Las Cuatro Estrategias de Gestión

Se puede considerar la estrategia como la selección del conjunto de actividades en lo que una empresa destacará por establecer una diferencia sostenible en el mercado en el que opera de modo que consiga un posicionamiento en el mismo con objeto de conseguir una ventaja competitiva*.

Observación*. Definición de estrategia correspondiente a los trabajos de Michael Porter.

La correcta definición de los procesos internos de la empresa y su interrelación con las áreas financieras y de crecimiento y aprendizaje por aplicación de un Cuadro de Mando Integral así como la consideración y valoración de los activos intangibles, deben efectuarse teniendo en cuenta la ventaja competitiva que se quiere conseguir en la empresa lo que nos llevará a aplicar diferentes estrategias de gestión.

Las cuatro grandes estrategias son:

-      Estrategia de bajo coste.

-      Estrategia de liderazgo de producto.

-      Soluciones completas para los clientes.

-      Estrategia de “encierro” (lock-in).

La estrategia de bajo coste combina precios muy competitivos con una buena calidad constante del producto o servicio, teniendo en cuenta también el coste de detectar y corregir los defectos que se puedan producir, así como una gran facilidad en la gestión de los encargos o trabajos, mediante sistemáticas sencillas y optimizando su petición y realización, y una excelente y reducida selección de productos o servicios lo cual suele rebajar los costes operativos de la empresa.

Esta estrategia conlleva relaciones de larga duración con los proveedores que en gran medida se incluyen en la sistemática de trabajo y filosofía de la empresa, además el servicio post-venta y todo el proceso de relación con los clientes debe ser exquisito y demanda un elevado compromiso y nivel de competencias de los empleados con objeto de “respaldar” la operatividad del conjunto de procesos de trabajo y garantizar el buen trato al cliente. La “base” de esta estrategia es “mejor (mayor calidad), más rápido, más barato”.

La estrategia de liderazgo de producto en la cual las organizaciones destacan las características y funcionalidad de sus productos y servicios que los clientes valoran y por lo que están dispuestos a pagar más (constituye "el talento" defendido como disciplina de valor por Treacy y Wiersema). Se presta mucha atención a la innovación con objeto de llegar al mercado con productos o servicios mejorados o innovadores de modo que se puedan exigir precios más altos a los clientes y la empresa generalmente extiende las mejoras desarrolladas al resto de sus productos o servicios.

Esta estrategia de liderazgo no tienen procesos internos de costes bajos aunque características de fortaleza y flexibilidad son indispensables con objeto de garantizar la rápida introducción de los nuevos productos o servicios. En relación a sus clientes se marcan dos líneas principales de relación: la “comunicación” de las nuevas prestaciones del producto o servicio mejorados (o totalmente nuevo) y un proceso potente de “retroalimentación” que genera a su vez mejoras y nuevas oportunidades a desarrollar. El grado de formación de los empleados y su conocimiento de los nuevos productos o servicios debe ser elevado para demostrar y comunicar sus ventajas a los clientes.

Aclaración*. La consecución simultánea de las estrategias de liderazgo o diferenciación y bajo coste son las "piedras angulares" de la consecución de las llamadas búsquedas de Océanos Azules, la aplicación de estrategias para "Salirse de la Multitud", acciones de diversificación vía "Matriz de Ansoff" o la aplicación de la llamada "Innovación Disruptiva".

La soluciones completas para los clientes. Se trata de una estrategia basada en la “construcción” de relaciones duraderas con los clientes mediante la combinación de la “totalidad” de la solución ofrecida al cliente, particularizada acompañado de un servicio excepcional. El objetivo es la consecución y retención de clientes de modo que se eleve la rentabilidad mediante el “alargamiento” de la relación en el tiempo.

