De la Comunicación y otros Problemas (por Pepa Castillejo Poole)

Érase una vez una gran empresa, de esas tan grandes que tienen departamento de comunicación interna. Tener un departamento de comunicación interna no es una cuestión intrascendente, nos indica que la organización, consciente de la importancia de su mensaje y de su propia dimensión, entiende que debe habilitar canales para que la transmisión de ese mensaje sea efectiva. Hablamos de cosas relevantes, en el mensaje se contienen no solo las directrices para la vida diaria, sino que están implícitos la misión y los valores de la compañía.

A esta empresa, en la que se fomentaba el amor por los colores corporativos, el ambiente familiar y el espíritu de servicio a los compañeros, llegó un día Antonio (nombre ficticio). Antonio era la ”bomba”, el “crack”, “un máquina”, el “fichaje estrella”… (insértese aquí cualquier comparación hiperbólica que se desee y aun así no podrá siquiera intuir la idea de lo que era Antonio).

Antonio era simpatiquísimo, de esas personas de sonrisa abierta y gracejo natural. Se incorporaba a fuerza de ventas, y venía con una larga trayectoria de éxitos a sus espaldas. Antonio llegó, vio y triunfó. A la semana todo el mundo lo conocía. Antonio vendía, sobre todo, a sí mismo.

Veo en estos tiempos como muchas personas reflexionan sobre como la distancia física de los compañeros de trabajo les complica las relaciones profesionales. Echan de menos la cercanía, quizás confundiendo cercanía con el espíritu colaborativo para con los compañeros al que aludía anteriormente. Desde esta visión puedes pasar años trabajando con un señor que está en Pernambuco, al que no has visto en tu vida ni verás salvo que decida mandarte una foto, que te va a ayudar cuando lo necesites, como tú a él. Y Antonio lo entendió rápidamente. Y como era tan majo, siempre ayudaba. Y si no podía, seguro que conocía a alguien que podía ayudarte.

¿Cuándo se torcieron las cosas? Pues es complicado definirlo exactamente, pero llegó un momento en que las expectativas de Antonio no se cumplieron y dejó de “vestir la camiseta”. Pero un “crack” nunca se muestra vulnerable, debe dejar traslucir su frustración de otra manera, así que comenzó a definir su estrategia: “Tengo algo que contarte…”, “sé de buena tinta…”, “no te puedo decir la fuente…”, “no digas nada, pero…” y la más inquietante de todas: “¡Tengo una bomba!” Antonio, cual espía de telenovela, dejaba entrever, sugería y, sobre todo, generaba expectación… ¿Contaba cosas importantes? ¿Acertaba? A veces sí, a veces no, pero eso no era relevante, lo importante era la novedad, la expectación y el ser partícipes del “secreto”.

El problema se planteó cuando se extendió el rumor de que esa rama de la empresa se cerraba. Y todos lo sabían de buena tinta, aunque no pudieran citar la fuente, ni dijeran nada, pese a la bomba de que se trataba. Y entonces, cuando los números cayeron, gerencia tomó cartas en el asunto, porque una plantilla desmotivada es una plantilla improductiva.

Esta historia es real, sucedió entre 2004 y 2005. A día de hoy, en esa empresa siguen hablando de la inminencia de su cierre. Se han producido reuniones, charlas, visitas de altos mandos, se han expuesto planes de desarrollo y futuro, se ha garantizado el trabajo del personal, pero todos saben que van a cerrar, en breve. Como hace casi 20 años. Los gerentes han ido cambiando y una parte importante del personal ha rotado. Es normal, nadie quiere estar en un negocio abocado al cierre. Solo hay algo que permanece inmutable y es Antonio, el de la sonrisa abierta y el gracejo natural.

¿Qué es el chisme?

Pues la RAE lo define como: “Noticia verdadera o falsa, o comentario con que generalmente se pretende indisponer a unas personas con otras o se murmura de alguna”. Los chismes o rumores en el entorno laboral tienen un excelente caldo de cultivo cuando se trata de empresas en las que no existe una buena cultura de comunicación. 

