarrollar y desarrollen su trabajo con credibilidad. Para ello su involucración en los trabajos y la gestión correcta de los recursos materiales de la empresa así como las actuaciones formativas y reuniones constructivas se han convertido en herramientas esenciales a desarrollar*. La Dirección es pieza fundamental para el desarrollo de los Sistemas de Calidad en sus organizaciones determinando claramente hasta donde dichos sistemas se integran en la empresa y lo que se espera de ellos.

Nota*. Ver artículos La Quinta Disciplina. y Nuevo Liderazgo.

Desde mi punto de vista y con la experiencia acumulada de algunos años al desarrollar nuestro trabajo como Consultores  o como Responsables de Gestión debemos tener en cuenta todas estas "amenazas" de modo que podamos "avisar" a los equipos directivos del demérito y riesgos en el camino hacia la excelencia que pueden originar ciertas actuaciones empresariales.

“Las cifras más importantes en las empresas son desconocidas e imposibles de conocer.”

W. E. Deming, estadístico, profesor universitario y consultor en el ámbito de la calidad estadounidense.

Autor: José Daniel Blanco Alonso

La eliminación del “desperdicio” en la Calidad

Shoichiro Toyoda definía el desperdicio o muda como cualquier otra cosa distinta a la cantidad mínima de equipos, materiales, espacio y tiempo del trabajador que nos son absolutamente necesarios para dar valor al producto.

El concepto de las actuaciones “no productivas” está tremendamente ligado a los sistemas de gestión de calidad. La optimización de los procesos de la empresa y la búsqueda de la eficiencia en la realización de los diferentes tipos de trabajo que desarrolla la empresa. Este concepto se ha ampliado a todas las actividades de la empresa incluyendo las áreas, como la administrativa, que no se encuentran ligadas a la fabricación o a la ejecución del servicio al cliente.

Múltiples metodologías (muy relacionadas entre sí) han enfocado la eliminación del desperdicio en las organizaciones: Kaizen, 5 s, la fábrica fantasma, el cero defectos y el Lean entre otros.

El concepto de Muda se integra en una trilogía formada por él junto con los términos Mura y Muri y que fueron ampliamente desarrollados por el Grupo Toyota hace unos cuantos años.

-     Se entiende por Mura o irregularidad la interrupción de la línea normal en la secuencia de trabajo tanto si se trata por la actividad que efectúa un trabajador como por el flujo de materiales, el trabajo de los equipos o la propia sistemática y procesos de trabajo. El término se encuentra muy relacionado con los “cuellos” de botella y su control y mejora suele ser uno de los trabajos más relevantes en los trabajos de consultoría ya que su eliminación suele conllevar una fuerte mejoría en el proceso de trabajo.

-     Por otro lado el término Muri o trabajo tensionante se produce cuando las condiciones de trabajo conllevan unas condiciones tensionantes para los trabajadores y/o equipos afectando, lógicamente a los procesos de trabajo relacionados (y por su relación a toda la actividad de la empresa). Su visibilidad se hace patente en los trabajadores “bisoños” y/o con poca experiencia sin el entrenamiento y formación suficientes lo que en la gran mayoría de las ocasiones lleva a una “ralentización” de los trabajos y/o a una elevación en el número de errores producidos. La solución lógica es la del diseño de un proceso formativo que incluya la adaptación donde el recién incorporado quede bajo la tutela de un trabajador más experimentado que le vaya capacitando y evaluando de un modo progresivo.

Clásicamente se diferencias siete tipos de muda que deben considerarse en los trabajos de calidad y mejora continua de en las empresas:

-  Exceso de inventario. Uno de los principales caballos de batalla de la filosofía Lean principalmente en el ámbito de la producción. Básicamente el almacenamiento en exceso de materia prima suministrada por nuestros proveedores, artículos en proceso o producto terminado eleva los costes de almacenamiento y en muchas ocasiones dificulta el movimiento de materiales dentro de las empresas.

-         Sobre-procesamiento o procesamiento incorrecto. Las dos opciones tienen un marcado ámbito de costes. El trabajar en exceso un artículo o el desarrollo demasiado “exquisito” de un servicio ofreciendo unas características no solicitadas (ni valoradas por el cliente) tiene un sobrecoste muy importante para la empresa además del enfoque de todo tipo de recursos hacia un área no necesaria. Por otro lado los fallos en la fabricación o errores en la prestación de servicio (no conformidades del trabajo o tratamiento reclamaciones posteriores) conllevan a una serie de retrabajos que conllevan la “colocación” de recursos para “rehacer” un trabajo que debería haberse efectuado correctamente.