Los procesos internos principales se centran en la atención al cliente valorando sus necesidades y particularizando sus productos y servicios a “paquetes” personalizados. El sistema se apoya en una amplia gama de productos o servicios ofrecidos a clientes pudiendo incluir trabajos directos de los proveedores y colaboradores de la organización. Esta estrategia se basa en la premisa de que lo costes de retención de un cliente son menores que los de adquisición de uno nuevo.

La estrategia de “encierro” o lock-in. Las empresas que alcanzan este modelo generan valor sostenible de muy larga duración mediante la creación de unos elevados costes de cambio a sus clientes. Los productos y servicios prestados se convierten en referentes en su sector siendo muy difíciles de imitar.

Esta estrategia requiere patentes, acuerdos de licencia y conocimiento especializado acompañado de complejos desarrollos y continuas actualizaciones que impiden que la competencia pueda ofrecer productos o servicios post-venta (en gran parte de las ocasiones esta es la parte más rentable).

El valor generado por este sistema se incrementa de forma exponencial a medida que aumenta la participación de los clientes (“el ganador se lo lleva todo”) y se ve alimentado por el trabajo de los llamados complementadores los cuales crean valor mediante la venta de productos compatibles y valiosos para los clientes o mediante la compra de servicios adicionales a los proveedores de la empresa y que obligan al cliente a emplear el producto o servicio de la empresa.

La estrategia está muy asociada al liderazgo de la Dirección de la organización y tiene su base un la generación de una proposición de valor diferenciada para el cliente teniendo en cuenta que su satisfacción es la fuente de la supervivencia y crecimiento de la empresa. Básicamente esta creación de valor se consigue mejorando los productos o servicios en relación a la competencia o igualar dicho valor del producto o servicio a un coste menor de modo que la entidad consiga una ventaja competitiva en relación a sus rivales.

“Una estrategia delinea un territorio en el que una empresa busca ser única.”

Michael Porter, profesor y consultor empresarial estadounidense.

Autor: José Daniel Blanco Alonso

La Mejora y los Procesos Internos

La Mejora y los Procesos Internos

Los procesos internos desarrollan dos componentes vitales para la estrategia empresarial: producen, definen y “entregan” los “bienes” de la entidad al cliente y mejoran los procesos de trabajo reduciendo costes y mejorando la productividad de la organización.

El enfoque de la gestión por procesos de una empresa adquiere de este modo una nueva visión que desarrolla dos enfoques principales:

-  Alinea los recursos de la entidad en la generación de productos y servicios con las características demandadas por sus clientes.

-     Mejora las líneas de trabajo internas optimizando y mejorando la eficiencia del trabajo de un modo progresivo disminuyendo errores, acciones no productivas, aplicando, etc*.

*Observación. Ambas actuaciones se enlazan fuertemente con el aspecto económico (ver Cuadro de Mando Integral) de la empresa mediante la generación de una mayor satisfacción de clientes y una reducción de costes de producción que redundan (o deberían redundar) en una mejora de ingresos.

*Observación 2. Para la mejora de los procesos pueden aplicarse diversas actuaciones: la metodología de Harrington, actuaciones para conseguir el cero defectos, eliminación del desperdicio (muda), etc.

*Observación 3. La explotación de los recursos internos constituye uno de los cuatro principios del éxito duradero de Stadler. 

Siguiendo el planteamiento de Norton y Kaplan (Mapas Estratégicos, 2004) se pueden organizar los procesos internos de las empresas en cuatro grupos:

1.   Procesos de Gestión Operativa. Considerados como aquellos procesos básicos cuya gestión garantiza su producción o prestación de sus servicios diariamente así como su entrega o realización en el cliente. Entrarían dentro de este grupo la adquisición de productos, su fabricación y actividades de entrega o realización del servicio.

2.    Procesos de Gestión de Clientes. Su misión es la ampliación en las relaciones con los clientes siendo sus objetivos la selección de los mismos (que tipo de cliente considera la empresa más “atractivo” para su negocio), su “adquisición” (generación de modelos y líneas de comunicación con clientes potenciales, marcaje de precios y técnicas de venta), el mantenimiento o fidelización de los mismos (basado en la calidad de nuestro servicio o producto así como en nuestra atención post-venta) y el aumento del negocio con ellos (mediante ventas cruzadas, técnicas de consultoría, etc.)