Y comunicar de manera adecuada no es solo recibir en el correo semanalmente la newsletter corporativa, ni tener un departamento de comunicación interna. Es conseguir que entre el personal cale la íntima convicción de que se puede decir lo que se piensa y lo que ocurre, no solo sin miedo a represalias, sino sabiendo que existen procedimientos para tratar el problema e intentar buscar una solución

No existe una buena comunicación interna si, quien tiene que hablar, se siente desprotegido, tiene la sensación de que sus comentarios van a caer en saco roto o simplemente es mirado con desconfianza.

 

 ¿Por qué funcionan los chismes en el ámbito empresarial?

 

·        Porque son transmisores de información.

·     Porque informan sobre las reglas no escritas de comportamiento del grupo, que facilitan la integración en el mismo de todo el personal.

·   Porque cohesionan. Hablar de terceros, para bien o para mal, es nuestra manera de crear relaciones.

·    Porque otorgan poder a quien los difunde, una suerte de halo de prestigio dentro del grupo. Siempre hay quien desea ser líder y siempre hay quien desea seguir al líder.

 

 ¿Qué puede hacer una empresa para gestionar la comunicación de manera efectiva?

 

·    No usar al chismoso para lanzar “globos sonda”. Por muy tentador que resulte esta técnica contribuye a reforzar la posición del chismoso, lo mismo que sancionarle, que puede acabar elevándolo a la categoría de mártir. Es importante alinearlo con los valores de la compañía.

·   No menospreciar la fuerza de la rumorología. Puede que luego sea tarde para emprender acciones.

·       Crear un plan de comunicación interna en revisión permanente. Es importante predefinir qué se va a decir, cómo, dónde y cuándo. Y decidir cómo actuar ante situaciones de este tipo.

·  Reunirse a todos los niveles jerárquicos para exponer problemas y llegar a acuerdos consensuados de solución.

·         Cumplir lo pactado, por todos los implicados.

·         Preguntar directamente al personal cuando se quiere saber algo.

·        Dar respuesta a las inquietudes del personal en un plazo razonable. Nadie va a depositar nada en el buzón de sugerencias si no sabe siquiera si se lee su aportación.

·       Hablar de forma comprensible a todos. La expresión “existen tensiones en tesorería” puede no ser entendida a todos los niveles. Decir “este año no tenemos presupuesto para organizar la cena de navidad”, aunque desilusiona, lo entiende todo el mundo.

·        No mentir, si no se puede hacer algo, no se puede y se debe explicar por qué.

·     Actuar, procrastinar hasta que el siguiente responsable tome la decisión no es un método de liderazgo efectivo.

·      Mantener la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace. No se puede defender ser una empresa medioambientalmente responsable cuando el personal sabe que se realizan vertidos ilegales, ni hablar de conciliación cuando se discrimina a las personas que ejercen el derecho a su permiso de paternidad o maternidad. Este tipo de conductas resta credibilidad a los mensajes procedentes de la alta dirección.

Postdata: Antonio nunca cambió de puesto en la compañía, se le conocía tan bien, que nadie quería tenerlo en su equipo…

Pepa Castillejo Poole

 Consultor en calidad, medioambiente y seguridad y salud en el trabajo. La formación la hacemos jugando.

 https://www.linkedin.com/in/pepacastillejopoole/

 Bienvenidos a nuestra web: http://www.exyge.eu/

 

 

La “simplicidad” de la implantación de la calidad

La implantación y mantenimiento de un Sistema de Gestión de Calidad en una organización sigue unos parámetros sencillos que conllevan, en el caso de su correcto mantenimiento a una sistemática de mejora continua, basado en las premisas de planificación, realización, verificación y actuación (PDCA: plan, do, check y act) y aplicando los principios de la calidad que supone un beneficio a medio y largo plazo para cualquier empresa.

