Servicios de consultoría, realización de auditorías y acciones formativas

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domingo, 5 de octubre de 2014

Los 14 puntos de Deming


Los 14 puntos de Deming (I)
Con más de 30 años de antigüedad los llamados 14 puntos de Deming continúan teniendo en la actualidad toda su fuerza y compromiso en la implementación y mejora continua de los Sistemas de Gestión de Calidad

Su primera reseña fue en el libro Out of the Crisis escrito por Deming en 1986 y su vigencia es universal, siendo aplicables tanto a un pequeño negocio como a una gran compañía y manteniendo su operatividad tanto en empresas dedicadas a la fabricación como en organizaciones de servicios. Por otro lado la aplicación de los 14 puntos muestra un compromiso por parte de los líderes de una organización con la mejora continua de la calidad.

El resumen y la aplicación (y mi punto de vista) de los 14 puntos se muestra en los apartados siguientes:


1.    Crear constancia en el propósito de mejorar el producto

El objetivo final de cualquier empresa es ganar competitividad y mantenerse en el negocio, para lo cual son necesarias las acciones de investigación, formación, innovación (asignación de recursos a largo plazo) y mejora continua*. Se deben considerar tanto las actuaciones a corto plazo como a medio, en la primera opción cobra especial relevancia mantener la calidad de nuestro producto o servicio de cara a nuestros clientes de modo que podamos mantener nuestra cuota de mercado por otro lado la visión a medio y largo plazo implica mejorar continuamente nuestra competitividad de modo que podamos mantener viva nuestra organización.

Nota*. Curiosamente este objetivo primordial no está tan claro en muchas entidades donde la generación de dinero se considera el fin principal del negocio.


2.    Adoptar la nueva filosofía

Esta nueva “religión” es la calidad pues los defectos, los errores, la formación inadecuada conllevan un demérito en el prestigio de cualquier organización de cara a sus clientes. Los errores no son gratuitos y la falta de confianza en un producto y/o servicio (y en la marca que lo respalda) elevan los costos, mientras que un servicio en el cual se confía los reduce. La calidad y su enfoque en la mejora continua debe aceptarse en la organización como filosofía de trabajo y “empapar” todos los procesos de la organización.


3.    Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad

El objetivo es incluir la calidad en el producto o servicio desde el comienzo y en todos los procesos de la organización. La inspección masiva con el fin de mejorar la calidad se considera como “la planificación de los defectos” y la consideración de que el proceso carece de la capacidad de efectuarse satisfactoriamente. El enfoque “gira” hacia la responsabilidad de los propios trabajadores como factores principales de cada proceso (empowerment).


4.    Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio

La generación de negocio únicamente jugando con el factor precio carece de sentido sin una calidad que avale el producto o servicio. El precio bajo acaba afectando a nuestras relaciones con los proveedores cuya “proliferación” acaba afectando a nuestro propio negocio a medio plazo*. La búsqueda de relaciones e integración con buenos proveedores en el medio y largo plazo con objeto de mejorar nuestros productos y/o servicios aprovechando los recursos y talentos de estos proveedores y el trabajo más estrecho con nuestra entidad.

Aclaración*. El coste de un producto no es su precio de compra sino el precio de su uso.


5.    Mejorar constantemente el sistema de producción y servicio

Su objetivo final es la reducción de costos constante bajo la “entrada” de la calidad en todos los procesos que conforman la entidad. La Calidad se vuelve global y deja de ser un departamento o influir únicamente en el área de producción, entrando en todas las áreas de la organización desde la generación de ofertas hasta el servicio post-venta incluyendo al propio liderazgo de la empresa. Toda la organización debe participar de la mejora continua debiendo buscar la optimización en la selección del personal, la gestión de la formación adecuada, la mejor asignación de trabajos y dar la oportunidad a todo el mundo de aprender y colaborar con su talento. Se convierte en responsabilidad de la Dirección que el esfuerzo se efectúe de un modo continuo estando obligada a reducir el desperdicio y tal como defendía Konosuke Matsushita "mantener el esfuerzo incansable en mejorar".


6.    Implantar la Formación

Los 14 puntos de Deming (II)
Punto vital en la filosofía de Deming que considera el trabajador como parte relevante para conseguir la mejora continua. La capacitación del personal y su adecuación continua es imprescindible para lograr la responsabilidad de cada persona con su trabajo y su realización de un modo satisfactoria. Los trabajadores deben tener las habilidades necesarias para conocer si su trabajo se efectúa de un modo correcto así como la posibilidad de actuar sobre los problemas que puedan presentarse (punto inicial de la innovación incremental).


7.    Adoptar e implantar el liderazgo

En todas las entidades el liderazgo es responsabilidad de la Dirección (así como de cualquier cargo con responsabilidad). La implementación en la organización de la calidad en todos los niveles, la atención (y correcto tratamiento) de sugerencias* y la “entrega· de los equipos y tecnología necesaria y apropiada son actuaciones vitales de la Dirección (curiosamente ha sido en la versión de 2015 de la Norma 9001 donde por fin ha aparecido esta palabra, al menos en su versión en español). Acciones de guía y apoyo a los trabajadores así como el reconocimiento de sus mejores aptitudes son requisitos actuales del liderazgo actual.

*Observación. Recomiendo la lectura de mi artículo “Managment by Walking Around”.