3.   Procesos de innovación. Tienen como objetivo principal el desarrollo de nuevos productos o servicios así como la mejora o nuevo diseño de los propios procesos de la empresa (innovación incremental). Se busca la identificación de potenciales nuevos productos o servicios (mediante la ampliación de las capacidades de productos o servicios ya existentes, la evolución de la tecnología así como los opiniones de clientes), la gestión de una cierta actividad de investigación y desarrollo en la entidad, el diseño de nuevas “soluciones” y su “lanzamiento” al mercado. El objetivo final es el desarrollo con éxito de un producto o servicio con las características deseadas por el cliente y que se puede “trabajar” con una calidad buena y que proporciona un margen de beneficio satisfactorio. En este punto aspectos como la gestión del conocimiento o de los llamados "trabajadores del conocimiento" definidos hace ya algunos años por Drucker cobra especial relevancia.

4.    Procesos reguladores y sociales. Desde este punto de vista la organización tiene en cuenta el marco regulador en el que opera en relación al medio ambiente, seguridad y salud y sistemática de contratación y empleo que de un modo lógico impone unos mínimos a las prácticas desarrolladas por la empresa en estos apartados. El desarrollo de actuaciones empresariales que “superan” los mínimos establecidos por la legislación y en línea con unos fuertes principios éticos de actuación influye en la elevación progresiva de la reputación de la empresa en la comunidad o comunidades en las que desarrolla su trabajo. La inversión por parte de una entidad en medio ambiente, salud, seguridad, prácticas de empleo y desarrollo de la comunidad en la que opera ayuda a la retención de empleados de “alta calidad”, reduce los incidentes ambientales y accidentes laborales conllevando incrementos de la productividad y reducción de costes operativos. Por último las inversiones y colaboraciones con la comunidad (tanto en la generación de empleo como en la colaboración con actividades de un modo altruista) realza progresivamente la imagen de la empresa.

En su dinámica de trabajo de las empresas deberían “equilibrar” la mejora de los cuatro tipos de procesos y sus correspondientes indicadores asociados pues la mejoras “recogidas” por la empresa se visualizan en distintos “horizontes temporales”:

  

La Mejora y los Procesos Internos II. Elaboración propia

Los ahorros de costes logrados con las mejoras de los procesos operativos suelen dar rápidos beneficios (entre seis y doce meses). El incremento de ingresos vía mejora de las relaciones con clientes se observa a medio plazo (de uno a dos años). Las actuaciones en innovación llevan más tiempo para producir mejoras en ingresos (entre dos y cuatro años). Por último los beneficios de las actuaciones sociales son las que mayor “tiempo de retorno” poseen ya que la “imagen” de marca y el reforzamiento de la misma es un proceso más lento.

Como conclusión se puede considerar que las empresas deben “detectar” dentro de los cuatro grupos definidos sus procesos principales o críticos de modo que su control, desarrollo y mejora progresiva (eficiencia) equilibren el desarrollo y los objetivos de la organización entre el corto y largo plazo dentro de la línea estratégica definida por la entidad y mejoren progresivamente la llamada Cadena de Valor de la empresa y se alcance la "excelencia operacional" como disciplina de valor.

“La esencia de la estrategia no es simplemente elegir qué hacer; también exige elegir lo que no hay que hacer.”

Robert S. Kaplan (consultor y profesor) y David Norton (consultor y ejecutivo) estadounidenses y creadores del Cuadro de Mando Integral.

Autor: José Daniel Blanco Alonso

Enfoque basado en procesos (calidad)

Enfoque basado en procesos (calidad) I

El llamado enfoque basado en procesos constituye uno de los actuales 8 principios básicos sobre los que descansan los sistemas de calidad y particularmente la norma 9001.