Las fases a considerar en un proceso de implantación podrían ser las siguientes:

- Revisión general del conjunto de procesos/departamentos (que me perdonen los “puristas”) que conforman la organización. Dicha revisión debe abarcar el “flujo de información” de las diferentes áreas así como el conjunto de protocolos seguidos y documentación empleada. También debe revisarse la “interrelación” existente entre los diferentes departamentos (incluyendo el flujo de información y de los documentos reseñados) y considerarse la estructura organizativa (el famoso “organigrama” de la empresa”).

-    Realización de acciones de trabajo para “parametrizar” como deben adaptarse los procesos analizados en el punto anterior a los requisitos necesarios en un Sistema de Gestión de la Calidad (ISO 9001, EFQM, etc.) optimizando, en la medida de lo posible, los registros necesarios, su información necesaria así como los Responsables de cada acción.

-    Generación de la documentación del Sistema: procedimientos, instrucciones y manual que delimiten la forma de actuación “deseada” finalmente por la organización para que su metodología de trabajo, en todos departamentos, sigua las líneas previstas y determinadas tras el análisis y reuniones anteriores.

-     Proceso de “puesta en marcha” por parte de los representantes de la Dirección del Sistema marcado mediante la información a las diferentes áreas de la organización y realización de las acciones formativas precisas y comprobación del uso de los registros definidos así como del seguimiento de la documentación aprobada por la Dirección en relación al Sistema de Gestión. Comienzo de la recogida de datos de los diferentes procesos como paso previo al marcaje posterior de indicadores, líneas de mejora y objetivos del Sistema. En esta fase se efectúan las modificaciones y adecuaciones a los registros y documentos al comprobar su ajuste en la empresa.

-  Revisión general del conjunto de datos recogidos durante un periodo de tiempo suficientemente largo (generalmente un mínimo de tres meses y siguiendo las directrices marcadas por la norma de referencia) con objeto de marcar los indicadores de proceso (y sus límites correspondientes), las líneas de mejora de la organización y los objetivos de la organización para el próximo periodo (generalmente anual).

-     Realización de las Auditorías correspondientes, tanto la Interna como la efectuada por una entidad externa para la certificación y la adopción de las acciones de corrección y prevención necesarias para ajustar el Sistema y corregir las desviaciones detectadas con objeto de conseguir la certificación correspondiente.

A partir de la certificación el proceso se repite continuamente entrando en el ciclo de mejora continua (salvo por la generación de la documentación y el análisis en profundidad de los procesos de trabajo de la empresa) siendo alimentado el sistema por los datos, de todas las partes interesadas, que (incluyendo los requisitos y opiniones de clientes y con objeto de ganar su fidelización) se van recogiendo y analizando lo cual conlleva sucesivas adecuaciones documentales (las empresas no son estáticas en el tiempo), comprobaciones periódicas de que se siguen los procesos marcados en el Sistema de Gestión (especialmente en los primeros años), acciones formativas y revisión periódica y general de los datos (generalmente al año) con objeto de revisar indicadores, mejoras y objetivos de calidad, todo ello pasando por las correspondientes auditorías (internas y de seguimiento/renovación) que comprueban la corrección del Sistema de Gestión de Calidad.

En mi opinión como consultor el correcto análisis inicial donde se debe contar con todos los responsables de área implicados (y en especial con la figura del Representante de Calidad), la fuerte implicación de la Dirección de la empresa en la implantación del sistema junto con el “suministro” de los recursos necesarios así como la realización de buenas acciones formativas al personal, incluso apoyándonos en metodologías 5s o similares, exponiendo lo que se quiere conseguir y las mejoras previstas son mejores ingredientes para una implantación y un mantenimiento correcto de cualquier Sistema de Gestión de la Calidad, no debe olvidarse que el Sistema de Gestión de la Calidad es una herramienta interna de cualquier entidad y su objetivo final es la mejora progresiva de la empresa en el conjunto de procesos que la integran de un modo ordenado con la participación de todos los integrantes de la misma.

"Aumentando la calidad, aumenta la productividad, este hecho es bien conocido,...pero solo por pocos privilegiados." W. E. Deming.

Autor: José Daniel Blanco Alonso