8.    Desechar el miedo

La falta de seguridad de los diferentes trabajadores que componen la organización es un factor relevante de cara a cometer errores. El miedo a lo cambios “paraliza” a los miembros de una organización pues la gente “deja” de realizar sus tareas por miedo a confundirse. Construir un modelo de confianza para enfrentarnos a la incertidumbre (que siempre estará con nosotros) es un punto importante que los líderes de la empresa* deben trabajar, acciones de capacitación y comunicación son herramientas importantes a aprovechar.

Nota. Ishikawa defiende que el 85 % de los errores en las organizaciones son responsabilidad de la Dirección.


9.    Derribar las barreras entre departamentos

La competencia “insana” entre diferentes áreas de la organización (principalmente por los limitados recursos de la organización) así como la determinación de objetivos por parte de la Dirección a los diversos departamentos sin una lógica común (en no pocas ocasiones las metas de un área entran en contradicción con la de al lado) son errores que anulan el trabajo eficiente (y los beneficios de la entidad). Las soluciones pasan por fomentar el trabajo en equipo e implementar un verdadero trabajo por procesos que salte las barreras entre los departamentos y estructuras en la organización más horizontales. Por otro lado debe fomentarse el aprendizaje continuo del personal y ganar una visión lo más amplia de la empresa que sea posible (las reuniones de los sistemas de calidad son una buena herramienta para este particular) y crear un ambiente que prime la cooperación frente a la competencia interna.


10.  Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas

Deming era un autentico defensor de que los propios sistemas tenían un “limite” de calidad y que no se puede exigir a un trabajador más de lo que el proceso permite, por tanto era partidario de que la mayor parte de los problemas eran de los propios sistemas implementados (causas comunes) y que tan solo una pequeña parte de los problemas se debían a causas especiales. Este es el punto de partida de la necesidad de los líderes de la organización en promover la mejora continua del sistema (más allá únicamente de conseguir y mantener el certificado de calidad) y de trabajar para la integración de todo el personal en el mismo. La determinación de lemas o metas que intenten superar los límites del sistema son el origen de rivalidades internas y baja calidad.


11. Eliminar los cupos numéricos

Este punto va en línea de la asignación de objetivos a la consecución de una determinada cuota (de fabricación, de ventas, etc.), sin tener en cuenta la calidad del proceso y tan sólo observando el factor numérico pretendido. Esta línea conlleva una tasa muy alta de ineficiencia pues el trabajador se esfuerza en conseguir su meta de cualquier modo sin considerar en ningún momento el daño o deterioro a medio plazo para la organización. La solución es marcar en todo momento un mínimo de calidad adecuado para cada proceso y vigilar y mejorar continuamente el proceso en sí.


12. Eliminar barreras


Los 14 puntos de Deming (III)
En este punto Deming se centra en la necesidad de eliminar evaluaciones periódicas del personal o sistemáticas de méritos que en último caso crean una competición interior negativa y son fuente de confrontaciones. La mejora y el desarrollo correcto de los trabajos se deben apoyar en una buena supervisión y liderazgo del trabajo, en tener equipos y recursos adecuados. Debe formarse e informarse correctamente a los trabajadores, se les deben exponer objetivos en su trabajo de un modo claro, ser dirigidos y supervisados de un modo correcto y tener acceso a sus recursos (incluyendo el tiempo necesario) adecuados de modo que se fomente su participación activa en el sistema de gestión.


13. Estimular la educación y la automejora de todo el mundo

Muy relacionado con el punto 6 definido anteriormente. Deming ya adelantaba los planes de formación debían proponerse en línea con la visión y misión de la organización y “entroncando” con la estrategia empresarial a todos los niveles de la organización. El fin último es garantizar la ocupación de puestos de trabajo por personal responsable y con competencia suficiente, fomentando la mejora continua. Deming defendía que los trabajadores y especialmente los cargos con responsabilidad debían formarse en metodologías de trabajo en equipo y técnicas estadísticas (no debemos olvidar el mayor referente a procesos de producción y fabricación por parte de Deming y sus trabajos en relación al control estadístico de procesos).


14.  Actuar para lograr la transformación

La gestión del cambio es un punto importante en los sistemas de calidad y los procesos de mejora continua de las organizaciones. La implementación de la sistemática de la calidad demanda un liderazgo efectivo de la dirección que supere las “siete enfermedades mortales”. La capacitación del personal y su integración en todo el proceso de calidad precisa del compromiso y la propia concienciación y trabajo (comprometiéndose con el ejemplo) de la alta dirección* con objeto de conseguir el éxito de todo el proceso.

Observación. La correcta implementación de un Sistema de Gestión demanda la implicación real de la Dirección más allá de la contratación de un buen consultor y la determinación de un Responsable de Calidad. Tal y como comentó alguien el mejor consultor nunca puede reemplazar a un mal directivo.


La dinámica del Ciclo de Deming como herramienta para la mejora continua así como la implicación de la formación y “promoción” de todo el personal en los Sistemas de Calidad continúan, en 2014, siendo una conclusión lógica de la aplicación de los 14 puntos reseñados*.


“La Gerencia al mando debe tener orgullo en la aplicación de la Nueva Filosofía y en las nuevas responsabilidades adquiridas. Debe tener el coraje de romper con la tradición, inclusive hasta el punto de que se sienta un exiliado entre sus similares.”

W. E. Deming. Consultor estadounidense difusor del concepto de la calidad total


Autor: J. Daniel Blanco Alonso