Cada proceso puede definirse como el conjunto de actividades o etapas encaminadas a la consecución de un objetivo. En una organización pueden considerarse como procesos: determinación de requisitos del cliente (comercial), gestión de compras, gestión de recursos humanos, evaluación de clientes, etc.

La definición de un proceso implica las siguientes etapas:

-      Definición del objetivo del proceso. Importante para determinar claramente las “salidas” del proceso y su relación con el siguiente o siguientes procesos del Sistema.

-      Marcaje de las etapas o actividades que componen el proceso. La determinación de las fases que componen el proceso es necesario para determinar su “idoneidad” así como la línea efectiva de trabajo efectuado en la empresa.

-      Determinación de las responsabilidades y recursos necesarios para cada etapa del proceso. Vinculado totalmente con la etapa anterior, la determinación del personal que interviene en cada fase del proceso así como sus tareas desarrolladas (y recursos necesarios) es indispensable para su planificación y ejecución.

-      Fijación de verificaciones y toma de datos a realizar. Parte final (y “recurrente”) donde se determinan los “controles” propuestos por la organización de cara a valorar y “reevaluar” repetidamente el proceso de modo que se “vigile” su eficacia operatividad en la empresa.

Ejemplo. Se puede considerar el proceso de evaluación de clientes cuyo objetivo es medir y conocer el grado de satisfacción de los mismos en relación a nuestro producto o servicio prestado. Las etapas quedan definidas en la programación de cómo se va a efectuar dicha valoración (encuestas, reuniones, etc.), el diseño del formato de recogida de datos y la determinación de quién y cómo en la empresa va a efectuar dicha valoración delimitándose si se necesitan recursos (económicos, formativos, etc.) adicionales para llevar a cabo la valoración. El proceso será analizado tras la recogida de información valorando su correcta realización así como los datos registrados generalmente mediante indicadores del sistema.

Se puede observar que el planteamiento de cada proceso sigue la metodología definida en el ciclo de Deming pues los resultados de cada proceso deben ser controlados y evaluados de modo que puedan mejorarse progresivamente y ajustarse a los cambios necesarios.

La división del Sistema de Gestión en procesos (los cuales no tienen por qué coincidir, y generalmente no coinciden, con los departamentos o áreas de la organización), conocer y gestionar las relaciones entre ellos y emprender mejoras en cada uno de ellos en el marco de la mejora contínua del Sistema y la búsqueda de la excelencia empresarial.

Ejemplo. El proceso de compras en una empresa puede englobar al área de compras y al área de almacén (pudiendo ser ambos departamentos separados de la empresa). La petición de artículos a los proveedores (y el control de los mismos) puede ser desarrollada por el área de compras y sin embargo la recepción de los pedidos y el control de los mismos puede ser efectuada por el área de almacén.

En líneas generales la nueva versión de la norma de 2015 determina cinco grandes bloques de procesos:

-    Análisis inicial. Donde la organización evaluará su posición estratégica en relación al contexto donde opera y los requisitos de las partes interesadas, así como sus fortalezas y debilidades, determinando el conjunto de riesgos y amenazas así como sus oportunidades para su desarrollo, todo como punto de inicio para delimitar su ámbito de trabajo (aplicación de la norma en la entidad) así como el conjunto de procesos a definir.

-    Liderazgo y planteamiento de objetivos. Delimita la necesidad de implicación de la Dirección en la implementación, mejora y mantenimiento de la sistemática de calidad en la organización así como la determinación de los objetivos y las acciones a desarrollar por parte de la empresa para cono objeto de reducir sus amenazas y debilidades y aprovechar y desarrollar sus oportunidades y fortalezas.

-    Procesos de apoyo. No relacionados directamente con la prestación del servicio o generación del producto pero imprescindibles para la consecución de la estrategia general de la empresa. La competencia y capacitación del personal, la gestión de la infraestructura, el control documental y el control de proveedores, subcontratistas y colaboradores son ejemplos relevantes de este tipo de procesos.