-         Sobreproducción. Actuación muy común en la fabricación en serie donde se tiene en cuenta el coste de amortización de los equipos y se trabajo en relación a expectativas. Se corre el riesgo de generar una producción que el mercado en algún momento no puede (o quiere absorber) elevándose los costes de almacenamiento, transporte, etc. En las empresas de servicios este punto se traslada a un sobredimensionamiento de la entidad en todo tipo de medios quedando la entidad preparada para “picos” de trabajo pero derrochando recursos en las situaciones de trabajo “normales”. En la actualidad muchas entidades “capean” este problema mediante acuerdos con proveedores o subcontratistas de modo que se puede “externalizar” una parte no directa del trabajo o se pueda cubrir una elevación puntual de la demanda con subcontratistas cualificados.

-     Transporte innecesario*. Este concepto se ha llevado a la actualidad a todo proceso “tortuoso” y que conlleva una serie de “vueltas” innecesarias. En empresas de fabricación un correcto diseño en las líneas de trabajo y situación de las máquinas junto con la eliminación de los ya mencionados “cuellos de botella” ayudan a “fluidificar” las actividades de producción, por otro lado las empresas de servicios y transporte efectúan un diseño muy cuidadoso de las rutas de trabajo así como de los materiales básicos y necesarios para cubrir un aviso o pedido de un cliente.

Observación*. Muchos de los que trabajamos en consultoría al efectuar un primer análisis de lo que yo llamo el “flujo de papeles” principalmente en las áreas administrativas observamos las vueltas y vueltas (muchas de ellas sin sentido) que los múltiples registros que esta área emplea para su trabajo y que lógicamente ralentizan y saturan el correcto funcionamiento de esta área.

-     Esperas. Fases en cualquier parte de la línea de trabajo provocadas por falta de materiales, programas de trabajo, equipos, etc. que no están aportando valor al producto o servicio y que generan una serie de “tiempos muertos” inútiles. La solución pasa por una correcta programación del producto o servicio a prestar considerando todos los recursos (tanto humanos como materiales así como el tiempo necesario) para realizar correctamente el trabajo conllevando una “integración” organizada de toda la línea de trabajo y los procesos implicados con objeto de eliminar los tiempos muertos.

-  Movimientos innecesarios. En este caso se enfoca al movimiento de personal de una organización (o sus desplazamientos) que originan retrasos, duplicidades e ineficiencia. La correcta planificación de los recursos materiales que son precisos por el personal para el desarrollo de su actividad de un modo ordenado y sin “búsquedas” innecesaria o la buena planificación de las rutas de atención a clientes evitando viajes mal programados o una sobrecarga de recursos no necesarios son ejemplos a tener en consideración para evitar este tipo de "perdidas".

-         Defectos. Entendido como todo coste (económico, temporal, etc.) de reacondicionar procesos o partes del mismo ya efectuados pudiendo llevar a la destrucción de artículos mal fabricados, retrasos en los tiempos de entrega o de prestación de servicio y/o repetición de actividades, incluyendo el “demérito” de nuestro trabajo que se origina de cara al cliente (vía reclamaciones). Una buena programación de los procesos así como la correcta gestión de los recursos necesarios y el control de las condiciones de los productos solicitados a proveedores así como de las especificaciones acordadas con el cliente junto con unos buen nivel formativo del personal y un desarrollo correcto de los análisis de datos son condiciones indispensables para la mejora de las actividades del negocio en toda la línea de trabajo y la progresiva disminución de los fallos en el trabajo.

Como “extra” cabe añadir que Liker identificó un octavo tipo de muda: la no utilización de la creatividad de los empleados como consecuencia de su falta de participación en el sistema de calidad y no saber escuchar sus propuestas de un modo constructivo supone una pérdida de ideas, mejoras potenciales, oportunidades y destrezas que redundan en una falta de implicación del personal en los sistemas de gestión y conllevan una pérdida de actuaciones potenciales muy relevante*.

Nota*. En no pocas ocasiones los consultores de calidad enfocamos nuestro trabajo hacia la Dirección y el Responsable de Gestión y olvidamos el gran potencial a la hora de diseñar y/o mejorar los procedimientos de la empresa que tiene el personal que desarrolla las tareas. Se trata de un fallo garrafal al no “poner en juego” todas las potenciales ideas de trabajo que pueden ser estudiadas y hacer partícipe al personal de su Sistema de Calidad.

El conjunto de “problemas” mencionados arriba elevan el desperdicio (Muda) de la empresa como consecuencia de los errores y/o tensionesgeneradas elevando claramente los múltiples costes en las entidades. Su identificación, análisis y adopción de acciones para su desaparición contribuye claramente en el ahorro de recursos en las organizaciones así como a búsqueda de la "excelencia operacional" como disciplina de valor.

“Hay una forma de hacerlo mejor, encuéntrala”.

Thomas Alva Edison, empresario e inventor estadounidense.

Autor: José Daniel Blanco Alonso