-       Procesos operativos. Abarcan toda la línea principal de trabajo desde los acuerdos con los clientes y las especificaciones del producto a entregar o servicio a prestar hasta el diseño y control de las diferentes fases de trabajo y la necesaria atención post-venta.

-     Evaluación y mejora. Constituye la parte final en la cual se efectúan los análisis y revisiones de mejora del sistema generado, abarcan puntos con la realización de las auditorías del sistema, el control de la opinión de los clientes, la revisión del sistema (donde se efectúa un análisis global de la organización y que generalmente se efectúa con una periodicidad anual) que incluye el control de errores y la determinación y revisión de nuevos objetivos y metas (así como la revisión de las actuaciones del anterior periodo).

Un modelo guía, que ya recoge los procesos especificados se muestra en el siguiente gráfico:

Enfoque basado en procesos (calidad) II

Tal y como se puede observar el cuadro muestra la interacción entre los diversos “procesos-subprocesos” del sistema sirviendo como “camino” para la determinación posterior de los correspondientes procedimientos e instrucciones que conformen el cuerpo documental del Sistema de Gestión de la Calidad.

Generalmente las empresas trasladan, mediante la calidad, sus procesos del sistema a procedimientos e instrucciones, de este modo se genera la documentación del Sistema indicando cómo se efectúa cada proceso, quién son los responsables del mismo y los registros de control que se emplean. Su control y aplicación puede garantizarse mediante la aplicación de las 7 herramientas de la calidad.

La principal ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que proporciona sobre los vínculos entre las diversas actividades individuales dentro del sistema de procesos así como sobre su combinación e interacción con independencia de su estructura (esta interacción es igual de importante que la determinación de los propios procesos pues marca la línea de “trabajo” de la empresa así como su orientación y favorece el control de las diferentes actuaciones desarrolladas por la entidad)*.

Observación*. Existen metodologías como la sistemática Lean que "robustecen" y agilizan los procesos muy enfocados a la demanda del cliente.

Este enfoque prioriza la importancia de:

-      La comprensión y el cumplimiento de los requisitos.

-      La necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor.

-      La obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso.

-   La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas (control de datos e indicadores correspondientes y generación en muchas empresas de un Cuadro de Mando Integral, que determina sus actividades prioritarias delimitando un muchas ocasiones sus Factores Críticos de Éxito con objeto de optimizar su estrategia empresarial.

Enfoque basado en procesos (calidad) II

La aplicación de la “visión” basada en procesos garantiza el control por “unidades” relacionadas controlando las diferentes “entradas” de información y artículos en cada dinámica, el “trabajo” efectuado en cada apartado junto con las necesidades de recursos que precisa” y las “salidas” de cada proceso que a su vez se convierten en entradas del siguiente. Todo de un modo claro y ordenado que permite marcar valores de referencia para cada fase de la entidad y el posterior control de datos y análisis (punto fundamental de las Revisiones del Sistema) de cara a la mejora progresiva y el marcaje de los objetivos de las organizaciones*.

Nota*. En enfoque de procesos se lleva a su "cota más alta" en los trabajos de reingeniería e innovación incremental de los mismos y contribuye en gran medida en el paso del Aseguramiento a la Gestión de la Calidad y acelera la llamada Curva de la Experiencia en la entidad.

Dentro de nuestro trabajo como consultores, en muchas ocasiones tenemos que “marcar” esta nueva visión de la empresa de cara a la Dirección de la entidad, de modo que se supere el “acotamiento” por departamentos o áreas preexistente en prácticamente todas las organizaciones. Es de reseñar que en nuestro trabajo formativo la concienciación de que los trabajadores de cada proceso son “proveedores” del siguiente y a su vez “clientes” del anterior es una constante en cualquier proyecto de implementación.

“La calidad es un gran plan de negocios.”

John Lasseter, Animador y Director de cine estadounidense.

Autor: J. Daniel Blanco